物业经营管理必过提纲第十章写字楼物业和零售商业物业经营管理Word格式文档下载.docx
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物业所有人与使用人满意率最大化。
（三）微观目标
微观目标也就是写字楼物业管理处各部门的岗位目标。
写字楼物业管理的微观目标可以参照建设部制定的《全国物业管理示范大厦标准及评分细则》，其中共为写字楼的物业管理提出了九个方面的要求，分别为：
基础管理、房屋管理与维修养护、共用设备管理、共用设施管理、保安及车辆管理、环境卫生管理、绿地管理、精神文明建设和管理效益。
四、写字楼物业管理的工作模式
写字楼物业管理关注的重点是租户对其所使用的物业的环境感到满意并希望继续租户该物业。
写字楼物业管理工作中的每一部分工作，都应以满足当前租户的需要并吸引未来新租户为中心。
（一）物业发展目标：
这是物业的市场定位。
在一宗空置的收益性物业寻找合适的租户之前，物业管理师必须清楚地了解其所管理的物业在当地同类竞争性物业市场中的地位。
（二）物业管理目标：
该目标的制定过程实际上是在物业发展目标和物业管理实际工作的各个方面之间找到一个现实的平衡的过程，尤其是租户管理和财务管理的目标与内容在制定战略性管理目标及其规划时应该很好的协调。
（三）租户管理：
也即承租人管理，其目的是为当前的租户提供满意的服务，并在其租约期满后能够续租，同时也为物业创造一个良好的声誉，并以此来吸引新租户、提高市场竞争力和物业租金。
（四）租务市场管理：
包括吸引和发现可能的租户、对租户进行评估筛选并与其进行租约谈判、最终签订租赁合同。
（五）租赁期间管理：
主要指租户履行租约义务的监督、制定有效的租金收取政策、服务费管理、租金调整、续租谈判和租期结束时的管理等工作。
（六）人事管理
（七）建筑物管理
（八）财务管理
管理和确保业主的财务收入是物业管理最重要的一个责任。
（九）经营状况评估
五、写字楼物业管理的内容
包括制定管理计划、物业市场营销、制定租金收取办法、物业维修养护、安全保卫、协调业主与租户的关系、组织与控制等。
租金和其它物业相差不大，则物业的特性和质量是吸引租户的主要因素。
租户是否租用物业，取决于对目前和未来所提供的空间的满足感和所需支付费用的承受能力。
加强市场宣传的最终目的是签署租赁合约。
制定租金收取办法的目的是尽量减少由于迟付或拖欠租金而给业主带来的损失。
能否实现预期的物业管理目标，是物业管理工作有效与否的标志。
如果业主能不过问物业管理企业的具体工作，而又对物业管理师能及时处理所遇到的问题抱有信心的话，那物业管理的组织与控制就是有效的。
六、写字楼物业管理的策略
（一）分阶段提供物业管理服务，清楚界定服务范围
一般可以分为竣工交接、二次装修和正式运行三个阶段。
（二）确保提供“合同服务”，适时提供“超值服务”
（三）合理保证非收益部分的使用需要
1、共用空间的合理配置
2、管理服务空间的合理配置
3、设备空间的合理配置
第二节写字楼租赁管理
一、写字楼的租户选择
（一）租户的商业信誉和财务状况
一宗写字楼物业的价值在某种程度上取决于写字楼租户的商业信誉。
（二）所需面积大小
包括：
可能面积的组合、寻租者经营业务的性质和寻租者扩展办公室面积的计划。
（三）需要提供的物业管理服务
二、写字楼租金的确定
（一）计算可出租或可使用面积
在量测写字楼面积时有三个概念非常重要，即建筑面积、可出租面积和出租单元内建筑面积。
可出租面积＝出租单元内建筑面积+分摊公用建筑面积
出租单元内建筑面积＝出租单元内使用面积+外墙、单元间以及单元与公用建筑空间分隔墙水平投影面积的一半
不同国家计算各类面积的区别在于可分摊公用建筑面积上。
写字楼出租中，常常用到R/U系数，即可出租面积/出租单元内建筑面积。
租户使用的面积就是出租单元内建筑面积，但租金要用可出租面积计算。
（二）基础租金与市场租金
在一定的市场条件下，某宗写字楼物业的整体租金水平主要取决于物业本身的状况和物业所处的位置。
在确定租金时，一般应首先根据业主希望达到的投资收益率目标和其可接受的最低租金水平确定一个基础租金。
当算出的基础租金高于市场租金时，物业管理企业就要考虑降低经营费用以使基础租金向下调整到市场租金的水平。
在写字楼市场比较理想的情况下，市场租金一般高于基础租金。
（三）出租单元的面积规划和室内装修
出租单元的面积规划，实际上就是通过综合考虑租户的规模、组织构架、偏好与品味、需要安装的设备和财务支付能力等。
（四）租金的调整
租金调整一般基于消费者价格指数、零售物价指数和租赁双方商定的定期调整比率。
三、写字楼的租约制定
（一）租赁合约中的标准条款
为了令租赁双方共同承担通货膨胀带来的风险，有时规定租金可以按消费者价格指数调整，但同时又规定一个上调比例的最高限，以便由租户承担最高限以内的风险，由业主承担最高限以外的风险。
当所有的经营费用均由租户直接分担时，则称这种出租方式叫“净租”。
一般情况下，代收代缴的费用越多，基础租金就越低。
最常见的代收代缴费用是除房产税和保险费外的水、电、煤气灯资源的使用费。
（二）折让优惠和租户权利的授予
折让优惠是业主给租户提供的一种优惠，用以吸引潜在的租户。
第三节写字楼安全与风险管理
一、写字楼安全管理
（一）工程安全
工程安全已日益成为现代化写字楼物业安全的首要问题。
加强对写字楼物业工程安全的管理，需要注意以下几个方面：
1、全面建立确保“十供”的管理理念，即确保供电；
确保供水；
确保供气；
确保供冷；
确保供暖；
确保供电脑信号；
确保供电视信号；
确保供电话信号；
确保供垂直运输；
确保供报修服务。
2、制订全年度大、中、小修计划。
3、编制《工程技术工作规程》：
包括强电、弱电、机电、综合技术工作规程以及各技术专业岗位职责。
4、建立“设备档案”。
5、建立《设备状态月报》：
包括设备运行状态和设备完好状态。
（二）消防安全
高层建筑消防安全的一个显著特点，就是火势一旦形成蔓延极为迅猛。
主要原因：
一是高层建筑自身有众多的竖向管井；
二是因热压差的作用，据测试可达3～4m／s；
三是受风压的影响。
尽早发现火险、自动监控无人区，对高层写字楼消防安全是至关重要的。
有效发挥自动消防系统的功能，就成为高层写字楼消防安全工作的核心。
（三）治安安全
写字楼物业治安主要由物业管理企业保安部的内保人员、外保人员和车场管理人员负责。
主要任务是疏导和控制。
1、对写字楼交通流线的疏导
写字楼交通流线的管理，可遵循三个原则：
（1）分流原则：
垂直分流；
水平分流
（2）层次原则：
时序层次；
等级层次；
主次层次
（3）简捷原则
2、对进、出和在大厦内滞留的人员、车辆的控制
（四）应急预案
二、写字楼风险管理
（一）写字楼物业风险的识别
1、风险识别的作用
风险识别是风险管理的基础，是制定风险应对计划的依据。
2、写字楼物业管理风险的特点
（1）全员性
（2）全期性
写字楼风险的不确定性，决定了风险识别的全寿命性，即写字楼生命周期中的风险都属于风险识别的范围。
（3）动态性
在写字楼经历的竣工验收交接过程、二次装修管理过程、正式营运管理服务过程的全过程中都要根据情况的变化适时进行风险识别。
3、写字楼物业管理风险的种类
（1）工程隐患风险
（2）设备运行风险
（3）消防防范风险
（4）保安防范风险
（5）自然灾害风险
（二）写字楼物业风险的应对
1、风险应对程序
2、风险应对计划
3、风险应对策略
风险应对策略包括：
风险回避、风险转移、风险减轻、风险承担（将损失摊入经营成本，建立意外损失基金等）、风险分担和应急措施。
三、写字楼的物业保险
写字楼物业的业主通常将收入损失、结构损毁和第三者责任投保，此时业主被称为投保人，物业管理企业称为附属投保人。
写字楼物业的租户投保的项目应以能够保持其企业正常运转并能承担租约中规定的其要承担的责任为原则。
写字楼物业投保的最大特点是：
保险费是物业运营成本的一部分，且这部分费用最终要转嫁到租户身上。
第四节写字楼物业管理企业的选择与评价
一、物业管理企业的选择标准
1、能否令业主满意
2、专业服务的水平
3、向业主提供信息的能力
4、管理计划
二、物业管理工作的评价
对物业管理工作进行评价的主要目的是令物业管理企业为业主和租户提供更好的服务，而并不总意味着决定是保留还是辞退当前的物业管理企业。
物业管理工作的评价应着重从以下几个方面考虑：
与租户有良好的沟通；
及时收取租金；
及时处理租户的投诉；
达到了出租率目标；
物业维修状况良好；
经营费用没突破事先的预算；
及时提供有关物业报告；
为业主的利益主动提出建议；
对业主的批评或建议反应迅速。
三、写字楼物业经营管理的绩效评价
写字楼物业经营管理的绩效评价，要与写字楼物业经营管理的目标体系相结合，可归纳出绩效评价的三项主要指标：
（一）服务满意度
主要是指业主对物业管理服务的满意度和员工对物业管理领导的满意度。
主要有六个方面的区分：
快与慢之分（服务效率）；
热与冷之分（服务态度）；
好与坏之分（服务质量）；
全与缺之分（服务制度）；
有与无之分（服务程序）；
明与暗之分（服务标准）。
前三个方面属于“硬水平”，属于感性服务，是向业主输出一种感觉，主要体现业主对物业管理服务的满意度；
后三个方面属于“软水平”，属于理性服务，是向员工输入一种理念，主要体现员工对物业管理领导的满意度。
（二）物业经济指标
包括租赁经营方面的指标和物业管理服务方面的指标。
租赁经营方面的指标包括：
租金价格水平、出租经营成本、净租金收入占毛租金收入的比率、投资收益率等。
物业管理服务方面的指标包括：
出租率，租金拖欠和坏账情况，租约续签、扩签、新签、退签等。
（三）物业品牌化
品牌是写字楼良好形象的缩影，是优质物业经营管理的证明，是值得市场信任的标志，是提高租金价格和物业管理费价格的理由，是写字楼项目难以估价的无形资产。
1、零售商业物业简介
零售商业物业是被零售商用来销售商品或服务的物业。
零售商业物业的范围相当广泛，从小型店铺、百货商场到大型现代化购物中心，面积规模从十几平方米到十余万平方米，其服务的地域范围从邻里、居住区到整个城市甚至全国。
在房地产开发与投资领域，零售商业物业又称为商业地产。
传统的零售商业区域主要坐落在市中心的城市中心商业区，但随着城市道路交通设施、交通工具的发展和郊区人口的快速增长，位于城市郊区和城郊接合部的大型零售商业设施不断涌现，使传统中心商业区的客流得以分散。
为此，从城市中心商业区发展起来的大型零售商开始在城市更广泛的范围内开设其连锁分支机构，从而大大方便了城市居民购物，使居民在城市的任何一个地方都能以几乎相同的价格买到相同的商品。
超级市场的出现，大大降低了人工成本，使商品的价格更加具有竞争力；
各零售商对商业聚集效应的认同，为更大规模的零售购物中心的发展提供了条件。
近十年来，随着我国国民经济的飞速发展和人民生活水平的迅速提高，全国各主要城市的零售商业营业额大都以每年百分之二十以上的速度增长。
在消费者购物支出大幅度增长的同时，人们不再仅仅关注商品的质量和价格，还对购物环境提出了越来越高的要求，这就为适应这种需要而发展起来的零售商业物业管理提供了广阔的前景。
2、 二、零售商业物业的发展简史
（一）国外零售商业物业的发展
关于百货商店（Department Store）的产生时间，西方学者有不同的看法。
有人认为，随着工业的发展和村镇发展成为城市，普通商店逐渐增加所经营商品的花色、品种、规格，逐渐发展成为百货商店。
美国管理学家彼得·
德鲁克认为，百货商店最早于公元1600年左右产生在日本。
日本三井家族的第一个成员在东京创办世界上第一家百货商店。
但是，西方学者普遍认为百货商店最早在1852年产生于法国，当时在法国首都巴黎，有一位名叫A·
布西哥的人，开办了一座“邦·
马尔谢”（Bon marche）商店，这是世界商业史上第一个实行新经营方法的百货商店。
而最早的现代购物中心（Shopping Center）建成于美国，它是零售业不断发展的必然产物。
1956年，美国第一个购物中心——Southdale Mall在明尼阿波利斯城（Mirmeapolis）附近开业。
它是由Dayton和Donaldson两家百货商店共同开发建设的，其初衷是为了通过共同开发降低建造成本。
后来他们惊奇地发现，两家百货商店在同一屋檐下经营不但不会因为竞争而受损，反而会相互促进而增加各自的销售额。
这个发现可以算是零售商业历史上的一个重要的里程碑。
从那以后，购物中心在美国和全世界就得到了迅速的发展，经营者通过优化零售店组合使主力店和小型专卖店的销售互相促进。
目前，购物中心已经成为非常普遍的零售物业形态。
（二）国内零售商业的发展
虽然百货商店在1900年即在我国出现，但在我国获得长足的发展是在1949年新中国成立之后。
建国后我国政府兴建的第一座百货商店是北京市百货大楼，它建成于1955年9月。
据统计，1956年我国共有各类百货商店2100余座。
此后，虽然全国各地纷纷兴建百货商店，但都没有摆脱计划经济带来的束缚，无论在规模上还是在经营方式上都没有突破性的发展。
改革开放使我国零售商业发生了巨大变化。
全国大中城市自上世纪80年代后掀起了一次又一次的新建或改建百货店的高潮。
20世纪80年代中期，全国年销售额超过1亿元的百货商店、商城或商厦已超过200多家。
然而，我国传统的百货零售商业自1996年以来，在激烈的市场竞争中，销售额明显下降，而现代化的购物中心逐渐占据上风。
我国购物中心的萌芽出现在20世纪90年代中期，主要位于北京、上海等大城市的繁华商业区中写字楼的裙房内，例如上海的时代广场、嘉里不夜城；
北京的赛特购物中心、丰联广场等。
从20世纪90年代末期开始，我国一些大城市里也逐渐出现了一批规模较大、零售业态复合度较高的摩尔（Shopping Mall），例如广州天河城、上海友谊南方商城、北京世纪金源购物中心等。
3、
三、零售商业物业经营管理的内容
零售商业物业的经营管理工作，主要分为六个模块。
1．招商及承租户组合
在某一项写字楼或公寓大厦的项目，每个出租单元可以分别地经营成功，即承租户间是彼此独立的，单一承租户的成功不必依赖、仰赖于其他承租户的成功。
但是在购物中心等零售商业物业项目中，这是无法成立的，每个承租户的成功，非常依赖甚至是取决于其他承租户的成功。
这类似于生物界中的所谓共生，即彼此间是一种互惠或互相依赖的关系。
为了维持这种共生关系，购物中心必须整合各家商店的经营项目，有如经营一家综合商厦。
所以，各商店是不能被区分销售的，必须整合为一个整体，以免在经营管理上失去掌控。
要维系对各商店的掌控，要有如首席指挥家在指挥交响乐曲般地计划各商店的定位配置，这就是承租户组合。
想想一首管弦乐曲组合：
有弦乐器在这拨弹、铜管乐器在那吹奏及敲击乐器在稍远处打着拍子，承租户组合就是如此这般。
然而，组合是会因为承租户而改变的，也会因为定位而改变。
成功的招租，对购物中心业主及管理者而言，表示是稳定的收入来源。
未出租空间对购物中心业主及管理者是没有生产力的，而且还会影响其他承租户的生产力，愈少的店铺，表示愈少的消费者，表示愈少的业绩。
2．零售技术
虽然每个单一商店的经营是留给各店经理的一片天空，但是购物中心的物业管理师还是必须有基本的零售技术。
尤其需要了解：
（1）商品选择，迎合消费者对流行、款式、品质及价格需求；
（2）选项范围，充分了解消费者及其需求特点的基础上确定；
（3）商品盘存，与当前销售量相匹配的供应数量；
（4）橱窗陈设，必须能吸引消费者注意并能驻足观看，且需要时常更换；
（5）商品内部陈设，帮助销售商品及组织商品，分门别类，清楚易见，标价清晰规范。
3．物业维护
购物中心的维护工作是透过保养，维修及汰换零件、系统来落实，通常承租户是负责他们的承租范围，而业主则是负责公共区域。
维护工作计划是一种艺术的要求，要实现保全机能、节约能源及避免危机的目标。
一般来说，承租户除租金外，需要给付所配比的公共区域维修基金，该基金由购物中心业主统筹管理。
4．营销
商品及服务用策略性的手段带给潜在的消费者，并引起消费者的注意，以如何进入购物中心视为一项“商品”，这是必须要有手段去营造并且维持一贯的形象去告知及吸引消费者的，这就是所谓的营销计划。
简单地说，营销计划的主要重点包括情境分析、问题与机会分析、目标与宗旨、策略和手段等内容。
5．保险及风险管理
由于保险费是购物中心业主及承租户一项主要的支出，风险管理就是节流的主要手段。
其中一项最简明的风险管理方法，是确保灾害不会发生，不出租给会造成危险的承租户。
6．财务管理
购物中心经理人必须极大化购物中心的“价值”，即购物中心的公开市场价值。
影响购物中心价值的外部因素，包括了社会、经济、政治、自然、空间利用、租金收益管理及节流的方法，管理水平的高低也能够影响购物中心的价值。
四、零售商业物业经营管理的类型
按照管理层面的不同，零售商业物业的经营管理可以分为策略与运行管理、现场管理这两个层次。
（一）策略与运行管理
策略与运行管理是零售商业物业经营管理的核心内容，这项工作最早可以在该物业尚处于可行性研究时就开始进行，并在物业的生命周期内一直持续，包括市场需求分析、选址分析、经营业态和租户的选择及更替、租金和租约的确定及调整等。
这些工作正是从资产管理的角度出发，其目标是实现零售商业物业的收益最大化。
策略与运行管理有时由投资商自己（投资商的一个部门或子公司）承担，有时由投资商委托给专业的零售物业管理企业承担，这取决于投资商对商业物业经营的熟悉程度。
从管理层面上来看，策略与运行管理是零售商业物业经营管理的更高层次，对于零售商业物业的成功运营也更为关键，是零售商业物业管理的发展方向。
例如，大连万达集团与包括国美电器、沃尔玛等零售企业合作的过程中，新加坡嘉德地产与华联商厦合作的过程中，都已经充分的认识到，能否找到合格的、能承担商业物业策略和整体运营管理的商业物业管理企业，是成功的关键。
然而目前在我国，由于能够独立承担大型现代商业物业策略与运行管理的专业物业公司极少，加之投资商或业主对把商业物业交由专业物业公司管理的认识也有限，因此目前由传统物业管理企业承担这一层次管理工作的商业物业并不多见，一般直接由投资商完成，或委托给专业的商业经营管理公司或顾问公司完成。
（二）现场管理
现场管理则是在物业建成投入运营之后，对物业的清洁卫生、安全保卫和公共空间的维护，以及为租户提供日常的管理和服务。
现场管理是对物业“硬件”的管理。
现场管理有如下几种类型：
1．按管理组织形式不同分类
目前一些大型现代商业物业的现场管理在管理组织形式上通常采取“门里门外”的做法，即门里小物业，门外大物业。
小物业是指商业经营单位所属的后勤和总务部门中单独设立一些岗位，其人员负责商业经营面积区域内的物业保洁、工程小修（如接电源、安插座等）、内部保安工作（如歇业封门、监控等）。
大物业是指在商业经营面积区域外的工作由专业物业公司承担，如负责与商业经营有关联的工程大系统的运行和保养、门前三包、外部清洁、消防系统及停车场的管理等。
这种“门里门外”物业管理形式所涉及的各方的责任、负责的区域等事项必须通过合同加以详细确定。
它的优势是责任明确，商业经营者不必为物业管理过多操心，小物业配合商业经营活动会更加便捷。
它的劣势是条块分割太明确，统一协调不便，处理突发事件时往往会产生协调不顺畅的问题。
另外由于各方利益不同，难免会发生相互推诿的情况。
2．按专业和分包形式的不同进行分类
还有一些大型商业物业的产权人或经营者根据物业管理各个专业的特点，将关键专业和费用开支大的专业（例如消防工程和安全监控等）留给自己负责，而将一些简单、劳动密度大和费用可控制的专业（例如保洁和保安警卫等）对外实施分包。
有的是将所有的专业全部发包给一家物业管理企业，有的则是分别分包，对外签订几份甚至十几份的专业委托合同。
上述分别分包的形式一方面可以使专业分工更加细化和明确，另一方面也存在一些弊端，例如沟通环节过多，全面协调困难；
用工人数较多，总体成本加大；
各合同起止时间不一，相互影响正常工作，必须严格控制好工作中的关键点。
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