价格战不仅要打更要打赢.docx
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价格战不仅要打更要打赢
价格战不仅要打，更要打赢
降价是找死，不降是等死。
因为今天价格的让步，极可能就是明天的市场没落，通常会让我们处于更不利的“江湖地位”。
面临竞争对手的价格战时，是降还是不降就成了企业决策者最头疼的问题。
和其他行销决策的效果相比较，调整价格的收效显然要快得多，因此常被企业决策者拿来作为解决眼前问题的特效药，可是他们大都忽视了一个最根本的管理思维：
要制定一个对公司获利率有高贡献度的订价策略，在决定每一决策时，均须考虑它们对未来竞争为与获利率的影响。
一、价格战，很难说“不”
在垄断越来越难以存在的今天，几乎没有一家企业能避免价格战或对价格战视而不见，在我国，即使是不允许外资、民营企业插手的铁路运输，它也要直面市场的挑战――航空公司、客车运输企业等的价格竞争。
我们时时、处处都可以看到价格战：
上个月还是800元的同一型号的彩电，这个月的惊喜价可能就不到700元，刚刚声称绝不跟随降价的厂家，也有可能随即将价格下调10%。
即便是只有几家企业的一个行业，也有可能狼烟四起，像中国移动与中国联通，本来在双向收费的池塘中游得悠哉游哉，但小灵通的搅局，让原本平静的市场火花四溅。
目前，市场上的价格战有两种：
一种是主动进攻，另一种是被动应战。
它们的划分不是绝对的，在某一个阶段，它可能是被动应战，而在另一个阶段，它就可能是主动进攻，反过来也有可能。
在上一节“低成本战略”中，我们谈到的较多的是利用低成本优势来主动发起价格战和获得更高的利润，在本节中我们就将更多地谈论如何应对他人发起的价格战。
因为，决定何时回应竞争对手的挑衅行为及如何回应他们，是价格战的成败关键。
一般而言，市场占有率高的企业不愿意打价格战，因为价格的下降必然导致利润的下降，但面对以夺取市场为主的价格战发动者，许多市场领导者也不得不选择参与价格战。
因为他们相信：
一、争取一名新顾客的成本远高于留住一名老主顾的成本（大约是6倍）；二、售价虽然降低，起码还能赚到一点利润，若顾客被抢走，就连薄利都没有了。
不仅是行业领导者，几乎每一家企业都必须学会这一招――如何打赢价格战。
二、价格进攻，不必然赢
价格战无疑是一把双刃剑，主要体现为：
一方面，价格战是一把经营利器，它可以帮助企业攻城掠地，如小灵通在通讯市场的风生水起；它甚至可以带来企业期盼已久的领导地位，比如“价格屠夫”格兰仕最后得以称霸全球微波炉行业。
另一方面，价格战可能还未杀敌人时，就先伤了自己，它也可以造成整个行业的地震，损人不利已，如20世纪末的价格战，先后令我国彩电行业、VCD行业元气大伤。
所以，我们必须认识到，价格战不必然只带来赢的果实，它还有我们可能意料不到的代价：
1、从消费者角度而言，他们在尝到价格战的甜头后，那些对品质要求不太高，或价格敏感型消费者自然就会选择价格最低的产品，但是，价格最低的产品并不一定是你生产或销售的。
而且，精明的消费者会采取观望的态度，等待下一次厂商家的血拼。
这也就是说，我们不降价，就无法推动自己产品的销售。
这一点以消费者在超市里购买特价商品的行为表现得最为明显。
2、在价格战第一回合落败的竞争对手，极可能会选择再压低自己的价格，好在第二回合中扳回一局。
这时，对于竞争对手的这轮降价行为，我们又不得不采取相应的回应策略。
这样，周而复始，成了一种循环，成了一种经常性行为。
当降价成为一种经常性行为，而商品的销量增长又不明显时，财务上的失血就是必然的，它可能导致企业现金流困难。
3、在价格战中，大公司付出的成本远高于小公司，因为前者拥有较高的市场占有率，受到降价的影响相对较大。
4、竞争者或许被淘汰出局，它们原有的资产却仍留在市场。
在价格战中，竞争者力量被削弱，因而被迫拱手让出市场。
然而，它们可能会用极低的价格出售其资产，创造出一个成本更低、行为更不可预测的新竞争者。
5、每经历一次价格战，幸存竞争者的力量又衰弱一分，因为它们能够拿来继续作战的筹码越来越少。
20世纪90年代末的彩电企业多年来彼此恶斗的结果是，财务状况一家比一家糟糕。
这就是最好的例证。
因此，认清价格战可能带来的风险，将有助于我们制定正确的战略：
到底要不要参与价格战？
参与的程度是多大？
公司应如何制定防御性的竞争策略，将自己与竞争对手价格战的伤害降至最低？
……
在制定价格决策时，企业绝不能只考虑下一季度能捞多少，或仅为了达到短期销售目标。
价格决策的主要目的，应是强化公司的长期获利能力。
就像下棋一样，一次只能看到一步的棋手，败给可以看到几招后该怎么走的棋手，是必然的结局。
三、回避还是应对？
当竞争对手采取降价作为竞争手段时，我们有两条途径可以选择：
第一，是回避价格战。
回避也有两种方式，一是视而不见（要强调的是，这种视而不见并非是任对手作为，而是在适当的时候也可采取一定的策略进行防御，但不参与价格战）；一是采取差异化战略来重新对市场进行细分。
第二，是正面应对。
我们在采取正面应对时，必须要系统地思考究竟哪一种方法最为合适。
1、回避降价，视而不见
许多企业领导人在遇到价格战的威胁时，往往是慌了手脚，忘记了用理性态度去思考。
他们以“策略性”的降价行动应对竞争者的挑衅行为，却未考虑其行动对获利率的影响。
这种做法是非常不可取的。
我们不主张这种“割喉战争”行为。
然而，我们并不是建议企业领导人应任人宰割，不要做任何防御市场占有率的动作或绝不发起任何价格战，而是提醒企业领导人，在进行市场保卫战或发动降价战之前，必须仔细权衡“这些行动的长期策略性后果，与它们带来的潜在短期利益”孰轻孰重。
我们认为，在决定应对竞争者的降价行动之前，应自问：
从采取应对的成本及可能得到的利益来评估，值得这样做吗？
或者，我们能否审慎思考，拟定另一个应对方案，而达到与之同样的利益呢？
当沃尔玛决定到西尔斯（Sears）的传统大本营――离城市约几百公里外的市郊市场开设连锁店时，后者开始意识到事态严重了。
在价格上，西尔斯根本无法和沃尔玛全面相抗衡，一方面是沃尔玛拥有高效率的配销系统，另一方面是西尔斯必须负担昂贵的租金。
惟一合乎逻辑的应对是“调整”心态，接受沃尔玛是同一市场竞争者的现实。
调整想法并开始接受威胁的事实，与忽视该威胁或正视该威胁是不同的。
调整意味着商家主动调整竞争策略，将威胁的负面冲击降至最低。
西尔斯的调整策略包括：
放弃低边际的产品线；重塑其销售流行商品的形象；尽量少与沃尔玛竞争，而多与一般的百货公司竞争。
如果应对降价措施的成本低于流失的生意，那么企业领导人针对价格采取应对措施即属合理。
反之，如果竞争者的挑衅动作预期只会对一小部分营收产生威胁，在此情况之下，忽视这一威胁而流失的生意，可能远低于采取报复行动必须付出的成本。
换言之，面对小小的威胁，一家企业决定采取全面降价措施，以避免流失一小部分生意的做法，其代价无疑是非常高昂的。
即便是面对大威胁，报复成本有时也会大于所获得的利益。
一旦遇上竞争者的价格攻击，企业原有的顾客可能会流失几成呢？
企业领导人一定要准确掌握暂时流失生意的量，亦即某些顾客可能为了尝试新鲜事物而暂时转换品牌，稍后又会回流。
这一点对我们的决策非常重要。
扣除掉这些暂时流失的生意，就是永远流失掉的生意。
例如，街角新开了一家打着超低价口号的杂货店，即使已开了若干年、整个街道的人都熟知的老店立刻把价格压到和新店一样低，其原有一部分的生意还是会被抢走。
再者，有些顾客可能单纯因为喜欢到新商店购物，或因为新店离他们居住的地方比较近，就算新店没有价格优势，他们也会一去不回头。
一旦新进入者争取到一些生意后，它也会发现，一再地降价对自己也是不利的。
双方若都能体会到这一点，就会从价格竞争转到以其他要素为基础的竞争。
而这一发展对双方而言都是有利的。
在某些产业，新进入者必须投入巨额资本，以建立固定的制造设备。
当他们完成这些必要的投资后，一定会想尽办法让投资的设备开始运转，而且通常会通过价格竞争手段。
此时，老企业若采取自行调整的策略，任由新进入者运转其资本设备，使之成为一个低边际利润的事业，未尝不是一件好事。
市场占有率流失当然会令人泄气，但和打一场价格战相比，这种做法成本真的较低。
简言之，如果竞争者已无路可退，只有选择一再降价这一条路，并且它的损失将小于防御者，此时，防御者的最佳短期策略，就是任由竞争者取得市场占有率。
当然，防御者应主动管理这一过程，以免竞争者采取更具侵略性的价格攻击手段，这就是我们前面强调的并非全不作为。
就这一点来说，企业领导人不妨参考以下三个原则：
（1）、让竞争者也尝到些许苦头。
企业领导人不妨让连续降价的竞争对手发现，再降价的话，他们也会蒙受一些损失。
具体做法是，先让他们做到一些生意，让他们尝到一些甜头，然后设法让他们明白一件事――如果他们继续使用降价手段，企图争取更多的生意，不仅新增生意的利润会降低，就连原先争取到的生意，其利润也会跟着降低。
（2）、将竞争者引到价格敏感型的低边际顾客区。
允许竞争者取得特定的顾客细分市场，这些细分对我们自己造成的伤害降到了最低，而对手却最容易受到价格战的伤害0。
（3）、筑起转换壁垒，不让价格敏感度低的高利润顾客区被竞争者侵入。
针对自己企业最有利的顾客细分市场，展示出独特的价值定位，从而筑起转换壁垒。
具体而言，就是赶紧去拜访那些高利润边际顾客，和他们签订长期合约，答应提供他们特殊的服务或价格让步，从而在竞争者未发动价格战时，我们就已在谈判桌上赢得了生意。
2、超越竞争，差异化生存
差异化战略是一种回避价格战的有效手段，因为有许多在前面我们提到的价格战的不利之处，所以如果能够找得到能为市场所接受、并可以带来更多获利的差异化的途径，它将比应对价格战有利得多。
随着电信业竞争格局的形成，电信业的竞争大有愈演愈烈的态势。
而近几年来的经验表明，每当市场竞争加剧，市场上众多的企业最先想到的战术总会是价格战。
电信业的竞争也曾经一度陷入价格战的泥潭。
然而，对于电信商中国移动而言，它的新品牌“动感地带”（M-ZONE）可以说是成功地打造出了一条差异化道路，也许对整个电信产业告别价格战的竞争，也将有重要的影响。
“动感地带”是中国移动在激烈价格战中的一招高明的差异化策略。
“动感地带”的目标客户群很明确：
ARPU（AverageRevenuePerUser，平均用户收入）值中低水平，但数据业务比重高，15-25岁的年轻一族，其品牌特性为“时尚、好玩和探索”。
而品牌的特性要靠业务来支撑，因而在业务的设计上，“动感地带”就以“新颖、丰富、有趣”为主要出发点。
中国移动深入研究了这个年龄段的人群的消费特点，并根据这些特点对语音业务和数据业务进行了选择，组合出适合他们的业务和资费。
对消费群体进行细分然后再针对特定群体进行差异化营销，这样在市场竞争中就可以有的放矢，相对国内的其他运营商，中国移动的品牌定位进入了新境界。
“动感地带”的目标用户在15-25岁这个年龄段，这个目标人群正是预付费用户的重要组成部分，而预付费用户已经越来越成为中国移动新增用户的主流。
抓住15-25岁这个年龄段的年轻客户，也就是抓住了绝大多数的新增用户。
差异化除了可以跳出价格战的泥潭外，还可以促使企业升级，不仅是企业，这在国际间的竞争中都可以得到体现。
上个世纪7、80年代末，日本挥动价格的利刃把美国的彩电、相机、录像机等电子消费品打得一塌糊涂，美国痛定思痛进行审视，发现由于人工费用居高不下，自己在制造业的优势已不明显，美国的优势在于美利坚民族的创新精神和无与伦比的高等教育，于是美国把产业重点集中到软件信息产业、纯智能产业、核心零部件等方面。
当时，日本的上升势头很猛，消费电子产品横行全球各地，世界各地都在说日本如何厉害而美国好像不行了，即使是一般的美国民众都觉得在经济上被日本人打败了，一直到90年代中期，大家才恍然大悟，其实美国是有意调整国家战略，主动从传统制造业退却。
今天，我们可以看到美国依然是世界上唯一的超级大国，而日本即依然在低迷中徘徊。
3、直面参与，不得不打
当我们无法寻找到有效的差异化途径以回避价格战时，直面价格战就成了唯一的选择。
当面对竞争者的攻击性价格行动时，我们应冷静思考，并遵循以下几个原则：
原则一、大幅降低报复行动的成本
1、自己的产品来打自己的产品。
亦即让自己的部分产品以竞争对手产品的替代品的面貌出现，形成金字塔型产品结构，构筑利润区。
具体做法是，当竞争对手发动价格战时，企业不妨采用副品牌策略，正品牌依然以高品质等为诉求点以维持高价位，副品牌删除掉一些不敏感的功能以降低成本，通过副品牌来抵御竞争对手的低价进攻，这样，企业只牺牲一小部分利润就可以维持住原来的市场及高端产品的利润。
例如，就在个人电脑兴起之际，人们对于可用来绘图的廉价半导体需求开始逐年激增。
由于不少竞争者推出品质较差但价格便宜的产品，英特尔（Intel）的生意因而流失了不少。
但英特尔并未降低其旗舰产品奔腾（Pentium）芯片的价格，而是创造了一个叫作赛扬（Celeron）的副品牌芯片。
由于Celeron芯片的设计大多源于Pentium，不仅没有什么设计，且制造成本也相对降低了不少，因而能够低价销售。
在应用于商业网络及数据密集的应用程序时，Celeron芯片的表现确实不如Pentium，但作为个人电脑，两者差别不大。
这是英特尔为了要将Celeron可能对Pentium造成的影响降至最低，而在设计Celeron芯片时刻意动了一些手脚。
市场一旦成熟，通常会切割成许多细分市场，正因为有这种大环境，英特尔的副品牌策略才能奏效：
同时服务多个顾客细分市场，而无需调低Pentium的价格。
2、针对特定地区、配销渠道或产品线调整价格。
这也是一种有效的手段，这样做的一个可能后果，就是竞争者的损失比你的损失还大。
富士胶卷（Fuji）刚杀到美国市场时，即采用低价促销策略对柯达公司（Kodak）发动了进攻。
面对来势汹汹的进攻者，柯达的应对若稍有不慎，便有可能引发一场价格大战，进而危及该公司在美国的市场占有率。
经过慎重考虑，柯达采用了以其人之道还治其人之身的策略――到富士胶卷的大本营日本去作促销活动；这一报复动作的主要目的，倒不是柯达想要防御该公司可能被波及的生意，而是要迫使富士立即停止“可能损及柯达在美国市场生意”的杀价促销活动。
3、针对可能受竞争者降价影响的顾客调整价格。
以廉价为诉求重点的竞争者，通常无法完全取代原有供应商的地位，但他们总能夺走原有企业一部分的顾客。
以航空公司为例，假如有一家航空公司以低价格作为竞争武器，那么其它的企业可以推出“常客积点”之类的计划，比如可以诉求说坐本公司客机飞行多少公里后就可以享受多少折扣，或者是赠送相应的飞行里程数，这样就可以留住已有的顾客。
现在，这种方式几乎被所有的航空公司所采用。
4、增加竞争者打折扣的成本。
竞争者自有他的顾客群，当其仅针对新顾客打折扣时，我们无需降价，而是通过采取特定行动，即可达到报复该竞争者之目的。
具体做法是，我们主动告诉那些未得到折扣好处的顾客他们正受到不公平的对待。
这一招不是太光明，但商战中只要使用得比较巧妙，还是可以避免批评的。
比如，就有这么一家电脑供应商，当它得悉一家竞争对手的老客户并没有获得竞争对手新推出的优惠活动后，就展开了“策反”活动，该老客户确认该消息后大发雷霆，当即转而牵手该电脑供应商。
原则二、不要将价格战当作一项长期事业来经营
如果将价格战作为一种武器加以运用，长期下去必然造成财务失血，与其损人不利已，不如容忍别人共同来蛋糕，只要大家愿意共同把这个蛋糕做大。
作为管理顾问，有一回一家制药企业来向我们求助。
该公司企业领导人指出，他们公司正面临新进入者的低价攻击，不知道该怎么应对。
当我们告诉他们，采取价格竞争失之草率时，他们都大吃一惊。
我们进一步说明，惟有站在对方立场看问题，才能看清所面对的竞争情境。
由于新药没有任何临床优势，除非商家把价格压得很低，否则患者是不可能主动尝试的。
对该新药厂来说，它非得把价格压到最低不可，否则根本不会有任何生意上门。
这是毫无退路的做法了，因为它已投入巨额资本进行新药的研发。
在此情况下，就算以低价争取到生意，能够帮助该公司分摊一部分的研发费用，也是值得的。
因此，如果这家制药公司决定随着新厂的脚步起舞，把产品售价降到和竞争者相同的水准，可预见的是，竞争者一定会进一步降价。
尔后，双方将你来我往，直到其中一方不再跟进为止。
这一方很可能是原来的制药公司，因为它会发现：
降价越多，损失就越大，因为它原本拥有广大的市场。
如果该制药公司决定，最终还是让新厂拥有价格优势算了，那还不如一开始就不去理会竞争者的动作，让双方的价格差距一直维持在那里。
在维持市场占有率方面有一个常被人误解的观念：
拥有高市场占有率就等于成功。
我们当然可以成功地守住市场占有率。
然而，请记住，企业的使命不是守住市场占有率，而是获利，这是经营企业的天条。
针对对手的价格挑衅，短期促销是一种可取行为，因为价格一旦降下去就很难再调回来了，但是通过短期的促销，一方面可以传达信息给消费者，企业是在对消费者进行价格让利，另一方面也可以在短期内抵消竞争对手的价格冲击。
我们有一个咨询客户，该公司领导者告诉我们，企业市场细分的价格一定不能高于竞争品牌，因为企业市场价格常会连带影响零售市场的价格。
这两者的关系毫无疑义，接下来的重点，应是了解前者对后者的影响到底有多大。
因为就该公司而言，企业市场不断降价，已到了低于制造成本的地步了。
我们做了一次小规模的市场调查，询问消费者为什么开始使用该公司的产品，得到的结果是：
只有60%的受访者是因为听到企业市场的降价消息，才转而使用该产品的。
基于这个简单的数字，我们评估，为了不让竞争者抢走一小部分的零售市场生意，而连续调低企业市场细分的价格且到了入不敷出的程度，实在不值得。
我们发现，改用促销手段增加零售生意，也比通过降低企业市场价格去刺激零售市场便宜得多。
原则三、尽可能找出更多的应对武器
1、选择非价格的营销工具，应对竞争者的挑衅行为。
例如，大型企业就可以增加广告预算，通过高强度的广告轰炸，减轻来自小企业小品牌的价格冲击，因为这些小企业小品牌一般没有庞大的资源可用于调度。
2、增加产品附加价值，并使之成为价格竞争的替代方案。
这种做法的成功关键，在于要做到让企业提供产品或服务的成本，低于竞争者提供同级产品或服务的成本，而非用品质战或服务战来取代价格战。
例如，你自认为产品品质优于竞争品牌，不妨考虑延长产品保质期限；如果你们公司在更多地区设有服务中心，不妨考虑提供更快速的服务。
近年来，面对新兴航空公司的削价竞争，许多大型航空公司纷纷提出累积里程的优惠方案。
它们之所以推出这样的非价格应对策略，一方面是因为它们拥有较多的航班，累积里程比较快速，另一方面是这些公司飞行的城市较多，让乘客拥有更多的选择。
原则四、不要将对手逼到死角，除非你是绝对老大，或者，你所在的行业是个“鸡肋”行业
将竞争对手逼到死角的一个后果，便是对手无可奈何地将资产出卖，而出售的一个后果就是有一家更为强大的企业接手，如此，你就是自己制造了一个更为强大的对手。
这样的例子在商场中并不鲜见。
当然，如果你是行业的绝对老大，那么利用规模优势你可以向垄断进军。
格兰仕便是这么干的，它的价格战打得非常有策略：
规模每上一个台阶，就大幅下调价格。
格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇，这个目标十分明确。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异。
当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举，堪称把微观经济学、管理会计学中的量本利分析与营销学科学结合的典范，难怪连海尔的张瑞敏都直呼“预想不到”。
另外，如果我们所在的行业是一个利润薄弱的“鸡肋”行业，毁灭较弱竞争对手的做法才有意义，因为在一个利润微薄的产业，不会有新竞争者想来分一杯羹。
原则五、教育价格战的作蛹者们
教育价格战的作蛹者们，就是要让他们明白：
价格战不符合大家的利益。
这样做的主要目的，是说服竞争者同意放弃削价竞争手段。
积极防御的主要目的，是要让竞争者了解，削价竞争并不符合财务利益，因此未来它最好不要再犯同样的错误。
以美国航空公司（AmericanAirlines）的业界老大地位，遇到同行企业向它挑衅几乎是家常便饭，其中还有不少成本结构优于美航。
美航偶尔也会选择性地应对，但通常将应对时间与应对强度限制在一定范围内，从而向挑衅者发出讯息：
只要对方撤回威胁，该公司愿意回到原先的票价水准。
当同行发现，美航的确有能力做出更符合成本效益的防御措施后，这类的挑衅通常只维持数天，甚至数个小时的寿命。
许多企业领导人往往因为不愿意示弱，轻率地采用了正面对决手段，引发了造成两败俱伤的价格战而不自知。
更有利于公司长期利益的做法，是找出最适合采取忽视、调整或报复的时机，而非一味地采取价格竞争手段。
这里有两个一般性原则，在发展竞争策略时，企业领导人应时刻牢记在心：
绝不加入一个你不可能赢的竞争游戏。
要打，就打一场我们有相对竞争优势的战争，不要去打一场我们处于相对弱势地位的战争。
我们也不要随意发动折扣战，除非是评估过，我们可以获得可观的短期利益，而且竞争者的长期应对，也不会让我们支付更多的成本。
要打，就要从己方优势为攻击点。
切勿遵照竞争对手的游戏规则（由竞争对手选择其优势）；一定要选择有利于我们的规则。
当然，这表示我们必须说服市场相信：
我们的优点对它而言很重要。
在敌意甚浓的市场环境，这两个原则尤其重要。
在这样的环境，企业领导人必须谨慎地选择正面对决的策略，并审慎决定应如何策略运用公司的优势。
如此，我们就不会看到那么多毁灭性的价格报复行动了。
另外，我们还可以通过自问以下四个问题，以决定要不要参与价格战：
1、是否有哪一种应对策略，其成本比参与价格战后可防止的流失生意还低？
2、对方会将降价进行到底吗？
3、连续应对竞争者削价动作的成本，是否仍低于可防止流失的生意？
4、如果任由竞争者取得一部分市场占有率，我们在其他（地理的或产品的）市场的地位会面临风险吗？
四、何时该降价？
在某些条件下，企业领导人确实应采取价格竞争：
1、当公司拥有巨大的、持久的成本优势时。
这一条件的重点是拥有成本优势的程度。
在某个产业，如果竞争者已投入巨额资本，或有很高的固定成本，而我们只有很小的成本优势，通常不适合进行价格竞争。
那些已投入巨额资本，且固定成本很高的竞争者，常用价格竞争打败对手，成功后，其巨额的固定成本就可以分摊到更多顾客身上了。
除非我们已拥有可观的成本优势，否则率先降价必然会引起竞争者的应对。
许多价格战就是这样引发的。
西南航空（SouthwestAirlines）与沃尔玛百货便拥有这种巨大且持久的成本优势，因此它们可以通过价格战维持业绩增长。
然而，绝大多数的企业并不具备这种成本优势。
2、当企业领导者有很充足的理由相信，竞争者不能也不会应对其价格竞争行动时。
倘若某个公司规模很小，或企业领导人将其降价行动隐藏得很好，不被竞争者察觉时，他们就可以采取降价行动。
3、当一家公司的策略性目标为“不管获利率如何，非扩大市场占有率不可”时。
某些产业被政府选定为重点成长部门，并获得政府扶持，即为此例。
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