高项教程重点总结v.docx
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高项教程重点总结v
控制管理里都有变更请求、项目管理计划更新、绩效
整体管理
名称
输入
工具
输出
制定项目章程
协议、项目工作说明书、商业论证、事业环境因素、组织过程资产
专家判断、引导技术
项目章程
制订项目管理计划
项目章程、其他过程的输出结果、事业环境因素、组织过程资产
专家判断、引导技术
项目管理计划
指导和管理项目执行
项目管理计划、批准的变更请求
专家判断、项目管理信息系统、会议
可交付成果、工作绩效数据、变更请求
监控项目工作
项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息
专家判断、分析技术、项目管理信息系统、会议
变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新
整体变更控制
项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产
专家判断、会议、变更控制工具
批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新
结束项目或阶段
项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产
专家判断、分析技术、会议
最终产品、服务或成果移交、组织过程资产更新
变更流程：
1、变更申请；2、变更的影响分析；3、CCB批准或拒绝；4、变更实施；5、验证与发布。
项目范围管理
名称
输入
工具
输出
规划范围管理
项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产
专家判断、会议
范围管理计划、需求管理计划
收集需求
范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册
访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析
需求文件、需求跟踪矩阵
定义范围
范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产
专家判断、产品分析、备选方案生成、引导式研讨会
项目范围说明书、项目文件更新
创建WBS
范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产
分解、专家判断
范围基准、项目文件更新
确认范围
项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、确认的可交付成果、工作绩效数据
检查（审查、产品评审、审计、走查、巡检）、群体决策技术
验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新
控制范围
项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产
偏差分析
工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
1、概要叙述你所参与管理过的信息系统项目（项目的背景、目标、规模、发起单位、项目内容、组织结构、项目周期、交付成果等），并说明你在其中承担的工作。
2、结合项目实际。
论述你对项目范围管理的人事。
可以包括不限于以下几个方面。
（1）项目范围对项目的意义。
（2）项目范围管理的主要过程、工具和技术。
（3）引起项目范围变更的因素。
（4）如何做好项目范围控制，防止项目范围蔓延。
3、请结合论文中所提到的信息系统项目，介绍你是如何进行范围管理的，包括具体做法和经验教训。
项目进度管理
名称
输入
工具
输出
规划进度管理
项目管理计划、项目章程、组织过程资产、事业环境因素
项目进度管理计划
定义活动
进度管理计划、范围基准、组织过程资产、事业环境因素
活动清单、活动属性、里程碑清单
排列活动顺序
进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、事业环境因素
确定依赖关系、前导图法、箭线图法、提前量与滞后量
项目进度网络图、项目文件更新
估算活动资源
进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资产
活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新
估算活动持续时间
进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、风险登记册、项目范围说明书、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产
活动持续时间估算、项目文件更新
制订进度计划
进度管理计划、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、风险登记册、活动持续时间估算、项目范围说明书、项目人员分派、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产
制订项目计划步骤、关键路径法、关键链法、资源优化技术、进度压缩、计划评审技术（PERT）
进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、项目管理计划更新、项目文件更新
控制进度
项目管理计划、项目进度计划、工作绩效数据、项目日历、进度数据、组织过程资产
工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新
成本管理
名称
输入
工具
输出
规划成本
项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产
成本管理计划
估算成本
成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准、项目进度计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产
活动成本估算、估算依据、项目文件更新
制定预算
成本管理计划、范围基准、活动成本估算、估算依据、项目进度计划、资源日历、风险登记册、协议、组织过程资产
成本基准、项目资金需求、项目文件更新
控制成本
项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产
工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
成本分析技术：
类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、群体决策技术
成本管理技术：
成本汇总（自下向上）、历史关系（参数估算或类比估算）、资金限制平衡、挣值管理
质量管理
名称
输入
工具
输出
规划质量管理
项目管理计划、干系人登记册、风险登记册、需求文件、事业环境因素和组织过程资产
成本收益分析法、质量成本法、标杆对照、实验设计
质量管理计划、过程改进计划
实施质量保证
质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量控制测量结果、项目文件
变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
质量控制
项目管理计划、质量测量指标、质量核对单、工作绩效数据、批准的变更请求、可交付成果、项目文件、组织过程资产
质量控制测量结果、确认的变更、核实的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
需要掌握的质量工具：
因果图（找到产生问题的所有原因）、流程图（在什么阶段做什么步骤）、帕累托图（找出产生问题的少部分原因）、控制图
人力资源管理
名称
输入
工具
输出
规划人力资源管理
项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产
组织图和职位描述、人际交往、组织理论、专家判断、会议
人力资源管理计划
组建项目团队
人力资源管理计划、事业环境因素、组织过程资产
预分派、谈判、招募、虚拟团队、多标准决策分析
项目人员分派、资源日历、项目管理计划更新
建设项目团队
人力资源管理计划、项目人员分派、资源日历
人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励、人事评测工具
团队绩效评价、事业环境因素更新
管理项目团队
人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告、组织过程资产
观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、人际关系技能
变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新
配置管理包括6个主要活动：
制订配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付。
基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等；非基线配置项可能包括项目的各类报告等。
沟通管理
名称
输入
工具
输出
规划沟通管理
项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产
沟通需求分析：
沟通渠道总量为n（n-1）/2
报告绩效包括：
背诵376页
项目文件更新、沟通管理计划（背诵）
管理沟通
沟通管理计划、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产
项目沟通、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
控制沟通
项目管理计划、项目沟通、问题日志、工作绩效数据、组织过程资产
工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新
干系人管理
名称
输入
工具
输出
识别干系人
项目章程、采购文件、环境因素、组织过程资产
权利/利益方格
干系人登记手册
规划干系人管理
项目管理计划、干系人登记手册、事业环境因素、组织过程资产
干系人管理计划（背诵）、项目文件更新
管理干系人
干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、组织过程资产
问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
控制干系人参与
项目管理计划、问题日志、工作绩效数据、项目文件
工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
风险管理
名称
输入
工具
输出
风险管理规划
项目管理计划、项目章程、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产
方法论、角色与职责、预算、时间安排、风险类别、风险概率和影响的定义
风险识别
风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、范围基准、活动成本估算和活动持续时间估算、干系人登记册、项目文件、采购文件、事业环境因素、组织过程资产
信息收集技术中掌握的工具与技术：
头脑风暴、德尔菲技术、图解技术、SWOT分析
风险登记册
定性风险分析
风险管理计划、范围基准、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产
掌握的工具与技术：
风险概率与影响评估、概率和影响矩阵、风险数据质量评估
项目文件更新
定量风险分析
风险管理计划、项目成本管理计划、项目进度管理计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产
掌握的工具与技术：
概率分析（PERT）、决策树分析
更新风险登记册
风险应对规划
风险管理计划、风险登记册
掌握的工具与技术：
消除风险或威胁的应对策略（回避、转移、减轻、接受）、积极的风险或机会的应对策略（开拓、分享、提高）
项目管理计划更新、项目文件更新
风险监控
项目管理计划、风险登记册、工作绩效数据、工作绩效报告
掌握的工具与技术：
风险再评估、风险审计
工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
风险识别（掌握）：
它是全员、全过程、反复进行的。
采购管理
名称
输入
工具
输出
规划采购
项目管理计划、需求文档、风险登记册、活动资源要求、项目进度、活动成本估算、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产
掌握的工具和技术：
“自制/外购”分析441页
采购计划、采购工作说明书、采购文件、供方选择标准、“自制/外购”决策、变更申请、可能的项目文件更新
实施采购
采购计划、采购文件、卖方建议书、项目文件、采购工作说明书、组织过程资产
选中的卖方、合同、资源日历、变更请求、项目管理计划更新
控制采购
项目管理计划、采购文件、合同、批准的变更请求、工作绩效报告、工作绩效数据
工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
结束采购
合同、合同收尾程序、项目管理计划、采购文件
合同收尾、组织过程资产更新
供应商战略合作伙伴关系构建的流程：
分析市场竞争环境、合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及建立和实施合作伙伴关系等。
（关注顺序）
项目采购管理的主要过程包括编制采购计划、实施采购、控制采购、结束采购。
采购档案保存期限：
永久、长期（30年）、短期（10年）。
第三章项目立项管理
项目立项一般包括提交项目建议书、项目可行性研究、项目招标与投标等内容。
可行性研究步骤：
（1）确定项目规模和目标；
（2）研究正在运行的系统；（3）建立新系统的逻辑模型；（4）导出和评价各种方案；（5）推荐可行性方案；（6）编写可行性研究报告；（7）递交可行性研究报告。
机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前时期的四个阶段，前三个阶段依项目的规模和繁简程度可以把前两个阶段省力或合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。
可行性研究方法：
经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法。
“先论证、后决策”是现代项目管理的基本原则。
项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究（见181页图表）
项目论证的一般程序（简写）：
明确目标、收集资料、实施方案、方案分析与比较、选择最优方案、编制论证报告、编制实施进度计划。
项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方。
。
。
。
项目评估的最终成果是项目评估报告。
项目评估的程序（考排序）：
成立评估小组、开展调查研究、分析与评估、编写评估报告、讨论修改报告、专家论证会、评估报告定稿。
第四章项目整体管理
项目章程包括（上午、案例、论文）：
项目目的或批准项目的原因、可测量的项目目标和相关的成功标准、项目的总体要求、概括性的项目描述、项目的主要风险、总体里程碑进度计划、总体预算、项目审批要求、委托的项目经理及其职责和职权、发起人或其他批准项目章的人员的姓名和职权。
项目章程的批准，标志着项目的正式启动。
应尽早确认并认命项目经理，项目经理应该参与制定项目章程。
项目管理计划（背诵）：
项目管理团队选择的各个项目管理过程、每一选定过程的实施水平、对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明、在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果、为了实现项目目标所执行工作的方式方法、监控变更的方式方法、实施配置管理的方式方法、使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式方法、项目干系人之间的沟通需要与技术、选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段、高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容范围和时间安排的关键审查。
监控项目输入肯定有计划和绩效，输出肯定有变更和更新。
整体变更控制过程贯穿于项目的始终（CCB）。
变更流程（背诵）：
变更申请、变更的影响分析、CCB批准或拒绝、变更实施、验证与发布。
第五章项目范围管理
项目范围需要做三方面工作：
明确项目明界、对项目执行工作进行监控、防止项目范围发生蔓延。
产品范围是项目范围的基础。
判断项目范围是否完成，要以范围基准来衡量，产品范围是否完成，根据产品是否满足了产品描述来判断。
项目范围管理计划可以是详细的或概括的，也可以是正式的或者非正式的。
需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（考过案例默写题）（进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、已分配、已完成等）。
范围说明书的内容（背诵）：
产品范围描述、验收标准、可交付成果、项目的除外责任、制约因素、假设条件。
工作包是WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分。
8/80规则（80小时原则）建议工作包的大小应该至少需要8小时来完成，而总完成时间也不应该大于80小时。
要将整个项目工作分解为工作包，需要开展的活动（背诵）：
1、识别和分析可交付成果及相关工作（分解什么）；2、确定WBS的结构和编排方法（怎么分解）；3、自上而下逐层细化分解（分解）；4、为WBS组件制定和分配标识编码（编码）；5、核实可交付成果分解的程度是恰当的（检查）。
分解原则：
生命周期放在第一层、可交付成果放在第一层、子项目放在第一层。
树型结构图的WBS层次清晰、直观性和结构性强，但不容易修改，对大的、复杂的项目很难表示出项目的全貌。
表格形式的直观性比较差，但能够反映项目所有的工作要素，适合于大中型项目。
242页的注意事项：
论文写作很有帮助，能用熟2-3个。
243页WBS的作用：
用熟2-3个，论文用。
确认范围与质量控制的区别：
确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受（接受不接受）；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求（正确与否）。
质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行；确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段末进行。
第六章项目进度管理
进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。
工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。
进度规划方法包括关键路径法和关键链法。
控制进度中缩短活动工期的方法（掌握的非常清楚）：
1、赶工；2、快速跟进；3、使用高素质的资源或经验更丰富的人员；4、经甲方同意，减小活动范围或降低活动要求；5、改进方法或技术；6、加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
软件开发项目通常用LOC衡量项目规模。
类比估算结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度。
等价代码行了解一下（271页）
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，与“已知-未知”风险相关（人总要死，怎么死不知道）。
项目经理不需要批准。
管理储备不包括在进度基准中，与“未知-未知”风险相关。
前导图法和箭线图法、提前量与滞后量掌握。
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
关键链法建立在关键路径法之上，关键链法增加了作为“非工作活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。
放置在关键链末端的缓冲称为项目缓缓；其他缓冲，即接驳缓冲。
资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长；而资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
进度压缩技术包括赶工（加班加点加人，增加成本）、快速跟进（串行变并行，增加风险）。
计划评审技术（PERT），乐观、悲观、最可能时间，正态曲线±1是68%、±2是95%、±3是99%。
分析进度偏差：
总时差影响总工期，自由时差影响后续工作。
第七章项目成本管理
成本预算：
1、分配到工作包；2、分配到活动上；3、结合进度形成成本基线。
成本分析技术中：
类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、群体决策技术看一下（304-305页）。
第八章项目质量管理
全面质量管理（TQM）是一种全员、全过程、全企业的品质管理。
六西格玛的优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。
这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。
质量管理主要考工具：
1、成本/收益分析法：
成本/收益<1
2、质量成本法：
指在产品生命周期中发生的所有成本。
4、实验设计是一种统计方法。
质量审计：
又称质量保证体系审核（看到审计就有保证）。
质量工具（掌握）：
因果图，又称鱼骨图（找到产生问题的所有原因）、流程图（在什么阶段做什么步骤）、帕累托图（找出产生问题的少部分原因）、控制图。
第九章项目人力资源管理
虚拟团队，现代沟通技术使虚拟团队成为可行。
缺点：
可能产生误解、有孤单感、团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本。
职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。
5种常用的冲突解决方法：
撤退/回避（懒得说）、缓和/包容（求同存异）、妥协/调解（双方妥协，各退一步）、强迫/命令（必须听我的）、合作/解决问题（最理想的结果）。
马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、X理论和Y理论（差的和好的）。
可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责：
层级型（可用于高层级角色）、矩阵型和文本型（适合用于记录详细职责）。
矩阵型中责任分配矩阵（RAM）是最直观反映谁做什么工作的工具。
第十章项目沟通管理和干系人管理
与IT项目成功有关的四个因素是：
主管层的支持、用户参与、有经验的项目经理和清晰的业务目标。
基本沟通模型包含5个基本状态：
已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动。
沟通管理计划（背诵）：
1、通用术语表；2、干系人的沟通需求；3、需要沟通的信息；4、发布信息的原因；5、发布信息及告知收悉或做出回应的时限和频率；6、负责沟通相关信息的人员；7、负责授权保密信息发布的人员；8、将要接收信息的个人或小组；9、传递信息的技术或方法；10、为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；11、问题升级程序；12、随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法；13、项目信息流向图、工作流程、报告清单、会议计划等；14、沟通制约因素。
潜在沟通渠道总量为n（n-1）/2
较为详尽的报告包括（经常考）：
1、对过去的绩效的分析；2、项目预测分析，包括时间与成本；3、风险和问题的当前状态；4、本报告期完成的工作；5、下个报告期需要完成的工作；6、本报告期被批准的变更的汇总；7、需要审查和讨论的其他相关信息。
干系人管理计划（背诵，考试很喜欢考计划）：
1、关键干系人的所需参与程度和当前参与程度；2、干系人变更的范围和影响；3、干系人之间相互关系和潜在关系；4、项目现阶段的干系人沟通需求；5、需要分发给干系人的信息；6、分发相关信息的理由，以及可能产生的影响；7、向干系人发送信息的频率和时限；8、随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。
干系人分析是系统的收集和分析各种定量与定性信息。
权利/利益方格。
第十一章项目风险管理
按照后果的不同，风险可划分为纯粹风险和投机风险。
纯粹风险，不能带来机会、无获得利益可能的风险。
识别风险是全员、全过程、反复进行的。
风险识别的工具与技术的信息收集技术（掌握）：
头脑风暴、德尔菲技术、图解技术、SWOT技术。
（400-401页）
实施定性风险分析的工具与技术（掌握）：
风险概率与影响评估、概率和影响矩阵、风险数据质量评估。
（403-405页）
实施定量风险分析的工具与技术（掌握）：
概率分布（PERT）、决策树分析。
（407-409页）
消极风险或威胁的应对策略：
回避、转移、减轻、接受。
积极风险或威胁的应对策略：
开拓、分享、提高。
控制风险的工具与技术（掌握）：
风险再评估、风险审计。
416页。
第十二章项目采购管理
供应商战略合作伙伴关系构建的流程（可能考，关注顺序）：
分析市场竞争环境、合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及建立和实施合作伙伴关系。
选择合作伙伴的标准应该建立在总成本最小化、敏捷性强、风险最小化的原则之上。
采购档案保管期限有永久、长期（30年）、短期（10年）。
采购管理技术和工具（掌握）：
“自制/外购”分析。
第十三章项目合同管理
以项目的范围为标准划分，可以分为项目总承包合同、项目单项承包合同和项目分包合同三类。
订立项目分包合同必须同时满足5个条件：
买方认可；必须是项目非主体工作；不能转包整个项目；必须具备相应的资质条件；不能再次分包。
了解总价合同、成本补偿合同、工料合同含义。
合同类型的选择（认真看）：
1、如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同；2、如果工作性质很清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同；3、如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同；4、如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同；如果卖方承担成本风险，则使用总价合同；5、如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同。
解决合同争议的方法中，其优先顺序为谈判（协商）、调解、仲裁（诉讼）。
合同档案管理（文本管理）是整个合同管理的基础。
合同违约索赔管理（462-464页）非常重要。
第十四章信息文档管理与配置管理
信息系统项目相关信息（文档）种类：
开发文档、产品文档、管理文档。
478页全看。
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