质量管理与质量控制论述题题库.docx
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质量管理与质量控制论述题题库
论述题
1、某工件在生产过程中出现缺陷的项目及其频数如下表所示，根据表中的数据画出排列图，并指出影响通行质量
的主要因素。
项目
断裂
擦伤
缺陷项目统计表
污染弯曲
裂纹
砂眼
其他
频数
10
42
6
90
18
20
14
解：
由图表可知影响通行质量的主要因素（A类因素）是：
弯曲、擦伤、砂眼
2、某厂生产电路板元件，其中一关键电阻生产过程的计量数据如下：
（抽样数据每五个为一组）0.50.81.01.6
0.9；0.4
0.71.01.10.8
；0.7
1.31.00.61.5；0.9
0.80.91.31.1作X-R均值极差控制图，
并判断过程是否处于稳定状态。
n
4
0.729
2.266
0
2.282
5
0.577
2.089
0
2.114
解：
由上述图表可知X=0.945，R=0.8
每组大小n=5
由题目表中可知，n=5时，A2=0.577，D4=2.114
平均值X控制图：
CL=X=0.945
UCL=X+A2R=0.945+0.8*0.577=1.4066
LCL=X-A2R=0.945-0.8*0.577=0.4834
R控制图：
CL=R=0.8
UCL=D4R=2.114*0.8=1.6912
LCL=D3R（n≤6，忽略）
由上图可知，过程处于稳定状态。
3、某厂建筑型材QC小组，统计了某月生产线上的废品，其结果如下：
磕伤78件，弯曲198件，裂纹252件，气
泡30件，其他42件。
请画出排列图，并指明主要质量问题是什么？
解：
由图表可知，主要质量问题是裂痕、弯曲。
4、已知某问题的发生原因，作排列图
问题原因累计频数
原因1
106
106
原因2
46
152
原因3
18
170
原因4
12
182
原因5
10
192
原因6
6
198
原因7
2
200
解：
做法同第一题。
五计算与综述
1、从大小N=5000的批中随机抽取n=20的样本，进行合格判定数为AC=2的一次抽样检验，试计算其不合格品率为
5%的批的接受概率（已知0.9518=0.397，结果保留一位小数）。
解：
Ac
L（p）
CndPd（1P）nd
d
0
已知：
n=20,AC=2,p=0.05,求L（0.05）
2
得，L（0.05）
C20d
0.05d（10.05）20d
d0
=C2000.050（1
0.05）20
+C2010.051（10.05）201
+C2020.052（10.05）202
=1×1×0.9520+20×0.05×0.9519+190×0.05×0.05×0.9518
=0.9518（0.95×0.95+20×0.05×0.95+190×0.05×0.05）
=0.397×2.3275
=0.924
答：
不合格品率为5%的批的接受概率是92.4%
2、从大小N=10的批中随机抽取n=3的样本，进行合格判定数为AC=1的一次抽样检验,试计算其不合格率为p=30%
的批接受概率。
3、从大小N=5000的批中随机抽取n=100的样本，进行合格判定数为AC=2的一次抽样检验，试计算其不合格品
率为1%的批的接受概率。
4、某零件的直径尺寸要求为
300.2样本的标准差
S=0.038mm，X=30.1mm，求过程能力指数，并分析过程能
力是否充分。
解：
M=（30.2+29.8）/2=30
=︳M-X︳=︳30-30.1
︳=0.1T=30.2-29.8=0.40
CPK=（T-2）/6S=（0.40-0.1*2
）/6*0.038=0.20/0.23=0.87
CPK=0.87属于三级工序能力等级，过程能力不足，所以应当加强。
5、某零件的长度要求为9.95-10.05，先从加工过程中抽取100个样品，测得长度均值为10.00cm，标准差为0.0125cm，请计算过程能力指数。
解：
M=（9.95+10.05）/2=10=︳M-X︳=︳10-10︳=0T=10.05-9.95=0.10
CPK=（T-2）/6S=（0.10-0*2）/6*0.0125=0.22
6、某塑胶板技术要求其击穿电压不低于1200V，现在随机抽样，得知x1260，样本标准差为s=24，求过程能力
指数。
解：
CPL=（X-TL）/3S=（1260-1200）/3*24=0.83
7、某过程加工的零件尺寸要求为200.023mm，现在经过随机抽样，测得样本平均值为x19.997mm，样本
标准差为s=0.007mm。
求过程能力指数。
解：
M=（19.977+20.023）/2=20
=︳M-X︳=︳20-19.997︳=0.003T=20.023-19.977=0.046
CPK=（T-2）/6S=（0.046-0.003*2）/6*0.007=0.95
8、设某金属零件的长度是一个重要的质量特性，为了对其进行控制，在生产现场每隔一小时连续测量
n=5
件产品
的长度，共测6小时，这里的数据是真实值减去某一特定长度，数据如下：
1285123;11138114;103627;12126124;
69655;811892
请作xR控制图
9、从大小N=40的批中随机抽取n=5的样本，进行接受数为AC=1的一次抽样检验，试计算其不合格率为p=10%
的批接受概率。
解：
L（p）
ACCNd
P
CNn
dN
P
已知n=5，N=40，AC=1，p=0.1，Np=4
d0
CNn
d
5
d
05
15
1
L（0.1）
1C4
C40
4
=
C4C40
4+C5C404=0.573+0.358=0.931
d0
C405
C405
C405
答：
不合格率为
P=10%的批接受概率为
93.1%
10、已知某零件的尺寸要求为
70±1.5（mm），抽取样本算出的
X=70.6，S=0.5，请计算过程能力指数，并判断过
程能力是否充分。
解：
M=（71.5+68.5）/2=70
=1M-X1=170-70.61=0.6
T=71.5-68.5=3
CPK=（T-2）/6S=（3-2*0.6）/6*0.5=1.8/3=0.6
CPK=0.6属于四级工序能力等级，过程能力严重不足，所以应进行整改。
11、某企业生产的灯泡寿命要求为不低于
2000小时，先从加工过程中抽取
100个样品，测得寿命均值为
2390小时，
标准差为100小时，试计算过程能力指数，并计算过程不合格率。
解：
CPL=（X-TL）/3S=（2390-2000）/3*100=390/300=1.30
CPL=1.30属于二级工序能力等级，过程能力正常。
pΦ（3Cp）
pΦ（3*1.3）查正态分布表，得p=0.00005
12、在某工序中，对残留物进行计量，每天抽取5个点的测定值，共进行25天。
由这些数据得到X和R的值如下：
X=1.61,R=1.57，又已知当n=5时，A2=0.577，D3=0,D4=2.115。
请计算X—R控制图的控制界限。
解：
UCLX=1.61+0.577*1.57=1.61+0.91=2.52（X的上限）
LCLX=1.61-0.577*1.57=1.61-0.91=0.70（X的下限）
UCLR=2.115*1.57=3.32（R的上限）
LCLR=0*1.57=0（R的下限）
六、论述题
论述说明批量、样本和合格判定数与抽检特性曲线的关系，并说明在实际中，如何利用抽检特性曲线对产品质量高低进行判别？
七、案例分析题
联合汽车公司的问题出现在哪里？
联合汽车公司高层管理者长期关心的问题之一是零部件车间和汽车最后装配车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，使得产品质量不得不由检验部门来保证。
对那些在最后检验中不合格的汽车，公司找到唯一的办法就是在装配车间内设置由一个高级技工组成的班组，在生产线的最后解决质量问题。
这种做法不仅是由于费用高，而且是由于质量问题多是装配零部件和汽车本身的设计导致的后果，这种做法引起人们相当担心。
在公司总裁的催促下，分公司经理召集他的主要部门领导开会，研究这个问题该如何解决。
生产经理比尔.伯勒斯断言，有些问题是由工程设计方面的原因所造成的。
他认为，只要工程设计充分仔细的设计零部件和车辆，许
多质量问题就不会出现。
他又怪责人事部门没有仔细的挑选工人，并且没有让工会的企业代表参与到这个问题上来。
他特别指出装配工人的流动率每月高达5%。
他的见解是：
用这样的一种劳动力，没有一个生产部门能够有效的运转。
总工程师查理斯.威尔逊认为，零部件和车辆设计没有问题，而如果标准要求再高一点，则装配更加困难和费时，必将使公司的汽车成本提高。
人事经理艾丽丝.特纳从多方面说明人事问题。
首先，她指出鉴于本公司有强有力的工会，人事部门在公司员工雇佣和留用方面很少或者没有控制权；其次，她观察到装配工作是单调的、苦的要命的工作，而且公司不应该期望人们除了领取工资支票以外对这种工作有更多的兴趣。
她认为，如果能降低装配工作的单调性，必然会出现较高的工作质量以及较低的缺勤率和流动率。
当问到她的建议是什么时，特纳女士推荐做两件事：
一是要工人在装配线上掌握几道工序的操作，充当一个小组进行工作，而且不只做几项简单工作；二是工作每星期轮流换班，从装配线的一个位置换到另一个完全不同的位置上，目的是给他们创造更具挑战性的工作。
这项建议被采纳并付诸实施，是每个人觉得意外的是，工人对计划表示强烈不满。
一星期后装配线关闭罢工。
工人们认为新计划只是一种管理上的诡计：
使他们要完成比以前更多的工作，并且训练他们去替代其他工人而不增加任何工资。
分公司经理和人事部门都觉得惊奇。
当分公司经理问人事经理发生了什么事情时，特纳女士只是说：
“这对我
是不可思议的。
我们要使他们工作得更有兴趣，而他们却罢工了！
”
（1）、你认为人事经理的这个计划存在什么问题？
答：
人事经理计划问题分析：
首先，这个计划的出发点是值得肯定的，目的是通过多岗位的技能培训来提高工人一岗多能的能力并减少工作的
枯燥感。
以此来加强工人的责任心来提升工作的质量。
最终改善产品装配的质量。
但是这个计划并没有分析发生问题的真正原因而进行对症下药。
1、没有调查员工工作热情不高的原因，单方面的认为是工作的单调性造成。
根据TQM的思想，员工也是顾客，应该去了解员工的需求。
2、没有让员工理解计划实施对员工本身和公司的益处，未达成意识统一。
3、没有明确相应的激励和奖惩措施，无法调动员工积极性。
4、工作频繁的轮换会造成员工不安，对员工造成心理压力。
5、人事部门没有与工会方面进行良好的沟通，通过工会引导员工对变革的理解与支持。
（2）、你认为应采取什么程序和办法来解决这一产品质量问题？
答：
既然已明确问题是由装配质量和设计不足造成的，就应该从根本原因进行改善
1、进行SA分析，把握现状。
利用系统图等QC工具找出问题发生的真正原因。
例如装配质量不良主要是由于工人的兴趣不高和工作熟练度不足造成的，而更深一层次的原因可能是激励措施的缺失和教育培训的不足。
设计
上的不足是由于标准的不合适及与成本间的冲突影响
2、对分析出的要因制定改善计划，明确具体的措施与负责人进行推进。
3、在公司推行TQM质量管理方法，由高层发起并动员全员参与，管理者创造并保持员工能充分参与实现组织目标的内部环境，对员工进行质量意识和质量管理方法的培训。
强调质量是设计和制造出来的。
明确各部门，各岗位人员应有的职责和权限。
形成统一意识并提升员工质量管理能力。
4、明确考核与激励制度，与工会方协商开展劳动竞赛，QC小组等活动，给予员工教育与培训机会，提高员工工作积极性。
5、推行质量成本活动，设计方与制造方共同确定合适的质量标准。
案例分析题题2
大连北兴有限公司是一家日本独资以外销为主的生产电束线的专业工厂，可根据用户要求生产各种电束线，产
品规格达150多种。
自1995年投产以来,以其先进的工艺技术和可靠的产品质量赢得了客户的广泛赞誉，需求量直
线上升。
因此，公司在1995年末和1996年末两次扩大生产规模。
但是，随着产品规格的不断增多、生产规模的迅
速扩大，质量波动也随之而来，用户投诉日渐增多。
为此公司开展了“查问题原因，补管理漏洞，全面提高质量意
识”的质量月活动。
品质保证部一时成为全公司最忙的部门，品质部叶部长根据各部门自查、互查中发现出问题的原因，叶部长将其归纳为以下几类：
（1）新员工素质较差（90%为初中生），教育不够，质量意识淡薄，对产品质量认识比较模糊，不能严格按照操作规程操作。
（2）技术文件不规范，个别工序有随意更改、涂写图样和按领导口头指示作业的现象，造成过程参数值和质量特性值不清晰、不准确，导致过批量性的加工错误。
（3）工序间的质量控制力度不够，只重视事后处理，产品质量仅靠最终检验保证，缺乏事前预防控制措施，直接导致不合格品失控。
（4）缺乏完善的质量管理体系，对不合格品的产生原因及对策缺乏深层次的探讨，因而导致同类质量问题多次重复出现。
为了解决目前出现的质量问题，公司董事会研究决定准备根据ISO9000族标准建立高水平的质量管理体系，同
时授权品质保证部组织实施，要求尽快通过认证审核，并取得认证证书。
但在各部门经理参加的认证准备会上，这个决定却没有得到积极响应。
原因很简单：
一是认为造成近期质
量问题的主要原因是新员工较多，操作不熟练、教育不够、监督不力，只要加强教育、监督、指导，完全可以
减少和避免类似事故。
二是大家对ISO9000族标准缺乏充分的了解和认识，认为ISO9000族标准是国际水平的
要求，对于我们这个技术含量较低的来料加工型企业没有太大必要。
而且ISO9000族标准概括性太强，理解起
来很困难，执行中易流于形式，成为空架子，不如原有的TOM质量管理体系实在。
因而，大家未能就进行ISO9000
族标准认证活动取得共识。
一些人开玩笑的说，品质部叶部长碰到了一个软钉子。
会后，叶部长又重新研究了
ISO9000族标准的资料，并将之与TOM进行了仔细比较，分析了各自对企业发展的意义，重新对ISO9000族
标准充满了信心。
为了便于大家理解和接受，叶部长根据自己多年质量管理工作的经验，将ISO9000族标准的
内容高度概括为12个字：
“有章可循，有章必依，有据可查”，即与标准要求相关的业务都要有规章制度和工
作基准可以遵守；有了规章制度和工作基准必须遵守；是否按规章制度和作业标准办事可以查验。
看着自己的
杰作，它不禁生出几分得意⋯⋯
兴奋之余，叶部长又组织了ISO9000族标准学习会，但与会者的反应仍很冷淡。
仍有一些人坚持认为现有的质
量管理体系可以完全满足需要，搞什么ISO9000族标准认证纯属多此一举；还有人说现有的质量体系已经运行四年
了，公司上下已经适应它的要求，如果再适应其他的体系弄不好会引起混乱；甚至还有人强调说现在生产太忙，再
搞什么认证，恐怕没有时间⋯⋯.叶部长听了，得意之情一扫而光，不觉又陷入了迷茫之中。
请问：
1、公司一直在实行全面质量管理，为什么还会出现这么多的质量问题？
答：
北兴公司推行的TQM只是在意识形态方面，从总结的问题原因来看，没有形成标准化的工作流程，也没有运用质量管理的工具去开展工作。
随着生产规模的扩大，新员工数量的增加，没有及时进行相应的教育和
培训。
之前的做法已经不能适应公司的发展需求。
规模扩大会造成工序间的变更，也没有及时对岗位作业标准书进行更新和标准化。
质量管理开始流于形式，人为影响的因素增加。
公司上下没有统一的意识和标准，不注重工序间的质量改善活动。
为了追求产量而轻视了对质量问题原因的调查和及时对应，质量问题的出现就是必然的了。
2、全面质量管理和ISO9000族标准之间关系如何？
如果你是叶部长，您将采取什么措施以保证ISO9000族标准的实施？
答：
ISO9000系列标准阐述的是企业为了实施其质量方针必须建立有效运行的质量体系，并为企业建立质量
体系提供了具体指导和为实行对内、对外质量保证作出明确规定，建立健全质量体系则是企业质量管理的基础性工作。
ISO9000为企业实现质量管理的系统化、文件化、法制化、规范化奠定了基础。
TQM是一种管理思想，而没有一套统一的工作模式，因各国、各企业情况不同，贯彻TQM的方式方法和效
果各不相同。
TQM作为一种现代质量管理理论，还具有更丰富的内涵，尤其包含了企业长期的经营管理战略。
它
是指企业为保证产品质量，综合运用一整套质量管理思想、体系、手段和方法，进行的系统的管理活动。
TQM
是
ISO9000
标准的理论基础。
ISO9000
在许多方面反映了
TQM
的思想，它是
TQM
发展到一定阶段的
产物，把ISO9000看作是TQM的一部分也不无道理。
ISO9000是TQM思想的一种具体体现，它为各国各企业评价其质量工作提供了统一的标准和模式。
如果我是叶部长，要保证ISO9000族标准的实施，首先要明确质量管理体系建立与实施的基本原则：
即八项质量管理原则是基础，领导作用是关键，全员参与是根本，注重实效是重点，持续改进求发展。
主要的措施有：
1、学习标准。
组织各级员工尤其是各管理层认真学习ISO9000族标准的四项核心，重点学习质量管理体系的基本
概念和基本术语，质量管理体系的基本要求，通过学习，端正四项，找出差距，明确方向。
2、确定质量方针和质量目标。
对质量作出承诺，质量目标应是可衡量的
3、质量管理体系策划。
组织应依据质量方针、质量目标，应用过程方法对组织应建立的质量管理体系进行策划，
并确保质量管理体系的策划满足质量目标要求。
4、确定职责和权限。
最高管理者还应在管理层中指定一名管理者代表，代表最高管理者负责质量管理体系的建立
和实施
5、编制质量管理体系文件。
确定文件的层次、结构、类型、数量、详略程度，规定统一的文件格式。
6、质量管理体系文件的发布与实施。
发布前应认真听取各方意见，并经授权人批准发布。
质量手册必须由最高管
理者签署发布。
7、学习质量管理体系文件。
确保在组织内有效实施。
8、质量管理体系的运行。
主要反映在组织所有质量活动都在依据质量策划的安排以及质量管理体系文件要求实施。
所有的质量活动都在提供证实，证实质量管理体系运行符合要求并得到有效实施和保持
9、质量管理体系内部审核。
组织在质量管理体系运行一段时间后，应组织内审员对质量管理体系进行内部审核。
内部审核时组织自我评价，自我完善机制的一种重要手段。
10、管理评审。
在内部审核的基础上，组织的最高管理者应就质量方针、质量目标、对质量管理体系进行管理
评审，确保质量管理体系持续的适宜性，充分性和有效性。
通过了内部审核和管理评审，在确认质量管理体系运行符合要求且有效的基础上，公司就可以向管理体系认证机构提出认证的申请了。
3、案例3
X公司是一家以铜铝材加工为主营业务的公司，目前已形年加工能力6万吨的能力，可以生产760个型号的铜
铝材。
该公司于2000年通过ISO9002质量体系认证。
2002年，公司累计完成产量6万吨，实现销售收入11亿，利润仅400余万。
2002年收到客户投诉数量和质量
退货数量均比2001年大幅增加。
导致这种局面的主要问题是：
（1）在企业的各个环节中，过分强调质量要符合企业标准，而不是满足客户的需求。
（2）产品质量不稳定。
质量时好时坏。
（3）经营机制僵化，不灵活。
（4）公司现有的质量管理方法已经不再适应快速多变的市场环境的要求
目前对公司来说，如何找到一个适合本企业特点的质量管理方法和手段，提高企业产品质量，增强企业国际竞
争力，已经成为关系到企业生死存亡的重大问题。
2、X公司的顾客投诉
X公司2002年收到的顾客投诉为752份，涉及重量1532吨，其中产品质量投诉592起，见表一，非质量投诉
160起，见表二。
顾客退换货336起，涉及重量499吨，见表三。
表一顾客投诉原因统计（产品质量因素）
原因公差表面性能其他
涉及重量746.4220.8139.4425.6
表二顾客投诉原因统计（非质量因素）
原因技术支持交货期质量信息反馈顾客投诉处理员工态度退换货周期
数量42312638617
表三顾客退货原因统计
原因公差表面性能其他
涉及重量250.46835.4145.6
讨论：
（1）、为什么X公司2000年就通过ISO9002质量体系认证，2002年还会出现产品产品质量问题和客户投诉的增加。
答：
虽然2000年就通过了质量体系认证，但是忽略了质量管理体系建立的理论基础，即质量管理八项原则。
八项
原则中第一点就是以顾客为关注焦点。
通过X公司的问题来看明显是没有重视顾客的关注点。
顾客多次投诉的问题
没有得到相应的改善，而只强调企业的质量标准。
但质量管理体系的实施不能完全拘泥于既定的标准。
而应该根据市场变化和客户需求变化持续进行相应的质量改善活动。
目前的质量管理方法已经不适应市场变化和客户的需求。
产品的质量，服务的质量就会下降，进而导致客户投诉的增加。
（2）X公司应如何改进管理，提高企业产品质量，增强企业国际竞争力？
答：
首先应清楚的认识到公司目前的主要问题。
内部故障和外部故障成本高是影响公司利润水平的主要原因。
在内部，分析产品质量不稳定的根本原因，同时也要确认各个环节是否具备足够的质量保证能力，坚持不断的对过程进
行改善，增加预防成本的投入。
提高产品质量水平。
在外部，对顾客投诉的主要问题进行汇总分析后及时进行改善，
质量因素的投诉问题要反映到生产环节中去，在源头进行改进。
非质量因素的投诉问题要反映到服务支持环节中去，改进服务流程，提高服务效率。
只有在产品和服务两个方面同时改善，企业的竞争力才会不断增强。
五、计算题。
2.某收音机厂采取一系列措施来提高晶体管收音机的质量。
为分析产生收音机不合格品的原因，对晶体管收音机
的最终工序进行检查，表中是该厂某年4个季度的不合格品数据（按不合格内容进行统计），而对不合格品的处理是减价销售，各种情况下的减价金额见表，试分析造成不合格的主次因素。
不合格内容
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