跨部门沟通与会议管理聚成对话版Word下载.docx
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好，我们非常希望颜教授能多分享这些方法，分析这些原因给我们了解。
当然不同的企业情况不一样，比如说有的一些是比较素质高的员工，他们在沟通的时候，可能点到为止，有一些比如说生产制造型企业，可能做的几百个亿，几十个亿，但是他们有的时候，他不会沟通，这个目标很明确，这个主管自己本身都不会的。
所以在这种情况之下，我们作为上级，如何把下级主管培养起来，让他会沟通，所以有的时候不是说就这个问题沟不通，是他想把这个问题沟通他表述不清楚，不明白。
没有方法。
就是这样一个问题，那么如何做好跨部门沟通与会议管理呢？
我首先谈一下跨部门沟通这个问题。
我觉得现在的一些企业，80%民营企业他不是沟通，是在通沟，就是这个沟不通了，拿个杆子捅一捅结果通了，这就像城市突然来了一场暴雨，平时的管理不够，那么突然下水道不通了，来雨不下去，没办法想办法把它搞通。
这样就是等于给企业造成了一些浪费，就像我们平时的会议，紧急会议很多，原因在哪里呢？
更多都是出了问题大家去开会，在没出问题之前，把这个会议开的明确，每个人目标很清晰，然后分配下去大家又乐意去接受，并且弄明白做到什么样的标准，符合上级的要求。
所以在这块没有做到，所以每次开会都是有问题了，大家一起一坐然后一提出来，大家的心情都非常沉重，无非是扣分或者罚款或者批评，甚至有的性格不太好，再大喊大叫，这样把一个整整和谐的一个工作环境给搞坏了，所以在这方面，我们怎么去办？
所以我认为，跨部门沟通第一点，从企业的层面，要建立这个工作的环境。
就是沟通的工作环境。
就是适合沟通的一个环境要去营造出来。
对，这一点非常重要。
比如说一个老总，他平时说话不是很注意，发号施令习惯了，他让你去做什么，下属敢怒不敢言，甚至也不敢把自己相反的，或者不同的观点表述出来。
这种很被动的一种接受，从而影响了很多人的建议，就不想或者不敢和你沟通，所以这一点我们的老总要做好表率，不要造成这方面的一种影响。
因为你的影响，又复制了你的下级，你的下级又跟你一样的姿态对待下属，可能就会出现沟通环境没有营造好，这是一个方面，第二个方面，我们平时的本部门沟通，我们不谈，我们谈一谈跨部门沟通，跨部门沟通平时比如说部门沟通会议，总经理例会等等这些，如果有董事长、总经理参与的时候，你一定要学会引导，引导下属沟通，不能去指责或者抱怨批评都不能有的，有了这样的一个环境好了大家敢于说了，但是你说了有了这个环境你说了，有的人说的不在点上，一说就围绕自己那一块去说，也不听对方怎么说，他就像抱个机关枪一样，不把子弹打光他不停下来，但是很少有人愿意去堵枪眼，对吧？
所以人家看打机关枪的时候能藏就藏能躲就躲，结果他认为我子弹打光了大家一定被我打倒了，实际上没有做到这一点。
这个什么意思？
就是希望我们跨部门沟通当中，你不是他的上级，你没有他的权利约束性，如果你那么一下子全部倒出来，根本不明白别人听还是没听，这种时候，你等于白说，这是一个方面，这就是说我们不要急于表达自己的观点。
再一个，如果跨部门沟通，我认为所有跨部门沟通的那个主管，和员工，一定要注重一种沟通时的形象。
沟通形象？
我觉得这非常重要，有的人不修边幅，或者即便穿着工作服也不是很整洁，这个我觉得是对被沟通人的一种不尊重。
你比如说当有了一个很好的沟通形象，人家会认为你是很认真的对待这个问题，你比如说你坐在这边，像我们主持思蓓，比如说当人看到你的形象时候，可以说不沟都通了，因为你美丽的形象人家感觉得舒服。
那么如果你坐在这里眼睛看着天花板，或者说自己摆弄手机等等，那么这种形象，就打消了人家与你沟通的念头。
特别是我们那些上层，当有人跟你去沟通的时候，或者对其他部门，对他有看法的时候，来了。
他给人感觉到不是很认真，这种时候他也不会跟你认真的去沟通。
再一个语言，也是一个人沟通形象的表达。
有的人在沟通的时候，一般是出了问题，他跑去找你。
这是一种救火式的沟通。
是没错。
这种救火式的沟通，往往会产生一些彼此之间的冲突。
他会有情绪，因为有问题了可能你没有配合好，我认为你说我本来认为我配合的很好，结果你认为，我没配合好，结果之后他就跟你产生了一种内心的抵触，内心的抵触出现怎么办呢？
我是这样思考的。
语言的时候，当语言交流的时候，如果认为对方没有很好的配合好你，而你带着一种怒气去找对方，我想你首先要记住一点，不能发火，控制好情绪。
这一点是非常重要的。
因为在一些部门主管里面平时之间的一些矛盾也是有的，往往是根据关系好坏进行沟通的，当你一点做不好的时候，他跑去找你沟通，他本来有怒他就很难控制，我觉得控制情绪很重要，比如说我到了峨嵋山上跟传智法师交流了半个小时以上，我觉得他说一句话对我很重要，他说一念嗔心起，百万障门开。
嗔就是说发怒，控制不了自己的脾气，就是说当你准备发脾气发怒的时候，还没有发脾气发怒的时候，就是所有的障碍大门已经给你打开，也就是说在未来工作生活当中你会遇到更多阻力，何况你发出来了，你未来沟通各个方面更会产生障碍，这一点一定要控制住，像发火发怒这都是一个人的修为，菜根谭里对怒有一种解释，说怒为东方之情，而行阴贼之气。
裂人心之大和，激事物之乖异；
若火焰人不扑，期撩原之可畏。
你看你要发怒，不但伤别人也伤自己，所以在部门沟通当中，这一点要注意，这是从沟通的语言上。
刚才谈到了沟通形象。
还有一点我认为关键是沟通的一个规范化，这个跨部门沟通，如果仅仅凭大家主动性，沟通不好的。
我主动你不一定主动，我主动了你不断打扰我的，占用我的时间打扰我，他会有这种看法。
这一点公司怎么规范呢？
我在中盛陶瓷公司，我给他做了这样一个规范，就是要有管道，部门与部门之间有一个管道，就是程序化。
沟通首先要有程序，没有程序比如说我部门的员工，到你部门去沟通，那么我去找那个部门的谁呢？
这一点非常重要。
有的人可能你是我的主管，我到那个部门去沟通，可能你都不知道，我就去沟通了。
沟通回来结果你不知道，我下属知道了，产生了一些问题。
这样子也会形成，可能跨部门之间会形成一种感觉就是说，要么是越级汇报工作，或者越级沟通一些重要工作，就变得说这个工作本来应该先请示领导再进行跨部门沟通的，结果主动沟通的人并没有通过领导这边直接找到他想沟通的人就去讲了，结果领导都不知道这个事情。
不知道两个部门领导都不知道的，这一点要规范。
什么意思呢？
部门与部门沟通，比如说沟通的程序化，企业要注意做好沟通的流程，程序化。
第二沟通一定要精细化。
就是每一个部门之间的沟通，他的节点，谁跟谁沟通？
什么时间沟通？
沟通要达到什么样的要求？
标准？
这些都要把它之前就把它拟定出来，所以有了程序，比如说我跟思蓓在一起沟通，我以后比如说到了我们这样的一个现场，我不跟别的主持在一起交流，不能跟别的，比如说不能跟董卿，只能跟你思蓓我举例，这就是归定这一个沟通。
第二个精细化我跟你沟通什么时间开始沟通，沟通达到什么样的效果？
要求什么样的标准？
如果你没有做到这种程度，在后来的反馈当中，我们怎么样去追究？
这个东西要把它明确，这叫第二个化叫精细化。
第三个化叫做及时化。
沟通及时化。
部门沟通的及时，你本来今天十万火急，你觉得不急，那么把这个东西放在那里，等到第二天上班再去可能贻误了时机，往往大家靠自己的感觉，有人说我认为他急，有人说我认为他不急，这里把公司信息急与不急的信息要拟定一个标准，有的当天必须沟通，有的三天以后或者两天没问题的，这个要讲清楚不能让他自我找感觉，这就叫及时，在规定时间某个信息一定要找到某个人的，这叫及时。
再一个准确，准确化。
准确化这个东西，不太好说。
因为我在一些企业发现，原来我天天跟总经理、董事长在交流的时候，我觉得下边的一些报表，各部门的报表都是很准确的。
事实上不是，当我深入到基层的时候，我才发现，有很多报表填的，都让你非常满意的，而事实那个现场，会让你大吃一惊。
所以信息的不准确，往往又导致了怎么样？
我们决策的失误，部门与部门之间沟通就是这样一个道理，你给我信息不准确了，那我就按照你这种错误的信息，进行去配合。
从而也导致给企业产生了一些影响，这叫准确化。
最后一个叫责任化，第五个。
就是不按我的程序走，你不及时，你信息不准确，这些方面，我们叫追究责任，这一点很重要。
所以只有在这个方面做好了，你才能够去调整沟通部门的主管，或者员工，他们跨部门沟通，你才能说提高他沟通技能调整他心态，你连这个轨道、程序都没有，你再调整也没用，就像火车一样，他动力再足没有轨道铺出来，你说他怎么运行？
这是我们企业在这方面要加强，这是谈到跨部门沟通。
但是在沟通当中除了公司的程序化，沟通的精细化、及时化、准确化、责任化五化之外，这是公司层面，那么我刚才简单讲到了，沟通当中的形象和语言就是情绪的控制，我讲到的。
其实最最重要的是责任心。
沟通时的那种？
不是沟通时的，本来这个部门的主管的责任心就不强的，你怎么找他沟而不通呢？
他是油盐不进这种人，原因是什么呢？
有这种可能，一种他认为公司对他的待遇过低，他没有这种积极性了，他就在这里混着，反正混到什么时间就什么时间，也有一种。
还有一种确实不怨他，每一次他的主动沟通，结果都不够理想，人家都不配合，他就觉得我来回去找他，也没用的。
你像有一些生产制造型企业，他的部门沟通，可能员工素质、知识素质不是很高，他们你不配合他会大喊大叫的，到处说。
有的时候我们发现问题，但是有一些高素质的这样的企业，每个员工可能都是专科以上的水平，那么可能他们每个人，表面上沟通的很到位，实际上都把内心的东西，压抑在心里，没有真心跟你谈到本质点的东西。
就真实的感受没表达出来。
没有，他只是点到为止的，所以这个问题是最难发现，这是我给一些企业，特别一些大型企业，我就不点名字，他们表面上全部是一团和气，部门在一起开会，看不到大家谁不高兴的，最终也都一致通过的，都最终沟通完了也就完了，那也会出现这种情况，我认为这是一个责任心。
好像大家带着某种动机，也就是个人的利益在里边，我觉得是这一点，也造成了部门沟通之间产生困难，所以说我认为第一点，企业老总在座的也有企业家，也有董事长、总经理都有，我觉得就像手机，你要给它充电，你不给它充电它没电了，你说它能通吗？
它不通了，成一块砖头了，这个电就是一种激励，这就是给他，比如说必要的技能的培训，心态的调整，物质的奖励等等这方面，首先给他电，然后才能通。
不能仅仅讲精神激励，那我都要饿死了，你还激励我没用啊，我首先要有点吃的，有点喝的，然后在这种情况下，我们再把文化这一块，比如说敬业心，责任心，感恩心、自信心这些东西，把它给他培养起来，或者调整过来，那每一个人，都把自己做这件事情，当做自己的一份事业了，不是在打工了，就能沟通好。
因为跨部门沟通，有的时候大家主动性都不是很强的，往往自己的利益，比如说人家不配合你的时候，你急了，你去找他。
或者当自己的利益已经很好的时候，别人利益受损了，你不管了，他找你也不去配合他，是这方面导致的。
这是部门沟通方面，跨部门沟通方面的，我跟主持人交流这样的一个观点，其实有很多方面影响，这可能在剩下来一些时间，跟企业家朋友提一些相关问题，根据这些相关问题进行一些沟通，这是跨部门沟通。
谈到会议管理我也很清楚，确实会议管理，有问题，很多企业的开会，没有效率，没有效益，确实是文山会海，连我都头痛。
我有一次在某家企业开会，说好了一个小时会议，结果从下班吃过晚饭开，开到凌晨，结果都吃八宝粥，那么这种会议开到最后有什么价值呢？
所以说我今天要跟大家讲的会议管理，我很少讲会议管理技巧，比如说我们这个会议，主持人怎么当？
参与会议的人怎么发言？
记录员要做到哪些？
我不会讲这个，我会跟大家讲，你这个会议如何能够让他发挥效益？
有效率？
如果说有效益有效率的，我一个月开一次都可以，如果没有效益没有效率，我觉得一天开四次开五次没有用的，所以这一点我们要清楚，那么为什么现在很多主管抵触会议呢？
相同的一个会议，可能今天是这样开，明天还是那样开，结果大家都厌烦了，成形式了，本质的问题解决不了，所以到这种情况下，谁还不抵触？
越是抵触问题越是解决不了，结果就变成恶性循环。
这一点我认为在这方面，我会告诉他这个会议应该这样开，不要天天中层、高层在办公室里边象牙塔，那种会议是自欺欺人，我认为要把会议从上往下去开。
公司所有的精神，一次性会议，部门经理级以上全部都清楚了，但是我们那些部门经理听完这个会议以后也认同了，也理解了，当他再去落实的时候，可能跟原来的已经走样了。
所以说应该从部门经理，或者往车间主任，甚至往基层班组长把最基层的会议开好，上面的会议是指导性的，下基层的会议是解决性的，这样的一种结合，然后规定他这个会议，比如说基层会议，每天根据企业不同的情况，每天你的基层主管，你必须就当天出现的问题，拿出来，不要把所有问题拿出来，最突出的问题拿出来，为什么今天不能完成这个目标？
就是说比如说质量问题，或者是数量问题，或者安全问题，现场问题，随便拿一个大家基层，包括员工找出，一至两个代表，我们现在开会就除了主管开会，员工都没开过会的，我们开基层会议的时候，一定要有现场的员工，找两个代表，这一次这两个，下一次那两个，来自基层的声音又是基层的主管，他们把这个问题拿出来，解决措施拿出来，然后上报给他的上级，比如说中层。
中层根据每一天上交的问题，他感觉到是每一天出现新问题还是老问题，这个时候由中层主管召集各基层主管在一起进行交流，这个时候在一起开会又能更近一层，然后往上开，这种问题会议才能落到实处，所以说不能整天开高层会议，应该开基层会议，这个效果效率是最大的。
至于基层的主管他的能力可能并不是很高，并不是我们在座的有的人能力并不高。
他不会开会，那我们就告诉他，几点开，什么人开？
那么开会要求是什么样的主要问题？
应该怎么样去发言？
说哪一些话？
因为你也不是天天的变动，偶尔的东西，我觉得在这个方面，能够给他换个模式出来，就是特别生产制造型企业，你换个模式他就能够开的。
把会议刚才说到的那些内容全部设计好了，然后他只要参照里边所涉及到的部分，会议的时候就照着来去组织。
大概给他组织一下主持，要有记录，每天都是要有记录的。
像这种会议开起来非常有效，这个也是我在企业指导当中，觉得给企业带来的效益。
比如说我现在还给一家企业做顾问，比如说中盛陶瓷的吴董，我跟他谈到会议的时候，我一开始觉得公司大大小小的会议太多，后来我们两个人在一起，精简，觉得大家很好，原来会议都是在董事长、办公室或者会议室开，回去之后员工不清楚，现在我们改过来全部从基层往上开，结果吴董他又觉得这个效果非常好，这一点就感觉到，马上就给企业带来了效益性的问题，问题也不断的解决，当然也会有一些不合理的地方，我们还会不断的进行调整，所以这个东西，我希望在座的能够记住这一点，然后我们解答我们。
我们在针对企业他个性化的，围绕这个颜教授给我们做一些解答，可能学员这一块更迫切想知道一些。
我讲的跟各位朋友讲的时候，我有一种感觉。
因为不了解各个企业的具体情况。
但是有一个好处，今天我们是面对面，我看不到你，你可以看到我，但是我相信，我们未来有机会，会能够坐在一起，就你企业当中的问题，我们拿来一起探讨，要具有针对性，有的时候你提的一些问题，可能是你带着某种自己的认为带来，他可能并不是很客观，可能带有某种主观，我只能从共性上告诉大家如何跨部门沟通，你给我提问题的时候我觉得不要提的过于宽泛，能够尽量细，如果有一个比较经典的你的案例，就你本公司部门之间发生的，这个部门什么事，那个部门什么事放在一起，我就能够听出来然后跟大家交流。
通过案例分析的方式解答问题，可能得到的结果可能更实效一些。
既然这样我们就看一下，现在在线的学员，会议管理还有跨部门沟通这两方面的话题，都有哪些疑问？
我们看他们关心的都是哪些话题？
现在我们先来看一位会员企业，他抛过来有四个问题。
围绕跨部门沟通这一块的。
这家企业是江荫市京澄玻璃有限公司，他问到的问题是，跨部门沟通怎样做到领导和部门之间保持和气？
我觉得这个问题是跟刚才您说的沟通的形象和语言这块，可能是从这方面可以去解答一下的。
然后沟通职责明确以后，如果部门主管不负责，怎么沟通？
如果是部门相互之间推诿责任的话，作为上级部门，他没有反应不作为，谁去负责做这个跨部门沟通？
最后一个问题他是会议管理这一块的，他是想了解说，怎么样可以有效的组织会议？
既然会议管理和跨部门沟通两方面的问题都问到了，颜教授我们就先根据，针对跨部门沟通这一块，您给我们做一个分享，刚才他提到的，跨部门三个现象。
我现在先谈一下他提到的第一点，跨部门沟通总要做到领导和部门之间保持和气。
和气其实也就是说一种和谐，要想和气必须和谐，环境的和谐。
大家知道我们现在提倡和谐理念，怎么样和谐呢？
有一句话是这样说，生和同居，亦和同月，建和同减，界和同池，利和同均。
那么有这几点我们才能和谐，然后达到和气。
他说如何保持做到领导和部门之间保持和气？
因为这句话说的，我认为它可能是提成，企业内部领导和下属怎么和气？
如果部门领导与部门领导之间的和气呢？
那我想一般来讲，很少有那种整天怒气冲冲去找人沟通的人，这一点非常少，如果有了这种人，那久而久之他自动会被自己淘汰，被自己去淘汰的。
第二个问题，如果部门主管不负责，怎么沟通？
比如说我是谈跨部门，比如说你的部门到我的部门来，我这个部门主管不负责任，这里边我刚才已经说规范化了，其中里边有个叫精细化这个话，我如果说在别的部门来了，而我又不管，不理不问，这个时候你也没办法找他的，这个时候我怎么办呢？
我比如说在一家企业里就是这样做的，我有一个沟通表，部门沟通表，这个表格。
跨部门沟通表。
对跨部门沟通表，沟通部门，被沟通部门，沟通时间，请求配合内容。
配合人，这些东西把它拟定出来，然后拿到你的手里，你看我需要你来帮我沟通这个，配合这个内容。
你能不能做到？
如果他看完以后，说不能做到。
那你紧接着就会问，哪方面做不到，是不是这个概念？
他如果说哪方面都做不到，好了没问题，如果他要说，有一点能做到的，而你认为那个方面也可以做到的，这个时候你就必须怎么样？
跟他去不断深入交流。
因为有规定你有签字，最终两个人，部门里边，把部门沟通表拿来以后，你看完内容，能不能配合你要签字的，签完字就是协议，你签完以后还做了吗？
比如说我配合你，结果你过了两天没有配合，没有配合那怎么办呢？
第二个表格，主动沟通部门有一张对被沟通部门的叫配合反馈表。
就是你这个部门，我请求你配合，你已经签字了，但是规定时间必须配合完成我的某项工作，结果你可能听完以后就没有去做，在没有去做这种情况之下，那我到了这个时间，我就有一个部门沟通的反馈表，你沟通的好优差或者较好，我要把它打出来，然后写出理由。
写完理由交给你这个部门，通过他的手下，交给另一个部门，然后比如说助理或者秘书，他看完以后，他对我们评价是不够的，结果两人会产生冲突，产生冲突因为你配合的不好的时候，有的时候我们纳入考核，就是说你不配合不行的，你纳入考核的。
这个时候如果两方争执不下，那么这个时候就把这个问题交给两个部门执行上级由他们判定最终结果，结果就是你没有配合好那么可能扣两分，这个时候两分以后你就要承担这个责任。
所以跨部门沟通，就是平时我们的流程、责任没有明确，现在就像我们的绩效考核，你知道犯了什么毛病？
都是上层考核下层，就是上级考核下级，部门与部门之间没有考核的。
跨部门再设一个考核。
就叫什么呢？
平时考核垂直，就像一个帘子他不是一个网，真正考核应该是纵向考核和横向考核，这就变成了一张网，这就能够管用。
所以为什么有的时候我们无论怎么考核上级考核下级都很顺畅，一旦平级之间沟通就难，因为没有让他的利益产生影响，如果你配合的好了我对你有帮助，配合不好对你没有帮助，这个时候你是不是主动配合呢？
这是一个部门不明确，不负责，那是因为我们没有叫他该怎么负责，我们怎么考核他？
第三点部门相互推诿责任，上级部门如果不作为，谁来进行跨部门沟通。
也就等于是我有两个下级部门，他们两个人沟通彼此很困难，找到我我又不管不问，我首先认为首先我说在这种企业里边，这种人不会很多，但是如果这种人经常是这样不作为，那么这个主管我认为，也不适合坐在这个位置。
因为这两个下级部门，是你作为上级，你关键的作用就是协调作用，那么你一个管理大家知道，计划、组织、指挥、协调、控制，你连协调都不协调了，不作为了，你等于失职，我就认为不合适了。
再一个怎么样有效的组织会议，刚才我跟大家讲组织会议方式很多，我认为关键是找，开这个会什么人来参加？
你有一些企业，开个生产会议把厨师都找来是没用的，就是跟相关的人，什么样的时间，什么样的地点？
主持人是谁？
我开什么样的目标会议内容？
来参与会议的人员，他需不需要发言？
都要提前告诉他，不要都开紧急会议，突然打电话来了，大家也不知道开什么，然后也没知道自己发不发言，然后就指定发言，有的就是一言堂，别人都落不到说就是他自己，别人刚说一句话就等一等让我先说，等一等等一等让我先
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