利润中心运作和实务规划.docx
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利润中心运作和实务规划
第一讲 利润中心实务运作概述（上）
实施利润中心的背景
利润中心也被称为事业部或策略性事业单位，通常是指企业内部可以独立核算盈亏的单位或者事业部门。
企业之所以要推行利润中心制度，主要有经营和管理两方面的理由。
1.经营
企业在日常经营过程中要随时面对和处理有关产品、外部环境、市场销售等方面的问题。
企业实施利润中心在经营方面主要从以下四点考虑：
产品多样化
产品多样化是指企业经营的产品之间关联性很小或者没有任何关联性。
有些企业早期经营比较传统的产品，这些产品属于劳力密集型，如雨伞、眼镜或者运动鞋等。
但是随着成本上涨和竞争加剧，在本地制造的一些传统产品可能会慢慢失去它的竞争优势，经营者希望企业保持有序经营，就需要在生产现有的产品以外，能够进入一个崭新的领域。
过去有些纺织厂因为经营的环境越来越困难，于是就结束了一部分的工程，把多余的厂房占地，用来建造楼房进行出售，并由此进入了房地产行业。
纺织品和房地产是完全不同的两个行业，在经营层面上有着很多的不同之处。
俗话说“亲兄弟，明算帐”，企业一定要了解这两个完全不同的业务利润各为多少，所以企业需要把这两项业务分为两个事业部来经营。
并进行独立核算，这样就可以通过对各事业部的业绩成果考察各事业部的经营绩效。
企业国际化
促使企业实施利润中心的第二个因素就是企业国际化。
近年来国内的企业不断发展壮大，出现了很多优秀的、实力雄厚的标杆企业，如海尔、联想等。
这些优秀的企业都先后到海外去发展。
很多企业在选择海外发展的时候都是采用母公司对外投资在海外成立子公司的模式。
所以从整个企业的经营来讲，海外的任何一个子公司事实上又是一个利润中心。
因为海外的经营环境变化多端，如果企业发现在某一个国家或是某一个地区的子公司在利润中心的核算中经营绩效不佳，母公司可能就会撤销该子公司，或者把原来的业务转到另外一个国家或地区去经营。
所以子公司也是构成利润中心的一种形态。
市场区隔化
实施利润中心的第三个因素是市场区隔化。
关于全世界最早实施利润中心的企业有两种说法，一种认为是美国杜邦公司，另一种认为是美国通用汽车。
两家企业推行利润中心的时间非常相近，但不管是哪家企业最先实施的利润中心模式，这种模式都在企业中起到了很重要的作用。
通用汽车简称G.M.，公司旗下的产品种类繁多，在公司的汽车事业群里，就有五种不同的产品线，如图1-1所示：
图1-1通用汽车事业群示意图
第一个是雪佛兰，第二个是庞蒂克，第三个是奥兹莫比尔，下面两个分别是别克和卡迪拉克。
虽然公司经营的都是汽车，却把它分为五个产品线。
雪佛兰主要销售给低收入的蓝领阶级；庞蒂克主要销售给中等收入的客户；卡迪拉克则是面向高等收入的客户。
产品线不同，销售对象不同，企业要了解哪种车盈利能力强，就要把汽车业务分成五个不同的事业部经营，对于业绩表现出色的事业部就应不断加大投资力度；对于业绩表现欠佳的事业部则不断减小规模，甚至结束运营，这样也会促进每一个事业部尽力把事业部的工作做好。
所以市场区隔化就是指企业生产的是相关性的产品，产品之间既有明显的区别，又存在某种程度上的关联。
客户有可能在计划购买某款汽车的时候，却被比较高级的另一款车吸引，于是超过预算进行购买。
销售连锁化
在日常生活中，人们与连锁店的接触很多，特别是华联、家乐福、沃尔玛等这些大型连锁超市。
与人们生活息息相关的银行也都具有多家分行或银行网点，从而让人们很方便地办理业务。
还有很多规模很大的企业在全国各地都设有分公司。
这时从总公司、总店，或者总行的角度来看，如果这些分店、分行、分公司是独立运营的，它们就是利润中心。
人们经常会看到有些连锁店在某个地方结束了经营，这说明它可能产生了亏损，而且未来没有改善的可能，所以总公司结束了这家店的运营；另一方面总公司也可能在其他比较好的地点另起炉灶，重新建立销售分店。
所以销售的连锁化也是实施利润中心的一个背景。
2.管理
企业推行利润中心的第二个因素是管理。
企业经营的好坏，关键是看企业内部管理是否科学合理，能否适应企业的经营发展。
企业推行利润中心在管理面上涉及到两个因素：
权责明确化
利润中心就是大公司里独立运行的小公司，关于利润中心的另外一种说法是内部创业。
很多人在一个公司或行业工作久了之后都希望拥有自己的事业，于是选择从公司辞职到外面创业，可是这样在某些程度上会与原来的公司产生竞争和冲突。
所以如果公司规模足够大，就可以把其分成几个小公司，这里的小公司就是我们所说的事业部，或者叫做利润中心。
每个小公司都能够独立的运营，而且能够独立的计算盈亏，即每个小公司都有自己的损益表。
这样就把每个利润中心的权责明确了，公司也可以明确这些小公司的盈利能力。
企业在没有实施利润中心以前，大多都是职能式或功能式的组织，在这种组织形态下，全公司只有一张损益表，所以某些员工努力一点，其他人偷懒一点，从财务报表里面很难表现得出来。
但是如果属于某事业部的员工，特别是从事业务工作的员工多努力一些，该事业部的业绩就能产生明显的提升，员工的努力就可以从数字上体现出来，这样就具有立竿见影的效果。
所以在整个事业部的经营中权责明确，事业部的表现都体现在其独立计算的损益表中。
而功能性组织通常是吃大锅饭，较难分清经营中的权责。
奖惩合理化
员工的收入包括工资和奖金，员工的绩效优秀，得到的报酬就多。
利润中心就是把员工努力的结果用一张损益表体现出来，从而明确是盈利还是亏损。
在利润中心的绩效中，利润当然是最重要的一个指标，但是企业管理强调多重指标考核，而不是单一指标，企业可以根据利润中心的多重指标计算结果。
指标的达成率越高，其绩效评分就越高，从而根据员工获得的利润进行奖金分配，这样就符合奖罚合理化。
所以实施利润中心既有经营上的背景，也有管理上的需要，这也是越来越多的企业热衷于推行利润中心的原因。
功能性组织的优点
功能性组织（functionalorganization）通常是指公司按照企业功能（businessfunction），包括生产、销售、人事、研究发展、财务等来建立的部门（department）。
企业功能是指企业成立后必须从事的一些基本活动，如生产活动，尤其是制造业要进行产品的生产，必须投入原料、工人、费用等。
企业把性质相同的活动放在一起，从而建立不同的职能部门。
与生产相关的活动包括原料采购、加工制造以及仓储，制造业首先需要采购原料，之后要进行加工制造，最后生产出的成品可能还要进行仓储。
企业将采购、制造、仓储这些相关的活动放在一起，即成立了生产部，这就是常见的一种功能性组织。
许多企业在一开始都倾向于采用职能性的组织方式，说明这种组织形式具有一定的优点。
如图1-2是一家人造纤维制造公司组织图，公司设有行政、业务、生产三大部门，除此以外，每个部门下又分出了更细的单位。
图1-2人造纤维制造公司组织图
总之，生产部门产生成本，业务部门产生销售收入，其他的单位，特别像行政、稽核、研发、企划产生的是费用。
将业务部的销售收入减去生产部的制造成本，再减去其他部门的费用就得到利润，所以功能性组织的损益情况，即公司经营是否盈利，只有总经理这个层面才能够看出。
下设的部门都独自管理，有的只有收入，有的只产生费用，全公司只有一张损益表。
所以判断一个企业是职能性的组织还是事业部的组织其实很简单，只要看公司有几张损益表，如果公司只有一张损益表，该企业就应该属于功能性组织。
1．功能性组织的优点
部门主管的工作相当专业化，效率很高
功能性组织的第一个优点就是部门主管的工作相当专业化，因此效率很高。
例如一些主管一毕业就进入业务部门工作，甚至一生都以业务工作为主，所以他对如何争取客户、如何获得订单、如何做好售后服务这些专业业务都很精通，熟能生巧，工作品质自然会比较高。
人员学识相近，容易沟通和训练
第二个优点就是人员学识相近，容易沟通和训练。
特别在会计部门工作的同仁，一般都在学校学过会计，最起码学过商业方面的课程，所以彼此沟通起来就很容易。
在从事会计工作的时候，对相关的专业知识都很了解。
如果没有学习过会计知识，在开展工作的时候就无法与别人沟通。
所以在同一个部门里，如果员工的知识结构比较相近，沟通、训练等都会很方便。
各部门的分工明确，不会重复浪费
功能性组织把业务性质相同的活动放在一起组成一个部门，理所当然就不会出现第二个性质相同的部门。
所以业务部门专门从事业务工作，财务部门专门从事会计工作，部门之间的分工泾渭分明，责任也很明确。
高阶主管易于严密控制各部门
因为功能性组织的每个功能部门都是各自为政，所以在企业的运营里，产、供、销几方难免会有冲突。
生产部门希望生产的产品总类少一点，每一个种类的产量要大一点，也就是样少、量多；业务部门为了满足客户的特定需求，与生产部门的希望恰好相反，希望样多、量少，所以就会产生很多的产销冲突。
有些公司为了解决产销之间的矛盾，会每个月召开产销协调会，由总经理出面进行协调，使产销双方能够建立起共识。
同样，人事和财务部门也会产生冲突。
人事部的主管希望公司薪水的平均水平高一点，这样员工的流动性就会小一些，人事工作就比较容易做，否则人事部就要经常为员工流失而苦恼，要到处找替补填补工作岗位的空缺。
但是薪水水平的提高会使企业增加固定费用，财务部在计算成本的时候可能就会对人事部的高薪水产生不同意见。
要解决部门之间的冲突，可以让总经理进行协调，高一层的主管比较容易介入各部门的管理，甚至影响各部门的工作。
第二讲 利润中心实务运作概述（中）
功能性组织的缺点
了解功能性组织的优点之后，我们也要了解这种组织的缺点。
→ 最高主管负荷过重
全公司的经营责任都落在最高主管一个人的身上，将使其工作负荷过重。
上面提到的产销部门之间的冲突，人事部和财务部门的冲突，以及很多其他的冲突，都要由总经理进行协调和最终裁决，这就造成很多企业的经营者经常忙于当前部门间的“救火”工作，而对企业未来的发展疏于考虑。
→ 对特定的产品、顾客或市场无法给予关照
如果企业只生产一种产品，或是只服务一群固定的客户，产品只销售到一个特定的市场，企业当然应该把全部精力都放在该业务上。
但实际上，企业为了求生存、求发展，会发展许多相关性的产品，甚至发展非相关性的产品。
随着业务的范围越来越广，产品、顾客和市场的差异性越来越大，而功能性组织只有一套制度，应对差异很大的业务会碰到很多问题。
【案例】
某传统企业经营瓷砖的业务，后来随着经营环境的改变，企业经营越来越艰难。
而这时电子行业刚刚在国内兴起，于是该企业开始进入电子业。
但传统行业的人员工资水平较低，人员好找，而新型行业的人才对薪水要求比较高，人才也很稀缺，所以从传统行业向新型行业转型时，企业在薪水问题上就遇到了很多困难。
所以企业如果实行功能性组织，一旦产品或市场的差异性很大，就会在管理上碰到很多困难。
→ 只能培养专才，不能造就通才
在功能性组织里，有些人员对业务非常精通，如财务部的会计对公司财务账目问题十分清楚熟练，可是一涉及到其他部门的工作就一问三不知。
随着企业未来的业务不断扩大，必须要实施事业部的时候，企业就会面临人才需求的瓶颈，因为事业部需要的是通才，而不仅是专才。
→ 本位主义，门户之见根深蒂固
企业按照工作性质设置各个功能部门，各部门只懂自己部门内的工作。
【案例】
某电脑公司的业务部门要出货，在日常作业里面，业务要出货，通常要开具出货单或者销货单。
但是在出货的时候业务员所属主管部门的业务经理不在，按照公司的规定就不能出货。
但是从事业务工作的人都知道，能够争取到订单不容易，特别是在IT行业应尽快回应客户，否则订单就有可能被取消。
所以货物管理处的人员当机立断，决定先出货，单子等业务经理回来再补签名。
没有想到等业务经理回来之后，告知出货人员自己根本就没有打算将产品销售给这个客户，还责怪货物管理处的部门人员越俎代庖，私下做决定出了这批货，最后使得大家不欢而散。
从此以后，货物管理部门对业务部门以及其他部门的工作再也不关心，只是自扫门前雪。
部门之间门墙高筑，只关心自己内部的工作，形成了门户成见观念，造成公司内部沟通上的很多困难。
过去许多的企业都会采用功能性的组织，在利用组织优点的同时也碰到了很多问题，所以企业必须重新审视其组织设计，甚至必须考虑采用利润中心的组织形式。
实施利润中心的优点
利润中心是一种比较新颖的组织形式，但很多企业对此仍存在一些疑虑和困惑。
从多年专业研究和很多的企业实践中，我们总结出了利润中心特有的优缺点。
1.利润中心的优点
从这些年企业实施利润中心的效果来看，利润中心主要有以下优点：
①容易衡量事业部的绩效，避免吃大锅饭。
利润中心就是一个小公司，有自己的一张损益表，是否盈利立一目了然。
②可减轻总经理工作的负担，以便能专注于重大的工作。
利润中心成立以后，总公司必须给利润中心相应的授权。
有些日常性的工作就可由利润中心的负责人代劳，总经理就可以从日常的繁杂事务里抽身，更多关注公司未来的发展。
③能够培养和测试未来的管理者，即总经理。
因为利润中心有收入和支出，假设收入代表业务部，支出代表制造部，因此利润中心的总负责人不但要懂得生产，还要懂得销售，每一个部门的工作都要涉及，所以实行利润中心容易培养通才，即未来事业部的管理者。
利润中心的负责人必须分管两个以上的部门，如果将来总经理空缺，表现优秀的利润中心负责人很容易就成为最佳候选人。
④能对产品和顾客的要求做出迅速的反应。
如果不能及时满足顾客的需求，利润中心的业绩可能就会受到不利的影响，在损益表上就会立即显示出来。
⑤有助于实施自我控制。
进行独立核算的利润中心为了取得更好的绩效，通常会对自己的经营状况负责，从而实施有效的自我控制。
第三讲 利润中心实务运作概述（下）
实施利润中心的缺点
①GM人才难求。
利润中心的负责人简称GM，全世界最早实施利润中心的公司之一就是美国的通用汽车，通用汽车的英文简称也是GM，所以好像有点巧合。
在功能性组织的环境里可以培养出许多专才，而利润中心的负责人至少要分管两个以上的部门，一个代表收入，一个代表支出，所以这种既懂产、又懂销，甚至要懂人事和财务的人才就成为企业实施利润中心的最大困扰。
【案例】
某企业想转型为利润中心型组织，当整个事业部的架构都建立好之后，企业开始安排GM的人选，企业经营者考虑了很久，认为除了自己，公司并没有合适的主管可以出任GM，所以该经营者一个人兼任了四个事业部GM中的三个，最后还是他独挑大梁，这与建立利润中心的初衷并不吻合。
点评：
企业实施利润中心不应全部由总经理担任负责人，这样就无法起到预期的效果，所以寻找能够担任GM的人才就成为了企业的一大难题。
②转拨计价难定，共同费用分摊困难。
即当一个事业部将其产品或劳务销售给另外一个事务部时，这个价格很难核算。
当一个事业部将产品销售给外部顾客时，产品价格是经过市场自由竞争而确定的，而把产品销售给企业内部，当然购买的希望便宜点，出售的希望贵一点，所以很多实施利润中心的企业都会碰到转让定价的问题。
有些企业实施利润中心时不一定会发生转让定价的问题。
只有生产相关性产品的利润中心之间才会发生转拨价格的问题。
如鞋子事业部不会从电子事业部购买产品。
美国很多大型企业，其每个事业部的营业额都非常大，除了生产各自的产品外，还可能设有自己的财务、人事、工程部门等，从而吸收很多的服务费用，这些利润中心基本都能够做到自给自足，所以无需面对分摊共同费用的问题。
不过共同费用分摊的问题一般很难排除。
如台湾有很多实施利润中心的企业，这些企业的规模还不够大，即使像王永庆先生所领导的台塑集团，虽然是实施事业部，但其事业部的理念非常的单纯，都是维持最简单的产销两个部门，即在事业部里，一个部门是生产造成生产成本，一个部门是销售产生收入。
销货收入减去制造成本在会计上得到的是销货毛利，与此类似，一般我们把这种事业部简称为毛事业部。
美国大型企业的利润中心被称为净事业部，或纯利事业部，因为在其进行核算时已经减去了养活自己的财务人员、人事部以及工程部的人员费用。
而对于规模较小的企业就很难排除共同费用分担的问题，因为这些企业通常把服务单位设置在事业部之外，所以人事、财务、工程等部门所发生的费用就必须由不同的事业部进行分摊。
③组织叠床架屋。
利润中心的组织较复杂。
例如在联想集团几年前的组织架构中，每一个利润中心都会设置一些性质相同的部门，如在消费IT事业部里设有经营管理部，在企业IT事业部里也设有经营管理部，而对于功能性组织，这两个部门一定会进行合并。
在这种情况下，如果顾客要购买电脑产品，打电话到企业进行咨询，这个电话可能会在好几个事业部之间转来转去，因为企业没有人知道顾客要购买的产品到底是由哪个事业部负责，最后这个电话又被转回总机，这就是组织叠床架屋必然会产生的问题。
④历史包袱（投资）难以排除。
固然有时候出现前人种树，后人乘凉的情况。
例如原来的事业部负责人过去的表现非常优秀，在人才使用、机器设备采购以及产品开发上都取得了一定的成绩，当他离职之后，新上任的负责人就会坐收渔利。
可是也有相反的情况，假设事业部的前任做了许多错误的决策，新上任的负责人就必须要苦尝前任种下的恶果。
所以有时候在进行绩效评估的时候也很难一刀切。
⑤急功近利（利润奖金每月计算）。
特别是一些以销售业为主的分公司或分店，因其以业务为主，销售员的离职率一般比较高，所以必须每月都计算绩效奖金的分配。
但是如果某个员工为了这个月能够多得到奖金，把次品出售给顾客或没有提供承诺给顾客的服务，倒霉的将是后来接下工作的员工。
路遥知马力，日久见人心，按月评价员工的绩效是不合理的，正确的做法是把考核的时间稍微拉长，衡量员工的平均表现，从而进行相应的奖励。
这也是企业在实施利润中心必须考量的一个方面。
利润中心的组织形态
在实施利润中心的时候，除了上述四个建立的基础是关键以外，利润中心的组织形态也是一个重要因素，我们可以把利润中心的组织归纳为下面四种形态。
（一）子公司或分公司的形态
从总公司的立场来看，子公司有损益表，可以独立计算盈亏。
但是这样核算是整个集体在实施利润中心吗？
利润中心本来是指一个企业的内部有几个不同的事业部，可是子公司是在企业的外部。
所以从这个基本的定义来看，不应该把子公司视为利润中心，但是在实际的操作上，大家还是把它当作利润中心。
（二）产销（或买卖）分离
很多企业可能都会采用产销分离的组织形态，有些经营者要实施利润中心，一般态度都很慎重。
很多经营者实施利润中心的主要目的是想要知道工厂是否盈利。
其实工厂盈利与否并不重要，重要的是什么产品盈利。
很多经营者为了知道工厂是否盈利，必须将工厂的产品设定一个价格，然后销售给业务部门，这样工厂就可以计算出盈利情况，但是纷扰就此开始。
因为工厂将产品以设定的价格销售给业务部门，业务部门肯定希望价格越低越好，工厂则希望价格越高越好，所以就从内部产生了很多纷扰和矛盾，这也是企业界经常碰到的案例。
其实这种组织和利润中心的定义并不太吻合，事业部是指内部具有收入和支出的部门，而上面实行的产销分离其实是两个独立的部门，一个是生产部，一个是业务部。
（三）产销或（买卖）一体
产销一体的组织形态是最理想也是最早实施的利润中心的组织形态，即在一个事业部里既有销售部门，也有生产部门，销售的产品是事业部生产出来的，这样就不会产生转拨价格的问题，这是一种最理想的状态。
如果企业要推行利润中心，如果有条件，就应尽量把产销放在一起成立一个事业部，从而排除转让定价的问题，减少内部的纷扰和矛盾。
（四）各部门
第四种是将各职能部门都设置成利润中心。
很多人对将各职能部门设置成利润中心都心存疑虑，我也再三告诫企业经营者最好不要采取这种形式。
这种方式在实施上具有很大的困难，如将人事，会计，研究发展等部门设置为利润中心，这些部门在计算利润的时候就会碰到转拨价格或费用分摊的问题。
所以企业在实施利润中心的时候要选择采用哪一种形态，因为不同的组织形态会影响推行利润中心的难易度。
如表3-1是以台湾企业中已经实施利润中心的企业进行的统计分析。
在当时所调查的118家实施利润中心的企业中，其中把功能性部门当作利润中心的大概有12家，占10.17%，产销合一的有63家，占53.39%，产销分离的有14家，占11.86%，子公司或分公司的有29家，占24.58%。
表3-1各利润中心型态统计表
从这个统计分析来看，大多数的企业还是比较赞同采用产销合一的组织形态，超过一半以上的企业都是采用这种形式；采用职能部门的企业有10%，采用子公司形式的甚至高达25%，产销分离的也有将近12%，这表示在实务中确实存在不同的形态在运作。
利润中心的类别
（一）
由于企业各部门所负责的工作任务性质不同，工作内容差异很大，因此就会形成不同的利润中心。
归纳起来有以下五种形式：
（一）利润中心
对组织形态进行了说明以后，还应对利润中心本身的结构进行明确区分。
在利润中心的类别里有一个名词叫责任中心，在前面进行利润中心的定义时有特别说明，主要是指利润中心必须对盈亏负责，即加强责任的概念。
即使没有学过会计的人都知道，利润是收入减去成本费用后计算出来的，这是一个简单的方程式。
换句话说，如果是完整的或者自给自足的利润中心，本身应该包含三个中心，一个是收入中心，一个成本中心，还有一个是费用中心，这样的利润中心的组织结构才是最完整的。
当然企业规模不够大的时候，费用中心通常被设置在事业部的外面，所以才会产生共同费用的分摊。
表3-2责任中心形成表
（二）费用中心
一般来讲，行政部门属于费用中心，当然广义的行政部门包含技术方面的服务。
之所以把行政部门归为费用中心，是因为行政部门的主要责任是提供服务，例如会计要提供给公司结帐、编报表、报税等服务，研究发展部门必须提供技术资源以及产品的开发等服务，不过在提供服务的同时，一定要想办法控制费用。
例如会计要编制报表，本来只需要五个会计，却投入了十个会计人员，这就表示其管理费用有些失控。
又如技术单位要开发一个新产品，本来只需要20万元人民币，结果花了50万，这也是费用的超支。
行政部门在提供服务的同时要承担控制费用的责任，所以被视为费用中心。
（三）成本中心
成本中心一般是指生产部门，生产部门的主要责任是提供产量，把业务单位销售的产品生产出来。
为了生产这些产品必须投入料工费、直接原料、直接人工以及制造费用，将这些费用加在一起就形成了制造成本。
如果材料损耗率很高，使用太多的流水线工人，机器设备保养不佳，花费太高的修理费用，就会使得整个制造成本失控，所以生产部门的责任除了提供产量，还必须控制制造成本，因此被称为成本中心。
同样是花钱，为什么还要分为费用中心和成本中心，成本和费用到底有什么差别？
一般的解释是，生产单位要列出所投入的料工费，以及可以生产出多少产品，因此成本中心的投入和产出具有一定的比例关系。
可是费用中心就不一定存在这种比例关系，并不是投入五个会计人力就可以得到一张资产负债表，投入十个会计人力就可以得到两张资产负债表。
这就是费用中心和成本中心的区别。
（四）收入中心
在中国市场开放以前，加油站属于收入中心。
按照最近的报道，从今年1月1号开始，为了配合世界贸易组织的规定，石油成品允许批发销售，将来可能会有更多的老百姓来投入加油站的经营，竞争就会越来越激烈，慢慢就会像美国一样，加油站的招牌不一样，定价也不一样。
但是现在中国的加油站还没有形成这种竞争模式，目前的加油站仍属于收入中心。
【案例】
台湾的中国石油公司被定位为收入中心，加油站站长的主要责任就是提高销售量。
加油站的工作人员具有良好的服务态度，并提供一些附加服务，该加油站的销售量就会上升。
但是油价不是由加油站的站长能够控制的，而是由总公司来决定。
如果市场上的油价下降，而本公司的价格没有下调，就会影响加油站的销售收入。
所以企业在制定指标的时候没有办法将绩效和成果进行挂钩，所以像上面这种
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