西安石油大学《绩效管理》期末试题C及其答案文档格式.doc

西安石油大学《绩效管理》期末试题C及其答案文档格式.doc

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六

七

八

九

十

总成绩

成绩

一、判断题 

（共15小题，每题1分，共计15分。

）

1、（√）绩效评估必须制订一定的标准，作为分析评价员工的尺度，一般分为绝对标准和相对标准。

2、（╳）绩效主要是指员工在劳动过程中的表现，因此绩效考评主要是对员工的劳动态度、行为表现进行评价。

3、（√）通常在绩效评估中，误差控制的方法有确定恰当考评标准、选样正确的考评方法、选择适当考评时间、对考评者进行相关培训。

4、（√）个人发展计划是指根据员工有待发展提高的方面，包括一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划，也是绩效管理的一种应用方式。

5、（√）使被领导者参与组织目标的制定本身就是一种激励手段。

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6、（╳）期望值越高激励力量肯定越大，因此领导者应尽可能提高人们对目标的期望值。

7、（╳）绩效考核评定的方法要不至于使员工每项要素都达到满分或都偏低。

一般情况下，应该多数员工都在及格线附近，这样能使员工更严格地要求自己。

8、（√）为了保证评估质量，应对评估人员进行培训，使他们掌握评估原则，熟悉评估标准，掌握评估方法，克服常见偏见。

9、（√）进行绩效管理的培训，可以增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪。

10、（╳）由于绩效反馈面谈是主管人员对员工进行的，所以只需要主管人员做好绩效反馈面谈准备。

11、（╳）为了更好的鼓励员工，所以在绩效反馈面谈时，应该只讲员工的优点，规避缺点，以给员工信心。

12、（√）在绩效面谈中，对被评价者的评价如：

“你有好的工作习惯”，“你从来没有表现出主动性”等不是以行为为中心的反馈。

13、（√）在绩效面谈中采用单向劝导方法时，如果运用不恰当，会引起员工的自我防卫反应，影响上司与员工的关系，使员工不会主动做出改进。

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14、（╳）将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，这种方式不会引起组织内部的矛盾和冲突。

15、（√）绩效评估指标就是指在评价过程中对被评价的对象的各个方面或各个要素因该市可以测定和评估的。

二、简答题（共8小题，每题5分，共计40分。

1.绩效考核效果不理想的原因有哪些？

答:

1）被考核者:

不明白目的而担心；

害怕批评与惩罚。

2.考核者：

认为绩效考核无意义；

担心与员工发生冲突。

3.绩效考核制度：

绩效标准不准确；

没有绩效反馈。

2.如何实施标杆管理？

答：

1）内部研究与初步竞争性分析；

2）组成标杆管理团队；

3）选定标杆管理伙伴；

4）搜集及分析资讯；

5）采取改革行动。

3.如何建立基于平衡记分卡的绩效管理系统?

1）培训企业的高层管理人员；

2.组建BSC项目团队；

3.关注关键结果领域，并以企业的发展需要确定BSC的角度；

4.为BSC的多个角度选定关键绩效指标；

5.为BSC的关键绩效指标建立具体的绩效目标。

4.简述构建KPI体系的程序。

答：

1）工作产出的确定；

B）建立考核指标；

C）设定考核标准；

审核关键绩效指标。

5.目标管理考核法对我国管理实践的影响是什么？

1）中国传统文化与目标管理隐含的“有责任心的工人”假设是相通的；

B）目标管理更好地体现了道家文化，反映了企业领导者高屋建瓴地制定企业战略目标的管理思想；

C）中国封建制度形成的金字塔式科层制结构和人们对上级无条件服从的意识，有力地推动了目标管理在我国组织中的实施。

6.简述绩效面谈的策略。

1）贡献型（工作业绩好+工作态度好）——在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。

2.冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度）——沟通，通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；

辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度。

3.安分型（差的工作业绩+好的工作态度）——以制定明确、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；

严格按照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度掩盖工作业绩。

4.堕落型（工作业绩差+工作态度差）——重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。

7.什么是绩效指标？

什么是绩效标准？

两者之间的关系是什么？

1）绩效指标：

考核的内容和方向。

B）绩效标准：

绩效指标的程度或多少。

C）关系：

先有绩效指标，后有绩效标，准两者缺一不可。

8.确定绩效指标权重的方法有哪些？

共五种：

主观经验法；

等级序列法；

对偶加权法；

倍数加权法；

权值因子判断表法。

三、论述题（共3小题，每题10分，共计30分。

1.介绍绩效考核中的不同考核主体。

1）.上级考核：

由员工的直接上级和间接上级对员工进行考核。

优：

有充分的时间考察下属；

有动机考察下属。

缺：

不能准确地了解下属的协作能力和人际关系能力。

班级学号姓名

2）.同级考核：

由被考核者的同级对其进行考核，这里的同级不仅包括被考核对象所在团队或部门的成员，还包括其他部门的成员。

信度和效度都很高，是工作绩效的有效预测因子；

可以对被考核者的管理能力、合作能力等提供较为客观的意见。

同级之间会产生利益上的冲突，从而导致绩效考核结果的可信度下降。

应该使用匿名的方式来进行。

3）.自我考核：

自我考核的理论基础是班杜拉（Bandura）的社会认知理论，该理论认为：

许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的，如果给他们机会，他们就会客观地对自己的工作业绩进行考核，并采取必要的措施进行改进。

但员工对他们自己的工作绩效所做出的评价一般总是高于主管人员或同事对他们所做出的绩效评价。

4）.下属考核：

下级考核给管理者提供了一个了解员工对其管理风格看法的机会，实际上这种自下而上的绩效反馈更多地是基于强调管理者提高管理技能的考虑，而不是为了对实际的工作绩效进行考核。

下属由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很难对“事”进行考核，其考核的结果信度通常会较低。

5）.顾客考核与供应商考核：

有些员工的工作产出是直接提供给客户的，那么客户对该员工所提供的工作产出是否满意、以及对该员工在与客户打交道时的行为表现是否满意，对被考核的员工和整个组织来说都是非常重要的。

这种做法是为了能够了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的考核主体引导被考核者的行为。

更重要的是，由于顾客的满意度成为组织成功的关键影响因素，这类组织通过将顾客作为评价主体，以促进员工更好的为顾客提供服务。

2.对常用的绩效沟通方式加以比较。

1）书面报告——员工使用文字或图表的形式向管理者报告工作的进展情况，可以是定期的，也可以是不定期的。

看报告的时间由管理者决定；

培养员工的系统思考能力和书面表达能力。

信息单向流动；

容易流于形式；

适用性有限。

B）定期面谈——面谈前应该陈述清楚面谈的目的和重点内容，让员工了解与他工作相关的一些具体情况和临时变化；

面谈中重点要放在具体的工作任务和标准上；

面谈的最终结果是要在管理者和员工之间就某一问题达成共识并找到解决方案。

员工易对管理者产生亲近感，气氛融洽；

沟通程度深，沟通障碍少。

守沟通能力和行为的制约。

C）管理者参与的小组会议或团队会议——除了进行沟通外，管理者可以向员工传递有关公司战略的信息、传播企业文化、统一价值观、鼓舞士气、消除误解等。

缩短信息传递的时间和环节；

便于团队沟通。

需要进行选择性过滤。

4）非正式的沟通。

形式多样，时间地点灵活，办事效率高，有利于沟通。

缺乏正式沟通的严肃性；

并不适用于所有情况。

四、案例分析（共3小题，每题5分，共计15分。

A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。

但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。

因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。

2004年起，新的考评制度开始实行。

公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；

对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。

每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。

考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。

考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。

部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。

人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。

员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。

普通员工的考评自评占30％，人事部门评分占10％，部门经理评分占60％。

部门经理的考评自评占30％，下级评分占20％，人事部门评分占10％。

考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。

请根据以上案例，回答下列问题：

1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？

2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。

3、请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。

四、评分标准：

（1）内容：

（本题共10分）

①考评主体：

规定了考评者和被考评者。

（2分）

②考评方法：

采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。

③考评指标：

包括业绩、态度、能力三个方面。

④考评时间和期限：

规定了月末位考评时间，月度为考评期限。

⑤考评流程：

规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。

（2）主要问题：

①员工只参与评价，没有参与目标制定。

②参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。

③人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。

④考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。

⑤考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。

（3）主要步骤：

（每项2分最高10分）

①通过绩效考评明确绩效现状。

②根据工作说明书分析绩效标准。

③确认理想绩效与实际绩效的差距。

④分析绩效差距产生的原因。

⑤在根据绩效差距原因分析基础上，确认培训需求和培训对象。

⑥针对培训需求和培训对象拟定培训计划。