最终版华为案例Word下载.doc
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（四）灵活巧妙的公关合作方式使得国际化发展道路更为平坦便捷
一、华为技术有限公司简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
是电信网络解决方案供应商。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
总裁任正非，董事长孙亚芳。
华为是全球领先的电信解决方案供应商。
华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带华为的经营领域涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长19%。
营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。
根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。
2010年7月8日，美国知名杂志《财富》公布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，华为首次入围。
继联想集团之后，华为成为闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。
图一：
华为经营领域
二、华为的国际化进程
不同民企采用不同的模式参与到全球经济中，比较著名的有海尔的“占据制高点”模式、联想的“蛇吞象”模式、TCL的“品牌共享”模式等，然而最有代表性的是“渐进式”模式，其中“渐进式”模式实施最好的企业就是华为。
华为自1996年实施国际化战略，2007年，华为海外销售额115亿美元，占总销售额的72%，从这个指标评价，华为是个真正国际化的公司。
目前，其产品与服务现应用于100多个国家和地区，以及35个全球前50强的运营商，服务超过10亿用户。
华为在海外设立了9个地区部，90多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。
华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。
采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
全球范围内的本地化经营，不仅加深了我们对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。
印度所、南京所、中央软件部和上海研究所等通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。
9个地区部
简要介绍
中国地区部市场
华创立于1988年，总部位于深圳，在北京、上海、南京、深圳都设有研究机构。
亚太地区部市场
202000年华为进入亚太地区市场，总部设在马来西亚的吉隆坡。
华为在亚太地区设立了13个代表处，本地员工达到70%。
东太平洋地区部市场
华为在韩国和香港设立了代表处和技术服务中心，本地员工达到70%。
中东北非地区部市场
总部设在埃及开罗，下设20个代表处，本地员工比例超过50%。
独联体地区部市场
191996年开始开拓独联体市场。
目前，华为在独联体地区10个国家设有代表处，本地员工比例超过80%。
欧洲地区部市场
22001年华为进入欧洲市场，总部设在英国的Basingstoke。
目前在26个国家设立了分支机构。
南部非洲地区部市场
191998年开拓南部非洲市场，总部设在南非。
目前50%的雇员为当地员工。
北美地区部市场
总部设在得德萨斯州的Plano。
2001年3月成立北美地区的子公司FutureWei。
拉美地区部市场
1997进入拉美市场，总部设在巴西圣保罗。
目前10个国家设有分支机构，本地员工比例为73%。
表一：
华为全球9个地区部统辖了大约90个海外代表处和33个国内办事处
时间
销售额
1999年
海外销售额5300万美元
2000年
海外销售额1.28亿美元
2001年
海外销售额3.28亿美元
2002年
海外销售额5.52亿美元
2003年
海外销售额10.5亿美元
2004年
海外销售额22.8亿美元
2005年
海外销售额32.8亿美元
2006年
海外销售额54亿美元
2007年
海外销售额约140亿美元
2008年
销售额达220亿美元
表二：
华为历年海外销售情况
走向国际市场，是华为持续稳定发展的根本出路。
华为走向国际市场源自于三个因素：
第一，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备发展国际市场的能力。
同时，针对爱立信、诺基亚、摩托罗拉等著名跨国公司，华为进入国际市场的产品定位集中在中低端，由此，能在很短的时间内获得生存和发展空间。
第二，华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的技术，使其在出口产品的价格变动余地较大。
第三，国内市场的各种政策瓶颈抑制了华为在国内市场份额的进一步扩大，不走出去，华为的高速发展必将受阻。
“走出去”是一个由被动到主动的过程。
国内市场特别是前、中端市场已被跨国公司占有，在国内迟迟不开辟新一代网络的情况下，华为已难有作为，走出去既是为了发展，更是为了生存。
可以形象地比喻，华为是在“内外夹攻”下走向国际的。
三、华为国际化战略和过程
华为的研发创新能力与思科、朗讯这些国际巨头相比有一定差距，而且后者在欧美市场已牢牢掌握了主动权，但华为的成本低，员工士气高昂，在这种情况下，华为采取了“农村包围城市”的战略。
华为先凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。
在有效进入发展中国家市场后，华为有重点有步骤地积极进入发达国家市场。
例如，华为以和谐共进、优势互补为原则，通过与摩托罗拉等成立合资企业，成功地进入美国数据通信市场。
而且华为也同NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好基础。
华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化，该过程可分为四个步骤：
第一步：
进入香港。
1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。
第二步：
开拓发展中国家市场。
重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。
1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。
2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。
第三步：
全面拓展其他地区。
包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。
在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。
此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
第四步：
开拓发达国家市场。
在西欧市场，从2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。
北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。
另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。
1999年，成立印度研究所。
2000年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。
华为成功地“走出去”了，并取得显著成绩，但与发达国家跨国公司比，还有一定差距，为了成功“走下去”，华为要不断提高自身竞争力，从以往的国际化过程中看出自身优劣势，提高优势，改善劣势。
通过对几位华为海外经理的深入访谈，本文总结出几点华为国际化进程中存在的主要优势和劣势。
u华为国际化的优势
1、产品性价比高、交付快。
华为全球中48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至超前完成工作任务。
华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。
2、客户导向。
华为根据客户需求提供产品和服务，在技术策略上华为考虑的唯一因素就是客户需求，反对技术人员闭门造车，鼓励员工与生产实践相结合，为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定每年必须有5%的研发人员转做市场。
此外，华为的“保姆式”服务也是其客户导向的体现。
3、企业文化和执行力。
华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。
不管员工职位多高，只要达不到绩效都会被撤职，这给华为各层领导很大压力和动力，所以他们都十分努力地工作，执行力非常强。
u华为国际化的劣势
1、品牌问题。
很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。
此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
2、研发基础环节薄弱。
华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。
通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。
技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。
3、营销模式。
国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。
但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。
有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：
一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；
二是与国际著名企业达成深度合作。
这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。
4、文化冲突。
很多华为员工对于当地文化不甚了解，语言不通，无法融入本地社会。
这在一些宗教国家最为明显，中国人大多无宗教信仰，缺乏与本地人沟通的桥梁。
中国员工普遍不善于融入当地社会，而且华为把生活起居安排的比较好，他们也失去了融入本地社会的动力。
从对华为国际化优势与劣势的分析中可以看出，华为形成自身的核心竞争力尚需时日。
Gartner的一份报告认为，在未来，良好的服务、当地化的组织策略和快速响应的机制，应该成为华为的核心竞争力。
本文也认为这是华为以后的发展方向。
美国私募基金贝恩资本和华为联合出价22亿美元收购3Com公司，其中，贝恩资本将获得83.5%的股权、华为获得16.5%的股份，并有权在未来增持5%的股份。
这一收购虽然获得了董事会的批准，却遭到了美国专门负责对海外并购交易进行国家安全审查的监管部门———美国海外投资委员会（CFIUS）的严格审查，从去年10月的30天常规审查，到后来追加的45天的二期审查。
尽管贝恩以及华为已经多次声明，收购不涉及安全问题，华为并不会取得3Com公司的控制权，但仍然遭到了质疑。
美国国会认为，华为技术上是一家私营企业，但华为从不公布股份持有人的资料，只是重复说“100％为员工所有，公司总裁只拥有1％的股份”。
华为负责人随即给予书面回应：
“中国政府并不拥有或者控制华为的任何部分或者给华为任何优待。
不仅中国政府、中国军队，而且任何商业组织都不在华为拥有股份。
”华为还表示，去年的政府合同只占全部销售额的0.5％。
2月21日，3Com公司正式表示，由于无法消除监管部门的顾虑，已经撤回了向CFIUS递交的申请文件，这意味着华为国际化步伐再次搁浅。
四．华为的人力资源管理体系初步确立
华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。
表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。
1995年，随着自主开发的C&
C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。
企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。
华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：
官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。
因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。
集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的钧等；
而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。
能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！
一位降职干部在大会上慷慨陈词：
“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！
”何等悲壮激昂的气概。
2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：
“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。
任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。
如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。
如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。
”1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。
建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。
各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？
华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：
人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
1、人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。
委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
2、行政与业务关系分离
华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部。
人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。
各级干部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归人力资源管理总部直接领导。
在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。
否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。
另外一个原因是，各系统的考核指标是不同的，由本系统的干部部来定，也能更有针对性。
3、懂业务的HR
什么样的人能做人力资源管理工作？
首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。
其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。
事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑峰教授为华为做咨询时就已经提出了。
业务关系分离的基础上，简单地说就四个字：
选育用留。
没有顿号？
确实没有，因为这四个只能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中。
他们纠缠的如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。
比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；
而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，实施上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是四个字了得！
不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这四个字就很容易理解了。
当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。
4、公平与效率之源考核薪酬处和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。
如何分配销售人员奖金1994年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。
起因是这样的：
两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对一种电信设备进行销售。
在乌鲁木齐销售得很成功，而在上海销售量只有几台。
若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元的奖金，而去上海的销售员只会获得几千元奖金。
公平吗？
显然不，因为两人面临的市场竞争压力截然不同。
这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。
华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人员努力程度、渠道建设等应该都是考核的重要标准。
因此，在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。
具体包括：
■把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；
■工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；
■公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。
在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；
■绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。
指标水平应当是递进且具有挑战性的。
有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。
华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来。
1、“人与职位分开”原则
如何调整员工工资到了1996年，公司人员规模进一步扩张，这是又出现了新的问题：
员工工资如何调整？
此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组。
1998年，华为建立了以岗位价值为向导的薪酬体系，这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即：
知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。
经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。
在这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。
对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。
2、高薪策略和员工持股
从1996年开始，随着华为风起云涌的人力资源体系建设，华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。
高薪策略和员工持股开始了。
高薪策略源自企业家精神的高效手段在华为工作，标志着“高额收入”。
只要是本科毕业，在华为的年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。
五、华为国际化进程中的人力资源管理变革
华为坚定地进入国际化的信心来自于经过长期努力构建的世界级的人力资源管理体系，其中包括以高绩效为特征的企业文化价值体系，职位分析与职位评价体系，任职资格体系，以职位为基础的薪酬体系，以绩效承诺和中期述职为主体的绩效管理体系，以员工持股、股票期权和虚拟股票权为主体的长期激励体系。
从创业阶段到国际化时代，华为的“狼性文化”正在悄悄地发生着和平演变。
华为管理模式的变迁，正是一个从中国式管理到混沌管理的质变过程。
1、华为基本法与“土狼”时代的成功法则
作为一家优秀的中国企业，华为曾经以一部企业“基本法”赢得了创业期的辉煌。
以“基本法”为代表的华为文化反映了任正非雷厉风行的性格和军事化的作风。
强烈的危机意识，使任正非早期的管理理念中略带“血腥”，他认为做企业就需要狼的精神。
因为狼有让自己活下去的三大特性：
一是敏锐的嗅觉；
二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；
三是群体奋斗。
这种凶悍的企业文化，使华为不仅在中国内地赢得成功，甚至在国际化初期也一度令跨国巨头寝食难安。
在创业初期，华为管理的军事化彩色异常突出。
据说每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床，供员工午休和晚上加班时睡觉用。
这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。
华为还以严明的纪律著称。
有一次华为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。
历时4个小时，没有响一声呼机或手机。
散会后，会场的地上没有留下一片垃圾。
华为的军事化管理还反映在其对于外界和传媒的刻意低调。
从1987年任正非
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