绩效管理作业规范.pdf

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绩效管理作业规范绩效管理作业规范文件编号：

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2级第1页；共7页1.目的1.1通过有效的绩效管理，层层分解公司年度经营目标，实现组织目标与员工个人目标相互协调一致；1.2通过有效的绩效管理，充分调动员工的积极性，使员工将自己的目标和企业的战略目标相结合，并为了实现该目标，持续不断的努力；1.3通过有效的绩效管理，可以帮助各级部门及员工发现自身的不足，并帮助他们不断的改进，有效的提高运作效率和水平；1.4通过有效的绩效管理，可以在工作过程中不断修正方向，不断提高，大幅度避免不良绩效结果的发生；1.5通过有效的绩效管理，可以促进公司各部门之间、部门内部不同岗位及上下级之间的沟通和交流，增强公司的向心力和凝聚力。

2.适用范围本规范适用于上海斐讯数据通信技术有限公司及各子公司全体正式员工。

3.定义3.1绩效管理：

各级管理者和员工为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。

绩效管理的过程包括：

绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核、绩效反馈与改进等工作或活动。

3.2绩效考核：

考核者对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定团队或个人的工作目标完成情况，工作职责履行程度，并将考核结果反馈给被考核者的过程。

4.职责绩效管理是公司经营管理的重要组成部分,与每个部门、每位员工的切身利益休戚相关。

所以每一位员工有责任和义务参与公司的绩效管理工作，尤其是各部门主管，应视绩效管理是进行本部门管理的重要工具和手段。

4.1各级管理者4.1.1各级部门主管为本部门的人力资源管理者，也是绩效管理的第一责任人；4.1.2负责营造本部门绩效文化，宣导绩效管理理念，确保绩效管理工作的有效实施；4.1.3根据公司的发展规划及各阶段经营目标，制定本部门的绩效计划，并指导逐层分解；4.1.4进行过程管理，对下属的绩效达成进行过程跟进和指导，并记录关键事件；4.1.5指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；4.1.6与下属进行沟通，帮助下属分析、解决工作中存在的问题，规划职业发展路径，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；4.1.7对绩效管理中出现的问题随时与绩效部沟通，并提出建议。

4.2员工4.2.1学习并掌握公司的绩效管理制度；4.2.2理解或参与制订部门的工作目标和绩效指标；4.2.3积极配合直接上级讨论、确定本人的绩效计划；4.2.4在绩效实施过程中主动和直属上级保持沟通，明确方向和方法，并勇于承担责任；4.2.5认真做自我评估，结合个人发展规划，在上级指导下制定绩效改进计划和培训发展计绩效管理作业规范绩效管理作业规范文件编号：

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4.3绩效部4.3.1制定公司绩效管理办法，并根据公司绩效管理运行情况不断优化；4.3.2为公司各级管理者和员工提供绩效管理培训和讲解；4.3.3督导各部门的绩效管理工作，确保绩效管理各项规范得到落实；4.3.4绩效考核结果的统计和汇总；4.3.5协助、处理员工的绩效申诉；4.3.6建立、完善员工的绩效档案，为薪酬调整、晋升、奖金分配等人事决策提供绩效依据。

4.4薪酬绩效委员会4.4.1人员组成：

公司管理层、经选任的各平台/业务单元的领导、及外部的人力资源专家；4.4.2企业各项绩效管理制度的审定；4.4.3绩效管理中重大问题、争议或申诉的裁决。

5.流程图无6.管制重点6.1绩效管理的原则6.1.1明确公开原则：

公司绩效管理的内容、程序和责任有明确的规定，并向公司各级部门、员工进行公开；6.1.2客观原则：

公司绩效管理根据各级既定的计划和标准对考核对象进行客观的绩效评价，避免因为光环效应、新近性和偏见等带来的误差；6.1.3反馈原则：

公司绩效管理是以绩效改进为核心的，考核结果要及时反馈给被考核对象，同时与被考核对象进行有效的沟通，并及时对考核结果中有疑问的地方，按照规定程序做出解释或及时修正；6.1.4时效性原则：

一个绩效考核周期内的结果仅反映此周期内的绩效情况，不追溯至上个周期的内容，也不影响下个周期内的绩效考核，且在考核结束后，要及时完成绩效沟通和绩效改进；6.1.5差别原则：

对考核对象的考核成绩评定应有明显的差别，并且这种差别将通过绩效考核结果的应用，最终在薪酬、晋升等方面得以体现；6.1.6公司绩效与员工绩效挂钩的原则：

绩效管理包括公司、部门和员工三个层次，员工绩效应依据其岗位和层级的差异实现不同程度上的与公司绩效、部门绩效的挂钩。

6.2绩效管理工具6.2.1关键绩效指标（KPI）：

KPI是KeyPerformanceIndicators的英文简写，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的业务目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，其反映个人/组织关键业绩贡献的评价指标。

6.2.1.1KPI指标的来源：

公司的战略目标、业务流程的关键节点、部门及岗位职责。

6.2.1.2KPI指标的设定方法A）绝对值法：

以绝对值进行衡量，如报告数、销售额等；B）比率法：

工作产出清晰明确，能用数据量化，每一个周期内的实际产出与计划产出进行对比，或两个条件变量间的比值，如研发人均产值、项绩效管理作业规范绩效管理作业规范文件编号：

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2级第3页；共7页目计划达成率等；C）相对值法：

每一个周期的产出与过去进行同比或环比，如今年中级以上工程师的占比相比去年提高5%等。

6.2.1.3KPI指标的计分规则A）绝对比例法：

得分=实际值/目标值权重；B）相对比例法：

得分=（实际值-下限）/（目标值-下限）权重；C）比高法：

得分=实际值/最大值权重；D）比低法：

得分=最低值/实际值权重。

6.2.1.4KPI指标的赋值A）最低目标值：

最低目标值是公司的最低期望，出现这个数据时公司或部门的绩效会受到较大损害，当员工的绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为0；B）目标值：

目标值指正好完成公司对该方面的工作的期望时，该指标应完成的标准，其反映的是公司、部门或员工应达到的绩效表现；C）挑战值：

挑战值是指现实中有可能实现的目标，但难度非常大。

6.2.2目标设定指标（GS）：

GS是GoalSetting的英文简写，它是对KPI的有效补充，KPI用于衡量定量的工作结果，GS则主要用于衡量定性的工作结果，它相对难以量化，不是规律性出现的。

考核者通过观察被考核者的行为或事实按照事先设定的标准进行判断而形成考核结果。

6.2.2.1GS使用范围A）不易定量衡量业绩的岗位，如人力资源、行政后勤、财务等；B）需要很高的独特技能和专业知识的岗位，如审计、研发、财务等；C）新业务的拓展无法定量评价，如开拓新的市场、风险投资等。

6.2.2.2GS设定原则A）明确具体：

有明确具体的结果或成果；B）可以衡量的：

衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化；C）相互认可：

上级和下属认可所设定目标；D）可实现性：

既有挑战性又是可实现的；E）与企业经营目标密切相关：

所设定的目标必须是与企业紧密相关的。

6.2.2.3GS设定方法A）行为描述法：

在什么条件下，由谁在什么时间内完成什么工作，达到什么样的标准/（提交给谁审核）；B）关键事件法：

针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的绩效进行评价的方法；C）预期描述法：

通过考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准进行比较，来评价被考核者绩效的方法；D）分级描述法：

针对工作目标要达到的标准进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价，从而尽量减少主观打分的误差的一种方法。

绩效管理作业规范绩效管理作业规范文件编号：

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B0密级：

2级第4页；共7页6.2.3工作行为指标：

工作行为项的设置应是基于对达成“工作结果”目标有支撑作用，有管理牵引、改善作用的关键、重要的事项；以及对下属的能力发展计划。

6.2.3.1对“工作结果”有支撑作用：

如支撑“销售额、新客户开发”目标的“客户拜访”工作行为指标；6.2.3.2有管理牵引、改善作用：

如引导员工关注项目进度达成与项目节点反馈的“项目进度跟进与反馈（周汇报）”工作行为指标；6.2.3.3能力发展计划主要应用于员工能力的提升。

在制定员业绩指标的同时，上级应结合下属的表现与特质帮助其制定能力发展计划，帮助其明确能力提升的目标和方法，从而在工作中同时实现能力的提升。

6.3绩效周期主要包括短周期（月度/季度/半年度）与长周期（年度）两类。

6.3.1短周期以每个自然月/自然季度/自然半年度为周期；6.3.2长周期以每个自然年度为周期，即每年的1月1日至12月31日。

6.4绩效管理流程6.4.1绩效计划：

它是考核者与被考核者就如何实现工作任务和目标进行沟通，并将沟通的结果落实为书面绩效计划书的过程。

简单的说绩效计划就是做什么，怎么做，做成什么样。

绩效计划包括两个部分的内容：

一是工作结果部分，主要包括定量的KPI指标和定性的GS指标；另一个是工作行为部分，主要包括支撑工作结果，有管理牵引作用，以及员工个人能力发展计划类的行为指标。

6.4.1.1绩效计划制定的步骤A）被考核者依据岗位职责，在部门年度工作计划的指导下，确定自己下一个考核周期的绩效计划；B）考核者对被考核者的绩效计划进行审核，并根据部门工作计划对被考核者的绩效计划进行必要的调整；C）考核者需与被考核者就绩效计划进行详细的讨论，充分交流意见以达成共识后，在系统中填写绩效计划表。

6.4.1.2绩效计划是双向沟通的过程A）考核者需要向被考核者解释和说明的内容主要包括，组织的整体目标；为了完成整体目标部门的目标；为了达成部门的目标，对员工的期望；员工的工作标准以及完成期限的确定。

B）被考核者需向考核者表达的内容主要包括，自己对工作目标和如何完成工作目标的认知；自己对工作目标的疑惑和不解之处；自己对工作目标的计划和打算；在完成工作中可能遇到的问题和需要的资源。

6.4.1.3绩效计划的调整：

绩效计划一经制定，一般不做调整。

但如在计划执行过程中出现公司发展计划变更、组织架构调整、外部环境重大变化等显著影响既定的绩效计划实现时，可以进行绩效计划的调整。

但必需遵循以下原则：

A）平台负责人的绩效计划调整，须经分管领导批准后方可进行，并向绩效部备案；B）总监及以上岗位人员的绩效计划调整，须经平台领导批准后方可进行，并向绩效部备案；C）经理及以下岗位人员的绩效计划调整，须经其部门主管批准后方可进行，并向绩效部备案。

绩效管理作业规范绩效管理作业规范文件编号：

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2级第5页；共7页6.4.2绩效实施与辅导：

它是指考核者通过对被考核者日常工作的检查以及对工作关键节点的控制和监督，确保绩效目标达成的持续过程。

6.4.2.1绩效实施与辅导的主要工作A）及时发现问题，给员工提供帮助；B）纠偏员工的行为；C）收集绩效考核信息。

6.4.2.2绩效实施与辅导的方式A）正式方式：

会议、书面报告、正式会谈；B）书面报告：

工作日志、周报、月报、季报等；C）非正式方式：

走动管理、开放式办公、聚会等。

6.4.3绩效考核：

是针对过去的实际绩效与计划绩效目标间的差异做出的正式评估，以达到改进和提高今后绩效的目的。

6.4.3.1绩效考核的内容A）关键绩效指标（KPI）：

定量指标，实际完成值尽量采集第三方数据，对照目标值和评分标准进行评分，做到客观公正；B）工作目标设定（GS）与工作行为：

定性指标，根据实际完成情况，对照事先约定的评分标准进行评分。

6.4.3.2绩效考核的方法A）绩效考核的过程：

被考核者先自评，自评完成后提交给考核者评分，最终以考核者的评分为准；B）最终绩效总分=（KPI得分）+（GS得分）+（工作行为得分）；C）绩效总分范围：

绩效目标的设定基于SMART原则，即明确、可衡量、可实现、与目标职责相关、有时限性，为保障绩效管理的公平、合理、尺度统一，建议绩效总分理论上限为100分；D）绩效等级分布：

根据员工最终绩效总分，按照绩效等级分布规则对员工的绩效总分进行等级评定，绩效等级分为O（杰出）、V（良好）、G（合格）、I（需改进）、U（不合格）五个等级；E）绩效等级分布规则具体参见各平台的绩效管理制度操作细则。

6.4.4绩效反馈与改进，即绩效面谈，是指在一个绩效考核周期结束后，考核者与被考核者就这个周期内的具体绩效表现进行的沟通，帮助被考核者查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并针对不良绩效制定改进的措施和方法。

6.4.4.1绩效面谈的目的A）评估业绩：

评估上一个考核周期内被考核者各项绩效目标的完成情况，并将评估的结果反馈给被考核者；B）改善业绩：

针对完成情况不好的绩效目标，探讨原因，寻找解决方案；C）提供指导：

对被考核者工作中的困惑和疑问要给予指导和帮助，所需的资源要提供支持。

6.4.4.2绩效面谈的过程A）绩效面谈前的准备a.考核者的准备：

评定被考核者上一考核周期内的各项绩效指标达成情况，收集整理好与被考核者绩效指标相关的绩效信息，设定好下一阶绩效管理作业规范绩效管理作业规范文件编号：

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2级第6页；共7页段的绩效目标；b.被考核者的准备：

总结自己各项绩效指标的完成情况，思考下一个考核周期内的绩效目标，以及完成目标的计划，存在的疑问和需要的支持。

B）绩效面谈的实施a.被考核者简要陈述上一考核周期内各项指标的完成情况，并对自评的分数和依据进行说明；b.考核者根据被考核者的陈述，对于完成好的绩效指标要给予肯定和鼓励，对于完成不好的绩效指标，要有事实依据，并引导被考核者一起讨论原因，并制定改善措施和发展计划；c.面谈过程中对于被考核者提出的疑问和意见，考核者要耐心的倾听和解答，对被考核者提出的资源需求要提供支持。

C）考核者（面谈主管）在系统中填写绩效面谈表，供回顾与跟踪。

6.5绩效结果应用绩效结果主要应用于薪酬发放、薪酬调整、岗位异动、培训、中长期激励等方面。

6.5.1薪酬发放：

绩效工资计算与发放，具体详见【薪酬计算管理制度】；6.5.2薪酬调整：

以绩效为导向为薪酬调整原则之一，具体详见【薪酬作业管理制度】；6.5.3岗位异动：

绩效结果作为晋升、平级调岗、降级的参考维度，具体详见【员工异动管理制度】。

6.6绩效申诉各级部门和员工如对绩效考核组织流程、结果等有异议，可逐级反映问题并进行申诉，绩效申诉程序如下：

6.6.1被考核者对绩效考核的过程、结果等有异议，需在知悉考核结果后直接向考核者反馈问题，由双方一同进行分析讨论，并形成一致意见；6.6.2如被考核者与考核者讨论后仍对考核存有异议，被考核者需在前一次分析讨论结束后以书面形式向所在区域的人力资源部门递交相关依据、建议或提出申诉，并提供相关依据；6.6.3该人力资源部门需审核所递交的申诉材料，调查相关情况，确定是否受理该申诉，并反馈。

如不受理该申诉，则需向材料递交者出具不受理原因；如受理该申诉，需基于调查详情做出处理意见；6.6.4如申诉属实，可采取重新考核、调整考核成绩等方式解决，并呈报、备案至人力资源平台-绩效部，绩效部将对相关责任人进行处理；6.6.5如申诉者对人力资源部门驳回申诉理由不能接受或对处理结果不满意，可向人力资源总部或当事部门的上级主管部门提出申诉，如最终仍有争议，可提请公司薪酬绩效委员会进行裁决；6.6.6绩效申诉是各级公司、部门和被考核者的合理权力之一，公司人力资源部门应给予及时、正面答复。

6.7人力资源平台拥有本规范的最终解释权和修订权。

7.相关表单7.1绩效计划表（BH-012*）绩效管理作业规范绩效管理作业规范文件编号：

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2级第7页；共7页7.2绩效面谈表（BH-013*）8.相关文件8.1薪酬计算管理制度（HA620T-021）8.2薪酬作业管理制度（HA620T-026）8.3员工异动管理制度（HA620T-017）9.附件9.1绩效管理循环图评估结果使用评估结果使用：

员工发展计划培训薪资（奖金）发放人事变动绩效管理循环绩效管理循环绩效计划：

绩效计划：

活动：

与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划。

时间：

新绩效期间的开始。

绩效实施与辅导：

绩效实施与辅导：

活动：

观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议。

时间：

整个绩效期间。

绩效反馈：

绩效反馈：

活动：

主管就评估的结果与员工讨论。

时间：

绩效期间结束时。

绩效考核：

绩效考核：

活动：

评估员工的绩效。

时间：

绩效期间结束时。

绩效期间