ERP系统下的成本项目分类与成本类型5篇修改版Word下载.docx
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3、CS01表：
预算采购部以各业务部门提供的相关资料为依据编制出CS01表初稿，分管总经理审核，然后上报公司总经理。
审核符合CS00投资回报率的，送总经理审批；
不符合的说明原因，再送总经理审批。
公司预算采购部根据审批意见编制新的CS01表。
4、CS02表：
预算采购部以各业务部门提供的相关资料为依据编制出CS02表初稿，分管总经理审核，然后上报公司总经理。
审核符合CS01投资回报率的，送总经理审批；
公司预算采购部根据审批意见编制新的CS02表。
5、CC03表：
CS02表经审批后，公司各业务部门编制出各专业合同成本计划清单和非合同成本计划，预算采购部审核汇总编制出CC03表初稿，分管总经理审核，然后上报公司总经理。
预算采购部根据审批意见编制新的CC03表。
6、关于CS02审批前，部分业务成本实施标准的确定
（1）策划与设计类业务：
在签发“项目开工令”后，由公司各部门上报（或者是由项目公司上报项目的“策划费、勘察费、地形测量费、方案设计费、设计费、监理顾问费”等各项业务活动的成本与合同计划，
公司专业部门审核），总经理审批，作为项目前期合同或费用审批的控制标准。
按管理责任分解后，并入CC03表相应责任部门成本责任目标的一部分。
（2）前期工程业务：
主要指现场围墙、三通一平工程。
根据项目实际需要，由项目公司编制实施性成本计划，公司预算采购部、项目管理部审核，总经理审批，作为项目前期工程合同或费用审批的控制标准，并入CC03表相应责任部门成本责任目标的一部分。
7、项目成本标准控制表的管理责任
（1）战略投资部经理：
对项目投资可行性阶段的成本标准负责，并对该阶段调研资料的质量负责。
（2）规划设计部经理：
对CS00阶段、CS01阶段的成本考核标准负责。
（3）预算采购部经理：
全面负责项目各阶段成本标准的确定，并在开发建设过程中对
项目成本实施标准（CC03）表的执行进行全面管理和控制。
（4）公司预算采购部统筹成本管理工作，是成本的专职管理部门，参与成本管理的决策，负责项目成本（包括工程与非工程成本）的审核、监控工作，组织进行“实际+预测”分析，在发现成本管理问题时，是成本管理措施会议的召集部门。
8、有关编制项目成本标准控制表的质量与资料要求
预算采购部在上报编制成果时，应附齐全部资料和附件：
投资报告、策划报告、方案、图纸、产品技术标准、调研手稿、计算手稿等。
9、有关审查时间的要求：
（1）投资估算、CS00、CS01：
在收到完整资料后，20天内完成；
（2）CS02：
在收到完整资料后，20天内提出审查意见，在将审查意见反馈后的七日内与预算采购部进行沟通，并根据沟通结果调整审查意见。
二、成本考核标准（CS02表）说明
（1）成本考核是以“本标的项目成本”总额为准（指：
在本期发生、未计分摊以前）；
（2）销售费项目下，按销售总额计算的费用项目（如代理费或销售奖金）：
在CS02表的总销售额内确定的“本标的考核成本”额纳入公司的考核标准。
（3）因实际总销售额高于CS02表的总销售额，而相应增加的本项成本费用会作为项目成本分析的重要参考。
（4）“营业税”成本项目：
因实际总销售额高于CS02表的总销售额增加的相应成本也会作为项目成本分析的重要参考。
（5）地区公司“经营管理费用”：
不计入CS表项目成本总额。
（6）对于项目公司的考核奖惩以《公司奖惩条例》为准。
三、CS表的不可挪项成本项目
为确保产品的品质符合项目定位要求，凡本规定指定的不可挪用成本项目，即使其实际成本发生节余，也不得在部门细项成本间挪用或放入成本机动数使用。
下列成本科目项下的成本总额属不可挪用项目：
（1）公共部位装修；
（2）室内精装；
（3）公司集中采购材料设备费；
（4）园林景观工程费；
（5）销售环境改造费；
（6）售楼处装修、装饰费；
（7）样板间费用
第三节项目成本标准表的科目定义和使用说明
一、项目成本标准表的科目结构
项目成本标准表（投二级科目
资估算～CS02表）设
置四级科目，科目结
构如下表：
一级科目
1.开发成本1.1土地获得价款
1.1.2合作款项
1.1.3红线外大市政配套费
1.1.4增容费
1.1.5拆迁补偿费
1.1.6土地评估调整（内部考核）
1.2前期准备费
1.3主体建筑安装工程费
1.4社区管网工程费
1.5园林景观工程费
1.6公共配套设施费
1.7开发间接费
2.期间费用
2.2财务费
2.3税金
三级科目1.1.1政府地价1.1.2.11.1.3.11.1.4.11.1.5.11.1.6.12.1营销费四级科目1.1.1.1（自行设定）
第三篇：
论信息系统项目的成本管理
论信息系统项目的成本管理
[摘要]2013年1月，我作为项目经理参与了某省基层政权和社区建设管理系统项目的建设。
该项目以数据资源管理为中心建立一体化综合业务管理系统，通过构建可灵活扩展的CMDB配置库，实现贯穿基层政权和社区建设管理工作周期的信息管理体系，有效提升基政和社区建设管理工作能力。
项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。
本文以该项目为例，结合作者实践，讨论了信息系统项目中的成本管理问题，主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法来有效管理和控制项目成本。
[正文]随着我国社会治理和城镇化工作不断改革发展，农村民主选举和城乡社区建设工作在加强社会治理，构建社会主义和谐社会中的重要作用日益凸显，村务工作范围不断扩大，城乡社区数量迅速增长，基层政权和社区建设工作面临着数据统计不全面、不准确、效率低等困难，某省民政部门基层政权和社区建设处要求以数据资源管理为中心建立一体化综合业务管理系统，通过构建可灵活扩展的CMDB配置库，实现贯穿基层政权和社区建设管理工作周期的信息管理体系，有效提升基政和社区建设管理工作能力。
该系统应用SOA架构技术，使用Java语言开发，采用B/S结构和Oracle数据库，系统网络基于互联网，应用VPN技术，实现省、市、县、乡镇、社区五级互联互通。
该系统主要包括社区建设、民主选举、民主决策、民主管理、民主监督和志愿者登记等信息填报和管理功能，基本涵盖基层政权和社区建设工作所涉及的所有数据项，数据由基层部门进行填写，然后逐级上报汇总，最终形成全省基层政权和社区建设工作详细数据，配合领导辅助决策分析系统可对数据进行综合查询和统计分析，为调整部署全省基层政权和社区建设管理工作提供科学支撑。
该项目是某省民政部门“十二五”信息化规划建设的重点项目，存在工期紧，业务内容繁杂，干系人多等特点，投资约420万元。
软件项目成本管理是软件项目管理的一个重要组成部分，也是一个十分容易被忽视但却又是十分重要的内容。
成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。
项目组整体上把按进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理。
该项目中我们借助项目管理软件MicrosoftProject2003来辅助进度和成本的计划和管理。
我们主要通过在计划阶段做好成本估算，有效管理和控制风险因素和在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法和策略来有效管理和控制项目成本。
一、计划阶段做好成本估算与预算工作
成本估算和成本预算是成本控制的基础。
在本项目中对成本估算与预算我主要采取了以下措施：
（1）采用了MS-Project项目管理工具。
根据公司的项目管理经验，我采用了MSProject项目管理工具作为数字图书馆建设的项目管理工具。
Ms-Project能够有效帮助我对项目范围、项目进度、项目人力资源、项目成本的有效管理。
除此之外，Ms-Project还提供了丰富的报表分析工具，能够灵活的分析项目的成本、进度、挣值。
在项目中我们的许多工作都依赖于Ms-Project才得以高效的完成。
（2）制定完整的WBS。
项目的工作分解结构（WBS）是项目管理的基础，也是项目成本管理的基础。
只有建立了完备、无遗漏的项目WBS才能够确保项目成本估算与预算的准确性。
在项目启动之处，我们对项目的需求作了深入细致的调研分析，并在Ms-Project的帮助下建立了完整而基本无遗漏的WBS。
（3）正确的项目资源估算。
项目资源估算也是项目成本估算的重要输入之一。
在项目估算之前必须明确项目所需资源的种类和数量；
以及项目资源的单价。
在系统建设中我采用了专家意见法和Delphi法；
规划定义出了项目详细资源规划表分别定义了项目所需资源的种类，所需数量、单价，来计算总成本，并通过Ms-Project加以管理。
（4）自下而上的项目成本估算，自上而下的成本预算。
结合项目实际与Ms-Project的便利性，在成本估算上，我主要采用了自下而上的方法，对于风险较大的任务我们还采用了Delphi法及专家判定法。
在估算项目任务的成本时，我们将WBS的每一个任务分给领域专家做工作量评估，要求每一项任务必须控制在1人周以内。
对于超过1人周的任务，要求专家做原因分析，并提出分解方案。
在成本预算上，我主要采用了自上而下的分配方法，按已制定的成本估算与WBS，将项目总成本分配到项目的各项具体工作中去，并制定的项目成本的控制标准。
此外，我在成本估算范围内，还预留了部分管理储备，以防止成本风险的发生。
二、有效管理和控制风险因素
项目中我们对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支。
公司项目管理部门提供了风险管理计划的模板和风险事件列表模板。
为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，我尝试采用了“十大风险事项跟踪”，把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上。
由于项目涉及的范围广，需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等为我们项目计划阶段主要风险事件。
事实表明，这种做法效果是非常明显的。
特别是客户方面，我定期把风险事件列表E-mail给客户方项目负责人方某。
为了能尽快落实未明晰的需求部分，我与客户方主要项目负责人方某进行了面对面的沟通。
通过一番利弊关系的陈述，达成尽快明晰悬留部分需求的共识。
需求问题很快得到解决。
项目组整体信心十足，积极性和责任感增加。
公司领导方面对项目组也表现出特别的关心，特别是公司赵总开始频繁出现在项目组的每周进度评审会议上，他们也开始担心因为对项目支持不够而导致项目的失败。
三、实施阶段进行成本跟踪和控制实施阶段需要进行成本的跟踪和控制。
Project2003中需要设定各项资源（人员）的工时标准费率，即人员每小时的工作成本。
项目组成员每周五下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS提交《项目周报》，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报．报告要求按百分比严格量化任务完成情况，PMIS只提供具体百分比的选择．项目经理（我）把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project2003自动成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息，通过查看跟踪甘特图就可以较好把握项目总体的进度绩效。
基层政权和社区建设管理系统在2013年11月下旬正式上线，提前1周完成了项目。
目前系统运行正常，受到客户方各有关部门的一致好评。
没有成本管理，项目也许会成功，对于项目管理质量、时间、成本三大目标的实现会带来更大的风险。
第四篇：
施工企业成本分类
施工企业成本分类
1、人工费：
直接从事于建筑安装工程施工的人员开支的各项费用.包括工资、工资性补贴、辅助工资、福利费及劳动保护费
2、材料费：
施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用和周转材料的摊销或租赁费用
3、机械使用费：
使用机械作业所发生的机械使用费以及机械安、拆和进出场费。
包括折旧费、大修理费、经常修理费、安拆费及场外运输费、燃料动力费、车船使用费及保险费。
涉及租赁机械设备的还包括设备租赁费
4、其他直接费用：
设计和技术援助费、冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、施工现场材料的二次搬运费、仪器、仪表使用费、生产工具和用具使用费、检验试验费、特殊工程培训费、工程定位复测费、工程点交费、特殊地区施工增加费、场地清理费、临时设施摊销费用、水电费
5、间接费用：
企业下属各施工单位（工程处、施工队、工区）为组织和管理施工生产活动所发生的费用：
包括施工、生产单位管理人员工资、奖金、职工福利费、劳动保护费、固定资产折旧费及修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、办公费、差旅费、财产保险费、工程保修费、排污费等。
施工费用
指施工企业在一定时期内发生的生产耗费的货币表现。
按照经济用途所作的分类，便称为施工企业的成本项目，其内容包括下述各项：
1．人工费：
指企业从事建筑安装工程施工人员的工资、奖金、职工福利费、工资性质的津贴、劳动保护费等。
2．材料费：
指施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用和周转材料的摊销及租赁费用。
3．机械使用费：
指施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费，以及施工机械安装、拆卸和进出场费。
4．其他直接费：
包括施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费等。
5．间接费用：
指企业各施工单位（如工程处、施工队、工区等）为组织和管理施工生产活动所发生的各项支出，包括施工单位管理人员工资、奖金、职工福利费、行政管理用固定资产折旧费及修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、水电费、办公费、差旅费、财产保险费、检验试验费、工程保修费、劳动保护费、排污费及其他费用。
第五篇：
工程项目的成本管理和成本控制
工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。
建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。
在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。
我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。
加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题
1.没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。
成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。
现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。
有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。
“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。
保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。
长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；
项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。
工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。
工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。
我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
4.项目管理人员经济观念不强
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。
这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。
如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；
如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
二、工程项目成本管理与控制的原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。
施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。
1.项目成本最低化原则
施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本。
达到可能实现最低的目标成本的要求。
目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。
2.项目全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。
亦称“三全管理。
”三全“一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.项目动态控制原则
施工项目是一次性的。
成本控制应强调项目的中间控制，在动工“中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
4.项目目标管理原则
目标管理的内容应包括：
目标的设定和分解；
目标的责任到位和执行：
检查目标的执行结果；
评价目标和修正目标。
以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
即PDCA循环。
5.责、权、利相结合的原则
项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。
三、项目成本管理与控制的有效途径研究综述
1.建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。
施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。
因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。
使其充分有效地履行职责；
需要有一定的物质奖励去刺激。
彻底打破“干好干坏一个样。
干多干少一个样”的局面。
要在层层抓落实逐级负责的基础上。
形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。
以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。
2.从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。
超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。
无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。
都需要通过质量成本管理加以调整。
因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：
应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。
3.从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。
工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。
工期成本表现在两个方面：
一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：
另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。
因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。
在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和
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