浅谈泰隆银行的未来发展策略.docx

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浅谈泰隆银行的未来发展策略

学号：

17

MBA课程论文答题纸

课程名称

营销管理

姓名

项挺

班级

2010级MBA全日制

任课教授

胡求光

2011

年

6

月

8

日

浅谈泰隆商业银行的未来发展策略

摘要：

通过调查分析泰隆银行的发展史、经营状况等基本情况，了解泰隆银行的成功模式和特色经营策略，探讨泰隆银行未来发展做大做强的发展战略和市场运营手段。

关键词：

市场定位、客户经理、区域扩张、营销策略

引言：

通过企业调研了解泰隆银行的历史，规模，经营状况和市场定位，发现泰隆银行的优势和成功奥秘，归纳客户经理的特色运作模式，来探讨泰隆未来发展方向，规模扩张，业务扩张，区域扩张的策略和营销管理，产品策略，定价策略，广告策略的运用。

1．泰隆的简要概况

1．1．泰隆简史

浙江泰隆商业银行成立于2006年，前身是1993年成立的台州市泰隆城市信用社。

1993年6月28日，两间租赁小屋、七名员工、一百万注册资本,台州市泰隆城市信用社正式成立。

经过十三年的艰苦创业,泰隆发展成为一个公司治理完善、组织结构合理、内部管理机制健全、经营状况良好的区域性金融机构。

经中国银行监督管理委员会批准，2006年8月15日，台州市泰隆城市信用社成功改建为浙江泰隆商业银行。

泰隆行标

1．2．泰隆目前规模

经过17年的锐意进取，发展为一家拥有四千多名员工的股份制商业银行。

目前，泰隆银行拥有31家分支机构，服务范围覆盖台州、丽水、宁波、金华、杭州和上海等六大区域。

至2009年底，泰隆银行下辖总行经营部，台州区域14家支行，杭州、宁波、丽水、金华、上海五家分行。

其中杭州分行下辖余杭支行，宁波分行下辖观海卫支行，丽水分行下辖青田、龙泉、缙云三家支行。

泰隆银行总部

1．3．泰隆经营状况

2008年年报显示，泰隆2008年度实现净利润人民币亿元。

至2009年底，泰隆行资产总额达到亿元，所有者权益达到亿元，资本充足率%，核心资本充足率%，拨备覆盖率达到%，贷款损失准备充足率%。

本外币存款余额亿元，本外币贷款余额亿元，不良贷款率%。

全年实现税前利润亿元，较上年增加亿元，净利润亿元，较上年增加亿元。

资产利润率%，资本利润率%。

户均贷款万元，其中500万元以下小企业贷款户数占全行贷款户数的%。

改制以来，资本收益率始终保持在27%以上，不良贷款率从未超过1%。

2010年营业收入达到亿，比年初增加亿，增长%，资产总额亿元，比年初增加亿元，增长%；各项贷款余额（含贴现和垫款）亿元，比年初增加亿元，增长%；负债总额亿元，比年初增加亿元，增长%；各项存款余额亿元，比年初增加亿元，增长%。

实现税前利润总额亿元，比上年增加亿元，增长%；净利润亿元，比上年增加亿元，增长%；资产利润率%，资本利润率%。

（以上数据均来自泰隆银行的最近三年年度报告）

1．4．泰隆的市场定位

泰隆商业银行始终秉承“小企业成长伙伴”的经营理念，以扶持小企业的成长为己任，为小企业、个体工商户等弱势群体提供资金服务。

泰隆的服务对象主要是小企业、个体工商户等，17年来，泰隆银行坚持以小企业、个体工商户为主要服务对象的市场定位战略始终不动摇，探索和积累了一系列小企业金融服务的先进做法和管理经验，小企业金融服务居国内领先水平，形成了独树一帜的“泰隆模式”，累计向小企业发放贷款19多万笔，1000亿元，共扶持6万多家小企业，直接、间接创造了10万多个就业岗位。

泰隆银行所在的台州市路桥区平均万人有企业数高于全国平均数百倍以上，个体私营企业创造的ＧＤＰ占经济总量的99％。

因为难以用“常规”方法评估微小企业还贷能力和信贷风险；再加上其规模小、固定资产少、有效抵押物不足，使得银行感到信贷风险难以控制，成为银行信贷支持中的弱势群体。

泰隆成立之初，规模小，实力弱，难以为大中型企业提供金融服务，同时又面临其他金融机构的竞争压力，只能选择小企业、个体工商户贷款市场。

在为小企业贷款的过程中，渐渐发现小企业、个体工商户群体中真正有发展潜力、勤勤恳恳做事业、踏踏实实保信誉的客户，大都有强烈的贷款需求，并有诚信还贷的良好意愿，风险相对较小。

当论证了小企业主诚信还贷的可行性之后，泰隆巧妙地避开了与大银行的正面竞争，开始以小企业成长伙伴为定位，积极、主动地推进小额贷款业务。

泰隆借记卡泰隆金卡

泰隆钻石卡泰隆白金卡

2.泰隆模式的成功奥秘分析

2．1．正确的市场选择战略和差异化竞争战略

泰隆商业银行成立后，通过大量的市场调查分析，通过对自身市场竞争实力的评估，将业务市场定位于小企业金融服务蓝海市场。

这个市场定位来自泰隆银行对自身在台州地区银行业竞争中劣势的正确认识，当时台州的金融市场几乎被四大国有银行和农村信用社掌控，泰隆商业银行的资本实力弱，人员素质也不高，无法争夺大客户，而台州蓬勃发展的市场经济产生了许多在小街小巷中自主创业的小企业和个体工商户，他们有强烈的信贷需求却筹款无门。

泰隆银行充分研究了小企业主诚信还贷的可行性后，发现这一金融服务空档的背后隐藏着巨大的商机，决定定位于为小企业、个体工商户和从事生产经营的个人提供融资服务。

多年来，泰隆银行始终坚持最初的市场定位，为小企业客户提供金融服务。

1998年到2002年之间，国有银行接连从县域及农村市场退出，泰隆银行却反而加大了县域及农村市场的营销力度，并实现了小企业贷款业务的高速增长。

2．2．泰隆商业银行独创的获取客户信息方法

看“三品”，查“三表”，是泰隆银行独创的获取客户信息的两大“利器”。

所谓“三品”，就是人品、产品、押品。

看“人品”，首先是看借款人自身的情况，是否诚实守信，有无不良嗜好等。

其次看他的家庭情况，家庭和睦，家庭关系稳定，借款人责任心就比较强，贷款违约的可能性小。

反之，贷款的风险就较大。

最后了解借款人的社交情况，通过他交往的朋友及其评价来判断借款人的道德风险。

看“产品”，考察企业产销存的情况，来判断企业产品市场竞争力。

看“押品”，除对客户的房子、土地、汽车、设备等有形资产进行估值外，客户的社会信誉、人脉关系、保证能力等也是泰隆银行评估信贷产品安全性的重要因素。

所谓查“三表”，就是除了看客户的财务报表外，更重要的是看另外三个表：

水表、电表、海关报表。

看水表，是因为大部分生产型企业要用一定量的工业用水，用水少了，往往反映客户生产减少了。

看电表，是因为生产型企业都要用电，电表可以判断生产经营情况和变动情况。

对于外贸型企业，必看海关报表。

因为海关的企业进出口数据能比较准确地反映客户经营情况。

这三个表可以提供企业真实的信息，有效验证和补充企业财务报表，真正锁定和明确客户的数字化信息。

．简约贷款管理，小额度、短期限

“小额度、短期限”是泰隆银行长期以来坚持的信贷原则。

泰隆的小企业贷款户均不到60万元，贷款期限大部分集中在6个月、3个月以下。

贷款额度小、期限短，大大降低了泰隆银行的贷款风险不确定性成本。

同时，泰隆银行通过贷款“笔笔清”的做法进一步保障小额度、短期限的原则落实。

．存贷挂钩、现金流测评

泰隆银行采用“存贷挂钩、积数贷款”的方式，将客户在泰隆的存款与贷款以积数的形式相联系，存款积数越高，获得的贷款额度相对较高，也能享受到更加优惠的利率。

“现金流测评”是泰隆银行掌握客户经营状况的重要方法。

客户经理经常查看小企业账户，从中获得现金流信息，对现金流变动情况进行分析。

通过对存款的发生时间地点与借款人经营所在地住址是否吻合，存款流量与销售额是否吻合，结合存贷挂钩，动态考察客户的经营状况。

.简化程序，分层授权

为提高信贷业务办理效率，泰隆银行提出：

“让贷款像存款一样方便”。

围绕这个目标，不断优化业务流程，创建高效的贷款审批机制，实行业务受理“三三制”：

老客户贷款三小时以内解决，新客户贷款三天内定夺。

泰隆银行采取“区别授权，逐层分权”的授权模式，分行行长、支行行长以及业务部门负责人均具有审批权限。

泰隆将全行信贷审批权限分为十多个档次，分支机构的审批额度在50万元至2000万元不等。

通过业务流程的改进，实现了72%的业务审批在一线完成，90%以上的贷款在半天内办妥。

高效的信贷审批发放流程，满足了小企业客户“短、频、快”的融资需求。

.全面推行保证担保方式

根据小企业抵押物不足的情况，泰隆银行积极探索和创新担保方式，不依赖抵押担保，大胆地以保证方式为主发放贷款。

成立以来，保证担保贷款一直占该行贷款总额的90%以上。

“一人不够，多人共保”，担保形式灵活多样，风险有效分散。

将偿还责任和小企业的法定代表人、实际控制人、大股东等挂钩，把企业的有限责任变为个人的无限责任。

同时，将传统的亲情和诚信融合，创新出“小企业主贷款，亲人友人恩人担保”的道义担保贷款、“子女贷款，父母担保”的商业助学贷款、帮助创业者解决融资难的百姓创业贷款等，解决了小企业贷款抵质押物缺乏的问题。

．双十禁令

“双十禁令”是泰隆银行规范客户经理行为发布的20条禁令。

泰隆银行要求客户经理不得接受客户财物、请客吃饭、不得与客户之间存在不正当私人资金往来等。

在发放贷款时不苛求“零不良”，对客观原因造成的不良贷款予以免责，但对违规行为和主观原因造成的不良贷款则实行严惩。

同时，建立重大事项双线问责制，实行重大事项一票否决制、岗位退出制，将资产质量情况作为员工绩效考核的重要指标，全面保障问责机制的落实。

.以人为本，任人唯贤，优胜劣汰

泰隆银行坚持“员工第一”的原则，通过学习培训、车贴、旅游、住房、股权等措施对员工进行物质和精神激励，保证员工安心工作。

在薪水和资源配置上，坚持向业务、向一线倾斜。

业绩好的员工比支行行长收入高，绩效好的支行行长比分行部门总经理收入高。

在泰隆，没有裙带关系，没有论资排辈。

该行领导介绍，一个新参加工作的大学毕业生由于能力出众，刚工作4个月就当上了支行行长。

求贤若渴，能者上，庸者下的用人机制，使泰隆吸纳了大量年轻有为的人才。

3．泰隆客户经理的操作策略

3．1．贴身服务获取客户资源

在企业成立之前，客户经理在工商注册窗口为办理登记手续的客户提供验资、登记、开户、贷款咨询等服务，将其纳入客户管理体系，即所谓的“企业接生工程”。

客户经理针对小企业数量多、分布散的特点，不等待客户上门，主动深入专业市场、社区和农村，倾听小企业、个体工商户、农村承包经营户的需求，向他们推荐符合其经营特点的产品。

泰隆通过与客户长期的沟通建立信任关系，并尽可能获得客户的各种信息，从中筛选出优质客户，为调查评价打好基础。

当客户提出业务需求时，泰隆通过已掌握的客户基本信息，在最短时间做出决策，给客户答复。

3．2．了解客户的“祖宗三代”

泰隆银行对客户的了解，是建立在客户经理对客户密集走访、频繁沟通与交往过程中的信息积累上。

“本土化”的客户经理，充分发挥地缘、亲缘和人缘优势，凭借家属、亲戚、朋友、同学、老师、战友、客户等关系，侧面对小企业主的家庭背景、道德品质、资本积累、经营状况等信息进行了解。

3．3．积极提供人性化服务

客户经理根据客户信息的掌握，针对不同的客户、不同的需求、不同的特性，提供多样化与个性化的服务。

根据掌握的客户信息，客户经理主动提供人性化服务，扩大社会关系网络，如客户孩子过生日，客户经理会送去祝福，客户家里有人生病，客户经理会到医院探望，客户的财会人员业务素质不高，客户经理提供免费的培训。

如此构建了发达的人脉关系，形成了社会化信息网，在解决小企业贷款信息不对称问题上发挥了积极的作用。

3．4．通过现金流测评动态了解客户的经营信息

泰隆实行“存贷挂钩”制度，根据客户的存款积数（即存款余额×天数）决定是否贷款、贷款的额度和贷款的利率。

通常要求客户销货款及时归行，以此形成的存款积数与客户贷款取得的难易程度、额度大小、期限长短、利率高低直接挂钩。

存款积数越高，贷款的金额就越大，利率也越优惠。

客户经理经常查看客户账户，通过对客户在银行存款的现金流评估客户的经营状况。

举个例子，如果一个小商户，他在泰隆存入一笔钱，而第二笔钱半个月后才存入，客户经理就判断这个客户的现金流是不好的；如果他每天都有一些钱存入，客户经理就判断这个客户的生意还不错。

3．5．便捷服务让客户贷款要像存款一样方便

针对金额小、频率高、时间急的小企业信贷需求，坚持以客户为中心，改进贷款业务流程，在最短时间内满足客户需求，建立高效的贷款审批机制。

泰隆一改银行审批权限上收及信贷三岗分离的做法，实施相对高效、扁平化的信贷调查、审查及审批操作流程，下放信贷审批权限。

根据支行的客户群情况、存贷款规模、信贷资产质量、区域经济能力、风险控制能力、信贷政策执行情况，以及信贷员信贷工作年限、工作责任心、综合素质、专业水平及经营管理水平等十项指标确定信贷管理等级，分等级授权到人。

这些有权审批人单独面向客户，在各自的授权范围内独立审批。

对一般的贷款调查，只需半天到1天就能完成，贷款审批基本在支行一线完成，大大提高了审批效率，半个工作日内审结的贷款达到90%。

3．6．“四只眼睛”看客户

在泰隆银行，每个贷款都有两个客户经理负责，一位负责调查，一位负责审查，调查审查同步进行，并各自调查审查结果负责。

调查分为正面调查和侧面调查，了解贷款客户的基本情况，包括企业的生产经营状况、在行业的资信、为人如何、是否好赌等方方面面。

负责审查的客户经理对调查结果的真实性进行审查。

这种调查审查同时进行的客户调查被泰隆人称为“四只眼睛”看客户。

发放贷款像掏自己的钱一样

严格的内部约束机制，客户经理都严格按照规程操作，客户经理们都说：

“我发放贷款时，就像从自己口袋往外掏钱一样”。

在贷后管理上，客户经理们突出重点，对首笔贷款、将到期的贷款、金额较大的贷款进行细致的走访，对客户经营情况进行全面考察，对其它贷款坚持日常走访。

在贷后调查时，不仅关注客户的现金流等还款因素，还注意收集客户的其它信息，加强对贷款风险的监控。

客户经理在行内违约信息平台上，把不良客户分为提示客户和黑名单客户两类，随时搜集和掌握客户的不良信用记录和恶意违约信息，通过专门的信息管理系统，每月在内部网上公示。

另外，还充分利用人民银行征信技术平台，了解他行一些客户的不良信用记录和恶意违约信息。

贷款利率“一户一价”、“一笔一价”、“一期一价”

泰隆遵循小额贷款利率有效覆盖风险和成本的原则，综合考虑风险水平、筹资成本、管理成本、贷款目标收益、资本回报等多项因素，测算出贷款目标保本利率，建立灵活的贷款风险定价机制，实现了“一户一价”、“一笔一价”、“一期一价”。

遵循风险收益匹配的原则，充分考虑资金供求情况、民间借贷利率水平以及竞争对手的利率定价状况，结合客户的贷款用途和对资金价格的承受力，将利率水平细化设置为60多个档次，适时根据具体情况进行调整，实现利率浮动幅度内的市场化，即使是同样客户同样额度和同样期限的贷款，贷款利率的差别可能很大。

对客户实行双向激励约束机制

客户经理对诚实守信的客户积极提供优质服务，并在贷款利率、期限、额度、条件等方面给予优惠，而对不守信用的客户则采取各种方法“软缠硬磨”催讨贷款，直至收回全部本息。

3．10余贷未清，新贷不放

泰隆还有一个重要的风险控制原则，就是实行“余贷未清，新贷不放”制度。

2005年9月，一个有100万元授信额度的老客户在泰隆贷了一笔50万元的款项。

当年10月，他要求再贷50万。

但他前一个50万没有还清，这笔新贷款就被客户经理坚决拒绝。

这个客户本来只要提供个担保人，不用任何抵押，可以一次性贷100万，但他这样分两次贷款就不允许了。

4．泰隆的发展方向选择

从以上各方面分析来看，泰隆银行正处于高速发展期，近几年也是我国中小商业银行的快速发展期，随着业务快速增长，赢利能力和资本的迅猛增加，中小银行产生了强烈的扩张需求，随之而来的同业竞争将进入白热化，因此泰隆银行及其他中小银行同样面临如何继续发展和扩张发向的选择。

4．1．发展为全国性银行

泰隆银行的总资产规模，影响力，国家政策上都无法跟目前国家银行和股份制银行相提并论，所以泰隆如当初的市场定位时一样仍难以进入大型银行的竞争范围，从上述分析来看，泰隆各种经营特点均是针对个体和小企业，还没有与大型银行的竞争能力，所以目前不需要考虑发展成为全国性银行。

4．2发展为区域性的银行

目前泰隆银行网点已覆盖省内多个地区，并进入上海，苏州等长三角经济圈的省外城市，正朝区域性银行的方向发展，但进入其他城市扩张的同时，要面临其他城市商业银行的激烈竞争。

要发挥泰隆模式的特殊竞争力，要么找到能发挥泰隆模式的城市，要么不断改变来适应新的区域。

还应该考虑兼并其他银行或与其他银行股份制重组合并，不断扩大规模，未来筹划成为股份制上市银行。

4．3．发展为社区银行

泰隆银行的服务于中小企业和个人的定位，灵活的贷款模式和差别性的利率，快速高效便捷的服务能力，都是符合社区银行的特点，所以泰隆银行已经逐渐完善成为国际标准的社区银行，把社区服务能力作为其突出竞争力，并在当地表现出明显的品牌影响力。

4．4．发展为提供专业特色产品的银行

泰隆银行成功定位为小企业和个体工商户提供金融服务，并在多年的发展过程中逐渐完善成熟了小企业融资小额信贷经营方式，形成了一套具有很强竞争力的“泰隆模式”，表现出很强的专业性特色，在未来发展中继续完善实施原有的模式的基础上，适时推出其他专业特色的产品，实现金融产品的多样化、专业化、精细化服务的银行

目前分析看来泰隆银行适合发展成以社区银行为本质，具有专业特色产品和专业市场服务能力的银行，并且积极的进行区域扩张，目标发展成为区域性的股份制上市银行。

5．泰隆银行的扩张策略

5．1．规模扩张

泰隆银行目前积极的在省内及长三角城市开设分行，跨区域发展方向明确，要在其他区域的银行竞争中胜出，泰隆银行仍需坚持小企业的市场定位和继续发挥多年来形成的富有竞争力的泰隆模式，加强市场营销把握当地情况，适时推出一系列能填补当地金融市场空白的产品，才能有效提高竞争力。

未来要积极发展成为上市银行及中小银行之间重组并购，做大做强，避免过多的同业竞争。

此外还要考虑在直接投资及股权私募、资产证券化、信贷资产转让、企业短期融资融券承销、企业上市发债顾问、资产管理等方面着力。

未来进一步发展投行业务，参与上市服务、收购兼并服务等，使中小银行在贷款外，可向企业提供更多综合服务，摆脱过度依赖贷款业务。

5．2．业务扩张

以效率优先和差别化为原则，以中小企业为主要服务对象。

泰隆银行在规模和市场份额上远不及四大国有商业银行，不必与国有商业银行争地盘、抢客户。

泰隆银行要着力发展虚拟银行业务，通过发展网络银行，充分利用IT优势，利用设计的软件系统，突破银行业务的地域限制。

力求办成“小而精”、“小而强”的有竞争力的银行。

通过上市实现可持续发展，做大做强之道，从资本市场募集资金，以解决资本金不足。

考虑引进境外战略投资者，许多中小银行在境外战略投资者的帮助下，在经营管理理念、风险管理水平和特色产品研发等方面迅速改进，在整个银行体系中的作用和市场竞争能力不断增强。

也可以适度引上市公司入股和外资入股增强资本实力，还能带来先进的经营理念和操作思路。

5．3．构建“银银”平台

泰隆银行应积极通过参与银团贷款等方式与各大银行开展合作，提升自己的市场竞争力。

招商银行与30余家城商行、农商行共谋“合作共赢、创新发展”大计，推出了包括融资授信、结算清算、资产管理、投资银行、资产托管、年金与信用卡等六大银银合作的产品体系。

兴业银行在上海成立银行合作服务中心，与120多家城商行、农村商业银行、农村信用社签约，形成全面合作关系，与中小银行签约后，已有50家新上线客户，该行还明确表示，希望利用3年左右时间，将银行合作服务中心发展成独立运营的利润新中心。

深圳平安银行联合国内22家中外资银行，成立了跨区域中小银行银团联合会。

外资金融机构入股能促进商业银行公司治理结构的完善和经营管理水平的提高，所以外资入股也是泰隆银行未来的发展策略之一。

5．4．跨区域扩张

突破城市商业银行的地域限制，跨地区联合重组，在同一省区、同一经济区域甚至全国范围内的大联合，加强业务联合与合作，可参照现代饭店集团的连锁经营管理模式，组建城市商业银行集团。

各城市商业银行成为集团的成员，可以联合开发计算机账务处理程序，实现银行卡的全国联网等。

泰隆银行的定位和模式适合在城市的经济开发区和市场贸易区发展，快速有效的占领全国各省中新兴发展城市的金融市场，或者重组整合这些城市的商业银行，是较为理想的跨区域发展战略。

6．泰隆银行市场营销策略的具体运用

客户是银行最重要的资源,市场营销策略应围绕客户为中心展开,将以客户为中心的理念渗透于市场营销组织体系建设，产品研发，定价，促销等各个环节。

.营销组织管理改造和完善营销组织机构，按客户群设置部门,强化客户需求分析和竞争对手状况分析，加强产品研发及营销管理方面的职能，积极借鉴矩阵式组织模式,当营销某一具体项目时,组成项目组,具体负责该项目开发或市场推广过程中的各项工作,以提高营销工作效率。

借鉴外资银行的成熟经验,全面推进营销管理的信息化,建立以客户关系管理（CRM）为核心,包括客户关系管理，产品管理，营销数据分析，营销渠道管理与评价在内的信息系统，通过建立上述信息系统,强化对客户，产品及市场营销信息资料的收集，分析，评价,做到全面，及时，准确地反映客户与市场需求状况,为营销决策与管理活动提供充分的信息支持,以提高对客户的服务水平。

客户经理作为银行对外服务的窗口,可以为客户提供一站式一揽子的金融服务，按照“二八定律”,即银行80%的利润来源于20%的客户,可以通过客户经理为这部分优质客户提供量身定做差别化金融服务。

客户经理制对提升服务质量，增强客户维系能力作用明显，大力推行客户经理制的同时,要建立科学的客户经理选拔任用机制和业务考核机制,把业务素质高，公关能力强的人才选拔到客户经理岗位上,以提高营销服务层次和水平。

6．2．产品策略

产品策略是市场营销活动的基础。

首先要知道优势在哪里,金融产品的优势主要来源于产品功能与定位，产品办理流程，产品价格，产品服务等方面，其次要对产品优势进行营销,获得客户的认知和认同,形成公众比较熟悉的特色产品，在竞争中要利用这些优势产品吸引客户,从而带动其他业务的发展。

并且要根据市场需求变化和自身业务发展状况,将现有产品资源进行整合,根据不同客户需求特点进行产品组合,向客户提供一揽子全方位的金融产品服务,提高产品营销效率，加快产品创新,提高产品的差异性和多样化,最大限度地满足客户多层次的金融需求。

.产品定价策略

随着利率市场化进程的加快,商业银行自主定价的范围不断扩大,贷款利率的浮动空间不断加大,存款利率实行下浮制度,局部区域已初步实现利率市场化，不言而喻,商业银行产品定价策略的重要性将不断提高。

在总行层面上,可以根据利率管理规定,充分考虑资金成本，风险损失，目标收益等因素的基础上,合理确定资产、负债、中间业务产品和服务的基准利费率水平,同时,根据各分支机构的经营管理水平、所在地经济状况、当地同业竞争等因素,对分支机构进行定价授权，从而增强产品和服务的吸引力,提高服务水平和赢利能力。

.广告策略广告在树立良好的企业形象，提高企业知名度等方面能起到重要作用，不仅要注重单一产品或服务的广告促销,而且还要通过系统的策划、搭配和组合运用电视、广播、杂志、报纸、户外广告牌、网络广告等多种广告媒体进行宣传,树立整体形象,形成特色品牌优势，泰隆银行在这方面仍需大力加强。

6．5．公共关系策略

泰隆银行要广泛地开展公共关系活动,在巩固和维持客户关系的同时,要注重协调与企业股东，政府机构，同业机构的关系,为企业和产品树立良好的形象,使自己在竞争中处于有利位置。

在市场营销活动中,应积极采取一些宣传性、交际性公关活动,如记者招待会，新闻发布会等活动,处理好政府、客户、投资者与银行的利益关系,争取社会价值、客户价值、股东价值和银行价值的有机统一,实现价值最大化。

6．6．人才培养策略

优秀