雇员发展资源书钱芳Word文档格式.docx
《雇员发展资源书钱芳Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《雇员发展资源书钱芳Word文档格式.docx（82页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
我们的发展原则支持这种承诺并相信我们的雇员的能力，经验，多样化和奉献对我们的成功是至关重要的。
我们人力财富的发展是每个雇员以及他或她的经理和公司的共同责任。
这种合作关系如下：
个人对于他／她自身的发展负有主要责任。
这包括了解自己的长处和发展需要，技巧和目标。
个人必须主动寻求发展机会，提高工作和推广他／她的技术和能力。
事业弹性依靠能力和愿意学习新技术和在我们的工作环境中适应巨速变化灵活性。
发展对所有雇员，不仅是那些有事业进取愿望的人都很重要。
愿意提高和不断进步的雇员对公司将越来越重要并且在将来会保持竞争力。
经理负责帮助他／她的雇员发展，经理通过为雇员创造从事更有挑战性工作来提高雇员能力。
这能提供一个激励进步的环境。
经理同时也是一个Coach，通过提供反馈确认发展需要，使发展目标与商务目标一致，并为成功实行发展计划排除障碍来帮助雇员发展提高。
公司负责创造一个支持雇员发展的环境。
为发达到进步，雇员感到被授权尝试新方法，创新和承担风险。
公司通过提供工具和资源支持发展。
雇员发展作用
公司
·
创建支持发展的环境
提供工具／资源
雇员发展
个人经理／上司
计划发展·
确定商业需要
设立目标·
提供反馈
寻找机会
推广自己
A－B核心能力典范
通过人们之间的竞争优势
A－B核心能力典范，通过人们之间的竞争，是为了帮助A－B创建未来。
更具体一些，这典范的目的在于：
1．确认对将来成功至关重要的技术和能力。
该典范为雇员技术发展提供重心并确定方向，帮助经理选择新雇员。
2．联系人力资源和工具（如培训，面试和工作反馈），这确保雇员对公司期望有一个清晰了解并允许公司更有效集中资源。
3．确立对所有A－B集团，部门和附属公司都很重要的一整套通用技术。
这能帮助跨越机构界线的活动和交叉培训。
能力是工作成功表现所必需的知识，技术，观念，态度和推动力。
核心能力典范包括A－B公司所有职位和所有级别都很得重要的能力。
A－B任务组的研究表明该能力典范反映的行为与出色表经常表现的典型行为。
该典范为以下三种不同工作群体雇员提供典型行为，个人Contributors,经理和高级经理。
雇员可以在他们的工作反馈表和发展计划表中查看核心能力。
能力包括的其他领域有选择雇员所用的面试问题，评估工具如360度反馈调查和雇员为他们专业发展所用的报告以及A－B公司培训手册。
培训手册提供的每门课程对每一具体能力有参考价值。
核心能力典范加上各附属公司和分支的具体能力将被整个机构使用。
该典范使雇员能把他人的发展计划集中在基于他们发展需要的各种能力。
雇员发展指南列出每项能力的活动。
建议包括活动，培训课程和支持能力发展的读物。
活动的说明特意写得比较全面，这样就可以把他们使用到你的特定区域里并符合你的需要。
达到竞争优势
顾客重心：
积极监控并预测顾客需求并以恰当方式给予回答。
商务重心：
策略地监控商务工作和外部环境以提高公司的竞争地位。
创新和改革：
积极探求新主意并在适应不断变化的情况下展现了创新精神。
朝着结果：
展现出动力和坚持不懈的精神来为自己或他人完成和超过工作目标.。
计划与分析：
运用批评与诊断的眼光来处理问题并制定有效工作计划
整体考虑：
设计，改进并综合商务和运行过程，为了达到公司战略目标。
技术／职能熟练：
展示，提高并与他人共享工作知识和技能。
超越其他人
尊重他人：
不论其人个背景，尊重其他人。
提高承诺：
有目的地提高自身和其他人能力。
以更好达到公司需要。
专业技术：
在所有关系中展示才干，镇定，客观和遵守纪律。
权威：
授权或接受扩展能力和／或其他人承担一定风险和作出决定的能力。
影响：
采用适合方法和策略发动其他人来达到个人，部门或公司目标。
小组目标：
接受小组方法，并采取一定措施支持它的进程和目标。
发展是什么？
我们经常把发展当作是培训。
尽管培训是一个变化的活动，但它通常时间时间较短并且只集中于传授具体的技能或知识。
而发展会涉及到培训，但它绝对不止这个。
它是一个长期的变化过程，集中于获得或改变职能，技术或行为，发展包括：
从经验和反馈中学习
增加新的看法
在不熟悉环境中尝试新东西
确定达到未来商务要求所必需的新知识和新技能
发展活动中最重要的是它提供挑战。
能提供不同，紧张和熟练的经验同时对发展有最重要的影响。
因此，为了达到发展，雇员应主动接受挑战并承担他们现有技术以外的风险和任务。
犯错误和从错误中学习是发展的一部分。
确保发展的一种方法是制定发展计划。
过程和步骤在第13－25页。
如仔细准确的完成的话，你的发展计划可帮助加快你个人和专业的发展。
资源和工具
本资料书提供了3种不同的发展工具和怎样使用说明。
他们是：
工作反馈和发展计划表
雇员发展指南
核心能力定义和发展建议
工作反馈和发展计划表（PFDP）
工件反馈和发展计划表的目的是：
给雇员提供反馈
评估雇员上年工作。
弄清工作期望。
帮助制定发展计划
工作评估在发展活动中起一很重要的作用。
PFDP表（原来为工作评估表）已更新以结合核心能力并集中开发展计划。
名称的变化反映了重心从评估转向工作发展计划。
由于评估过去的工作极为重要，因此发展计划对支持未来成功有很重要的作用。
同时提醒：
工作反馈表应在每年十月、十一月和十二月完成。
你所在的附属公司或分支会选择不同的表格业评估工作。
另外，你的领域也许不使用新的核心能力在1996年进行工作反馈。
你的上司或当地人事代表可就你将使用何种表格提供信息。
接受工作反馈的决窍
当准备从接受上司或另一个人的反馈，或在寻求另外的工作反馈时，请牢记：
寻求反馈时，应准备接受不同思想。
想想你的处境并询问具体问题。
通过询问和总结弄清给出反馈者的看法。
实事求是给出你的看法，不用解释或否认一观点，避免自我防卫。
无限制地问问题以增进了解和反馈。
如：
通过就一些具体事件帮我了解这个...
说明在将来你愿意看到...
抓住机会了解你对别人的影响
记住只是要指出的行为，不得进行人身攻击。
反馈是某个人在某段时间的看法，并不是整个时间的绝对决定。
不同意别人对你的反馈没有帮助，可以询问要求得到解释的问题。
不要自我防卫地寻求理解。
分析所得到的反馈得到进一步解释。
感谢他人的反馈。
一旦作出反馈，你有机会去改正行为，从别人那儿得到解释并集中精力于最有用的部分。
A－B公司PFDP表
姓名SS＃日期
部门——————所在地——————集团号——————
工资带/级别————现任职务——————任职时间——————
□个人□经理□高级经理
该报告附加信息获得于（在相应栏打√）
□下属□同行□顾客□自己□其他
确认上年取得最重要成就
确认没有达到期望的结果
在雇员实力和集中发展区域相应栏中打√。
（不打√表明雇员已达该能力期望。
）
实力
工作能力
发展中心
○
顾客重心
提高承诺
商务重心
专业技术
创新和改革
权威
朝着结果
影响
整体考虑
小组目标
技术／职能熟练
分析和计划
尊重他人
其他
整体评价（对工作整体水平的评价）：
整体等级（请选一个）
职能典范
〇
超过
达到
需要改进
一直出色水平工作
不断超越工作期望
达到工作期望
没有达到工作期望
应考虑雇员发展计划；
如需其它信息和帮助
发展计划：
下面的部分目的在于为现在职务成为将来任务记录商务目的并建立发展计划。
来年要达到的结果（或长期发展）
确认发展目标来帮助达到上述商务结果和雇员重心
发展目的
发展活动／所需资源
时间表／截止日期
关于长期发展计划的其它信息见雇员资料书
注：
在表上鉴名时，雇员只承认已看过该文件。
鉴名并不意味着雇员同意该评估
雇员鉴名日期
上司鉴名日期
上司经理鉴名日期
雇员说明（任选）
完成后，上司保留一份在雇员档案里，一份给雇员本人，原件送交人事记录，邮编203－LL
你怎样开始计划你的发展？
发展计划进程和指南在第12－25面得到说明。
该进程从决定事业兴趣和商务要求开始，一步一步到完成发展计划。
这是一个意在表明做什么和什么时候做的发展计划。
这对雇员按他们自己的节奏去工作是一个指导。
记住，发展是雇员的首要任务。
计划和管理发展从决定兴趣、技术和需求开始。
第一步：
决定事业兴趣和商务需要
第1步确定兴趣和商务需求
第2步评估现在技术
第3步确定发展需要
第4步制定发展计
第5步完成发展计划
第6步紧接会议
按如下步骤开始制定你的发展计划：
开始发展进程时，考虑你想从你的职业中想得到什么是很重要的。
你的短期（1－2年）和长期（2年以上）的事业兴趣是什么？
注意，很多人的职业兴趣会是呆在现在职位上并从这些职能中学到新能力。
一些你会问自己的问题有：
最喜欢的工作经历是什么？
你工作中最不令人满意的方面是什么？
你最出色的技术是什么？
（如：
工程管理，创造性，在领域中的熟练程度）
最重要的工作观念是什么？
工作安全，决定，还是独立工作。
除决定你自已的职兴趣外，你还必须决定公司现在和将来的需要和期望。
你的挑战必须使你的兴趣和技术在某些方面与公司的需要和期望一致，有些人把这叫做现实检查。
你的上司会在这方面帮助你。
第74面列出的资源说明了几种培训课程和工具，这些能帮助你决定你的职业兴趣。
在进行第2步以前你必须决定了使你的技术与公司未来需求一致的短期和长期的兴趣。
例：
PatSmith是个会计分析师。
她在公司工作了8年并在现职务工作了3年。
Pat想换到另一个附属公司的类似职务以拓宽对公司内会计职务（长期目标），Pat与她的上司谈起并意识到公司的首要目的是发展国际商务。
决定职业兴趣和商务目的
短期兴趣（1－2年）：
在附属公司的会计职务以拓宽经历。
长期兴趣（2年以上）：
国际部的会计职位。
现在你完成自己的短期和长期兴趣：
第1步：
决定职业兴趣和商务需要
列出短期和长期兴趣。
除自己的兴趣外，还应考虑公司的战略目的和可能发展区域或需特定技术的区域。
你的上司将帮你决定将来的商务需要。
长期兴趣（2年以上）
第2步：
评估你现在的技术
下一步骤是清楚准确地了解你的工作。
有很多方法你可以得到反馈评估你的实力和发展需要。
一些来源包括：
你上一次的工作评估。
其它值得注意的最近两年到三年的工作反馈。
从顾客、同行直接报告或经理处获得的正式和非正式的反馈。
培训项目中得到的反馈结果。
你已经得到的正式评估如，评估中心或360度反馈会议的正式评估结果。
仔细查看不同来源处获得的反馈，以得到最佳信息，然后小结并看是否挑选出任何共同或模式。
你获取反馈的目的是决定你有机会发展的领域和你能建立主要实力的领域。
如需基他反馈，本资料书第71面列出了可能有帮助的一些工具。
Pat翻看以往两年的工作评估并重新阅读使用。
同时她也翻看去年的研究小组的材料，并检查以个人指标她所取得的结果。
从这两个方面她可以改进的她创新和面对变化的能力和影响与她一起工作的其他人的能力。
Pat同时也了解到她的顾客重心也可改变。
Pat实力和可进一步改进的一个方面的系统思维。
Pat对她发展重心的总结包括：
你须提高能力的方面？
创新和面对变化
顾客重心
影响
你还可再改进的两至三个实力是：
系统思维
技术熟练程度（SAP）预算系统
基于你所接受的反馈，你需在哪一方面提高？
你应培养哪些实力？
评估现有技术
阅读工作反馈，研究小组的评估数据和其它一些正式及非正式反馈，是否有重复出现方面？
有没有互相联系的项目？
在下面列出你的发展需要和可以培养的实力。
须提高的两—三个方面或能力？
还可提高的2－3项实力？
第3步：
决定发展需要
第3步的目的是优先排出你的发展需要并为自己决定发展目标。
首先确定对你现任工作最重要的技术。
然后以你的短期和长期兴趣以及公司的商务需要确认在将来会很重要的技术。
通过比较在第2步得到的评估和反馈信息和你所确认为重要的技术和能力决定你的发展需要。
不要试图一下子改变一切。
确定两到三项发展需要以及不超过2－3项要集中的实力。
Pat列出一些她现任工作所需的重要能力。
然后通过另一附属公司联系几个人和阅读国际会计事务收集附属会计职能和国际会计所需的能力和技术的信息。
以此为基础，Pat发现有两个具体方面是她必须加强的，Pat事先决定她的创造性和系统思维不是她的实力，而在国际部工作必须要有创造性，另外，Pat认为系统思维是她必须加强的技术。
Pat以现任工作和兴趣方面为基础列出她的发展需要和主要实力然后缩小重心。
在你现任工作和兴趣方面需要哪些重要能力或技术？
创造性和面向为化
基于第2步的评估信息和反馈，需要培养哪些重要能力？
创造性和面向变化
列出上面个方面你所列出的任何项目。
这些是你应提高的主要项目。
创造性和面向变化。
基于你所获得的兴趣和反馈，决定你所需要提高的方面。
从对你现任工作重要的能力开始。
在你现任工作和兴趣方面需要哪些重要能力或技术
第4步：
制定发展计划
既然你已经确定了你的兴趣，评估你的技术并已决定你的发展需求。
现在你可以制定计划了。
当你制定你的兴趣的计划时应记住一些原则：
具体—说明作为发展活动结果必须要获得的技术，知识或经验。
逐步完成—把你的发展活动分解或缩小步骤。
工作过程中—最有力的发展出现在工作过程中，在计划加上工作过程中学习和实践活动。
限制重心—发展计应集中在发展主要方面。
责任感—个人必须有主动实行发展计划的责任。
支持—管理支持对成功至关重要。
这包括经济资源，活动时间，反馈和支持。
你的发展计划应包括：
发展需要／目的
发展活动（包括所需的支持和资源）
时间表。
发展需要／目的：
发展目的应以你的发展需要为基础。
为了能达到最有效，目的应该具体并可获得，如PatSmith想提高创造力和面向改变的能力，她的发展目标是“在她自己部门提高创造性”。
发展活动：
发展活动是帮你达到目标的具体活动。
调整你的发展活动以适应你的发展目标和你的学习风格。
有的人通过做事可学到更多，而有的人通过阅读学到更多。
你的发展活动应包括任何资源或你所需的支持。
PatSmith的发展活动的这个实例也许能使她领导检查和修改部门手续和记录的部门小组。
在脑海中考虑，这一步骤中确认的发展目的活动，这些活动包括工作变动，特殊任务，培训或其它活动。
在下面一部分提供了一些建议，但是你要以保留自己的意见。
下面这些活动以投资回报方面照顺序排列（最上面的为最好的。
高投资回报·
工作完全转变
·
特殊工程／任务
其它处获取反馈
老板处获得的指导／监听
低投资回报·
自身发展
参加课程和研究小组
课外阅读
必须注意在上图中处于底部的发展活动如果是与工作过程相关的，他们也有投资回报，。
如，如果学过的要点在工作中得到加强，那么培训课程也极为有价值。
不管发展活动的类型是什么，通过了解你的目标和如何把所学到的应用到工作中以达到最佳效果。
时间表：
预计完成日期有助于激励朝着目标稳步前进。
对于更复杂的发展活动，你可设下中期截止日期这样可以检查自己的工作。
综合发展计划：
PFDP表和雇员发展指南的格式都是相同的。
我们制定了相同的格式以便计划能比较容易地结合。
为了能达到成功，你和上司应一起使用PFDP表第一页所说明的发展计划程序和工作反馈。
以下是Pat的完整发展计划。
在这份示范后有一份空白的发展计划表。
用前3步所得到的内容填写表格。
PatSmith的发展计划
发展需要／目标
时间/截止日期
适应变化
通过主动倾听他人的建议，在发表自己意见前分析说话人的信息来加强倾听他人意见。
持续
评估现在的组织机构以决定支持，妨碍或停滞变化的因素。
1／15
分析反馈以决定其他人认为我的工作更有效的看法是什么。
持续
观察公司里其他被认为是灵活处事的人。
并得出结论。
确认有效的行为并综合这些要素。
4／12
阅读ChangesandtheBottomLineWarner,Alan.
1／31
部门里推行改革新
领导一个检查修改部门程序和文件记录的部门小组。
第二季度
确定有创新精神和主要的标兵。
第二季度（持续）
——观察此人使用和采纳的方法。
——要求此人任何时候反馈。
每周尝试一个新主意观察哪些行得通，行不通。
确定在你正在工作的方面胜人一等的机构。
从系统角度分析部门程序或问题
从系统角度分析部门程序或问题
——确认系统或工作程序的所有要素
——了解各要素之间的关系。
——确认与问题环境相关的模式。
2／28
从第三步确定的发展需要开始第四步发展计划程序。
从那一步到具体的发展活动请牢记各种不同的发展活动（研究小组，书籍，工作过程中的活动，扩展任务等），在下一部分发展建议中可得到一些建议。
最后一步是时间表一定要现实一些。
第5步：
完成计划
一旦你的计划准备就绪，就该准备来执行了。
一旦你准备开始了，请记住几件事：
对发展中的妨碍和障碍要有所准备。
不管你准备得多充分，总会碰到一些障碍。
通过对这些障碍作好心理准备，当他们来临的时候，你会更好地处理他们。
尽量预计可能出现的障碍以及可能的处理方式。
监控进程并从他人处获得反馈。
监控你的进程可以让你有动力，提供认识成功的机会，并帮你决定改进以及如何修改你现在的发展计划和目标。
通过如下一些步骤，制定对整个发进程的进展检查。
从别人那里获取你做得怎样的反馈。
安排时间定期把你的实际成就与计划的目标相比。
通过与你的上司以及其他人讨论，增强对你的目标的责任。
记日记以便复查你致力发展的方面。
庆祝进步。
认识到你的改变和进步很重要。
个人承认能加强发展观念，为不断进步提供持续动力和信心。
另外，其他人也许并不能马上意识到你的改变或承认你的改变。
第6步紧接会议
现在你已经制定了发展计划，但是发展计划并不就此结束。
和上司一起检查计划并征求他对你的意见的信息。
一旦你的计划完成，你就开始执行发展活动，可以要求得到别人的帮助。
检查作为一个不断改善的文件的发展计划，把你的计划放在桌上，记事板上或其它显眼的地方，这样要可以不断提醒你。
发展计划应是灵活的，以你工作环境的变化
升级会员 