企业文化 解析日本企业文化 上Word文件下载.docx

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现代的日本人已把传统的效忠天皇、效忠国家这一民族价值观具体转化成对关系个人生存的企业的效忠。

每个成员都把企业当成自己的归宿，为企业贡献自己的青春才华，他们往往自愿超时工作，任劳任怨，鞠躬尽瘁，回报企业对自己的知遇之恩。

“和”：

绝大多数日本管理者都是缄默、含蓄、安静、内向和以他人为中心，为了所有企业成员保持一致和合作，管理者往往以这种“和”作为管理方式，导致不断的讨论和妥协，以成就企业各方面利益的平衡和谐。

日本宗教对企业文化的影响。

日本的宗教是一种以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想体系，博采众长。

例如既接受了儒家的“忠”、“和”思想，又在企业的经营哲学中，融入了佛教中的“经世济众”、“虔诚感恩”等思想，使员工感到工作已不单单是为了个人物质生活的需要，更重要的还有精神上的满足。

日本企业文化是日本历史催化出来的。

催化日本企业文化的有大化革新，明治维新，特别是二战之后的正确选择。

日本政府和国民都当时的现实，不得不思考日本未来何在。

明治维新赢得的第一次崛起以失败告终，也必然使日本民族认真思考和缜密选择如何实现日本民族的第二次崛起！

企业文化正好满足了这一民族思考的需要。

正是以这种思考去谋求生存和发展，便做出了与时俱进的选择——走经济全球化之路。

日本企业文化的发展，也有有赖于战后日本政府与日本企业的关系。

事实证明日本经济的恢复与迅速起飞，离不开这个廉正、高效的服务型政府。

这样的政府，有利于形成现今的日本企业文化。

1986年度，日本的国民生产总值达一万九千多亿美元，仅次于美国，位居世界第二位。

到1987年度时，依靠进口铁矿砂和废钢发展起来的日本钢铁工业生产的粗钢达九千八百五十万吨，仅次于当时的苏联，位居世界第二；

汽车产量达一千二百万辆，如果说1909年至1987年“汽车王国”的称号属于美国，那么1985年后，此称号当之无愧地属于日本；

日本的电器（尤其家电）更是所向披靡，雄“霸”全球。

[1]

日本从1951年开始对外直接投资，到1986年时，投资累计已超过一千亿美元。

到九十年代，日本企业的对外直接投资仅次于美国和英国，居世界第三位。

日本的跨国公司遍布了发达国家和发展中国家。

据中国驻日本大使馆唐淳风先生估计，2000年底，日本的海外总资产达到3.2046万亿美元，[2]随着我国加入WTO及各方面制度的不断完善，不少日本企业选择了中国。

因此有必要对日本的企业文化作一个分析，以探讨日本的企业文化的成功奥秘。

二战结束以后，日本作为一个战败国，竟在战争的废墟之上，仅用了二、三十年时间，就实现了经济腾飞，迅速崛起而成为经济大国，成为创造经济奇迹的故乡，也成了美国的主要市场竞争对手，从而引起了经济学家、管理学家和社会学家的深度关注，都在认真研究、探讨日本经济迅速崛起的原因。

公认是日本的企业文化对日本的经济发展发挥了重大影响。

其中最早提出企业文化概念的美国管理学家威廉·

大内，于1981年出版了《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》，在此书中，他采用比较研究方法，将美国企业的A型组织管理同日本企业的J型组织管理从七个方面进行对比，提出其着名的“Z理论”[3]。

A型组织：

把由领导者个人决策，员工处于被动服从地位的企业称为A型企业。

它的特点：

（1）、短期雇用；

（2）、迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；

（3）、专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；

（4）、明确的控制；

（5）、个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；

（6）、个人负责，任何事情都有明确的负责人；

（7）、局部关系。

J型组织：

（他认为日本企业属J型组织，具有以下不同特点）

（1）、实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；

（2）、对员工实行长期考核和逐步提升制度（即年功序列制）；

（3）、非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多职能人才；

（4）、管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；

（5）、采取集体研究的决策过程；

（6）、对一件工作集体负责；

（7）、人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可做出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。

Z理论：

威谦·

大内认为日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，美国企业应向日本企业管理方式学习。

认为一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，主张以坦诚、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。

然而，威谦·

大内是从可视的管理形式层面去研究日本的企业文化的，是与日本的企业管理实际相符的，在以美国的管理理念同日本的企业文化进行比较研究之后发现，虽然企业文化对日本经济发展作出了贡献，但日本的管理经验却不能简单地照搬到美国去，因为两国文化传统存在着悬殊差异。

但他仍乐观地认为：

只要美国的A型企业按照他设定的13个步骤进行变革，就可以在10至15年内成功地实现向企业文化管理模式的转变……是耶？

非耶？

综上所述，我认为威谦·

大内教授在探讨日本企业文化取得成功的原因时，只是从管理模式的表面和表层形式上进行了比较研究和探讨，并未能从深层次上概括出日本企业文化这一管理理念之所以能在经济发展上取得巨大成功的根本原因。

虽然所有的研究者都一致认为企业文化对企业的兴衰是一个十分重要的因素，却不能从日本文化对日本经济发展为什么会产生独特的促进作用的深层次上理清日本企业文化为什么会获得成功的根本原因。

企业文化包括三层内涵：

居于的核心位置的是各种经营理念、价值观、哲学思想等精神意识，中间层是制度及企业人员的行为，最外层是产品、技术、物质。

产品技术物质只不过是企业的理念精神等意识形态经过制度下企业人员的行为而外化的表现形式。

在整个企业文化中，起决定作用的是核心部份——即理念精神等意识形态。

然而，研究者们所盯着的只是日本的产品、技术、物质，看不到这些产品技术物质的产生根源是来自其文化核心——精神意识。

这种精神意识不能离开本民族和国家的文化、历史及民族心理。

为此，我认为只有从日本民族赖以生存发展的自然环境、日本民族的历史、日本的民族心理、宗教和政治等层面进行探讨，才有可能找出日本企业文化之所以能够对日本经济发展产生巨大推动力的深层原因，才能真正揭示出日本企业文化成功的奥秘。

一、日本企业文化中的团队合作精神与创新精神

日本民族生存在一个四周环海、面积不大、多山的狭长岛国里，可耕地只占全国面积的百分之十五，矿产资源又贫乏，且饱受地震、台风、海啸等的威协。

这种不利于民族生存发展的自然环境，剥夺了日本民族向大自然索取的权利，若说造物主对日本人还有一丝怜悯的话，那就是给了它辽阔的渔场，然而在当时的生产力条件下，海洋捕捞是一件风险极大的艰难之事。

面对这样的外部环境，个人的力量是微不足道的，只有依靠集体的智慧和力量，个人才能获得得生存、发展的条件。

因此，这种不利生存和发展的外部环境必然造就了日本民族的团队精神和创造性。

这是日本民族生存和发展的必然选择。

1、日本民族的团队精神

在不利于民族生存、发展的外部自然环境中，每个人都得面对大海和贫乏的自然资源去获得生存发展所必需的物质条件，唯一的出路就是把个人融入团体，正如出海捕渔，不是个人的力量可以完成的，要凭借团体的智慧和力量来赢得个人的生存与发展。

他们团结、协作、同甘共苦、休戚与共，因此正是不利的自然环境造就了日本民族固有的团队精神，而且培养了甘愿为团队、民族、国家不计个人得失，勇于奉献和勇于牺牲，就形成了从古至今的日本民族精神。

在古代生产力水平低下时代，生产的粮食尚不足以养活全家人时，为了保证后代的生存和发展，历史上曾出现过老年人心甘情愿地让儿子把自己送到大雪封山的山林中，无怨无悔地从容死去，从而节约下一个人的口粮，让整个家庭延续下去。

这种自我牺牲精神是其它民族所少有的。

从《十年回忆》[4]这一历史着作中，我们可以清晰看到作为战后新内阁的第一任首相吉田茂，为了让日本获得复兴的机遇，他个人不得不违心地屈从于国际环境的压力，付出了个人尊严。

总之，为了家庭和团队、为了民族和国家，从普通百姓到总理大臣都甘愿作出自我牺牲的精神，是日本民族固有的团队精神的体现。

这种精神融入到日本的企业中，创造出经济发展的奇迹，则是顺理成章的必然结果。

这也是那种如同一盘散沙，每人只顾自己大捞的民族无法比拟的。

日本人这种为了团队、民族、国家宁可牺牲自己的奉献精神所形成的民族精神，其凝聚力和推动力是不容低估的！

2、日本民族的创新精神。

（1）、吸收各民族之长，建立了日本的多元合金文化。

基于生存危机的忧患意识，日本民族形成了特别善于学习和借鉴其它民族的成功经验。

公元7世纪，日本曾全力模仿和学习中国唐代文化。

1853年美国舰队轰开当时落后的、尚闭关锁国的日本，使日本人猛然惊醒，转而自觉学习欧美工业化文明文化，为1867年明治维新实行资本主义“文明开发”改革奠定基础。

[5]日本人的学习和借鉴总是与本民族的实际结合起来，为我所用。

体现在企业上则是特别推行反求工程、创新工程，即把各国同一产品的优点、缺点列出来，然后集优于一身。

兼收并蓄、为我所用、海纳百川、有容乃大，以创新求求生存。

（2）日本的企业文化是对管理理论的创新和贡献。

在企业管理方面，从古典主义到美国泰勒的科学管理理论、法约尔的组织理论、梅奥教授的行为科学理论再到现代管理理论丛林，虽然应用在不同历史阶段和不同的国家、民族、都曾不同程度地促进过生产力的发展，但是他们都无一例外地完全站在管理者的立场上，其目的都是为维护管理者如何获得利益最大化从而去调动雇佣者（生产者）的积极性服务的，只不过在不同的历史阶段上，在形式、方法和满足生产者需要的不同层面上有所差异而已。

却从来没有哪一种管理理论可以最终消除或化解企业中雇佣者与企业主（有书籍称为“劳资”）双方的矛盾与冲突，而且这些一系列管理理论的共同理念，无一例外地想方设法从物质或精神两个层面变换花样作为各种激励手段和方式去调动雇佣者的积极性。

充其量这些理论也仅仅是暂缓“劳资”双方的矛盾冲突，并不能从根本上在企业中彻底根除劳资矛盾，这被马克思认为是不可调和的阶级矛盾。

但是，日本企业文化理念及其实践却是将企业主的利益与雇佣者的利益统一起来了。

虽然“企业文化”的管理思想是美国人最先提出，但却在日本获得巨大的成功。

首先是企业主对生产者实行终身或长期雇佣制[6]，消除了雇佣者的失业危机。

日本企业主认为以“炒鱿鱼”这种大棒和特权来威协员工，不如把员工当成企业的主人，形成员工与企业共存亡的忧患意识，更能激发员工的责任感、积极性与创造力。

因此，不惜花费重金把每个人都培训成多职能的人才，对雇佣者不断地进一步培训和轮换岗位是日本企业的特色，倡导“员工与企业共同成长”。

日本企业又把企业分成多个部门团体，采取由团体决策、团体负责，奖罚落到团体上，一般不追究到个人责任。

这样就能形成“一人有难，集体帮”的企业凝聚力。

随着不断的培训和技能的熟练掌握，绝大多数员工增强了主动性和自信心，都能充分发挥自已的聪明才智，十分出色地完成其工作任务。

再以“年功序列列制”[7]来保证每个员工的自我实现的需要，使企业人才不断地实现向上流动。

企业不仅是从事生产经营活动的场所，更成为每个员工社会生活的中心，是每个成员“人格形成”和“精神修养”的地方。

马斯洛提出的人的五个层次的需要，在企业中都可以得到满足。

因此，企业文化已将日本企业变成了劳资双方的利益共同体和社会生活共同体，人际之间不存在防不胜防的不公平竞争和暗箱操作，成功地把一个企业变成大家庭，使员工对家和国的忠诚变成对企业的忠诚。

实行年功序列制（即工资及职务随员工在本企业的工龄的增加而增加的一种制度），可以确保每个成员在长期考核后，均等地获得逐步晋升的机会，最终达到自我实现需求的满足。

这种平等地关心员工利益的人性化企业文化，使员工获得充分的满足感、认同感和归宿感，从而对企业满怀知遇之恩的感激心理，并内化成自觉努力效忠企业的动力。

因此，“跳槽”被认为是一件十分不光彩的事情。

[8]这种价值观形成之后，企业就不必担心人才外流。

另一方面，把企业工会传统上是代表工人利益同企业主进行斗争的职能，转变为协调沟通“劳资”双方的职能。

工会的任何调停，都体现了对劳资双方的兼顾而不鼓励双方对立冲突！

不言而喻，在构成生产力的生产者、生产资料和劳动对象三要素中，生产者是决定因素，只有在保证生产者的劳动生产积极性的条件下，充分发挥生产者的创造精神和主人公责任感，才能真正解放生产力。

用政治口号和远景蓝图来画饼充饥式地激励生产者的积极性的是不能持久的。

日本的企业文化在调动生产者（员工）的主动性、积极性和创造性方面，是从“劳资”双方共存共荣为目的来实现的，这种理念是以逐步满足生产者五个层次的需要的人性化管理为内核进行管理。

这种企业文化形象地将企业化为一个家族，家族的兴衰关系到每个家族成员，所以每个成员都会为了家族的荣誉和兴盛而战。

这种团队精神就具有破釜沉舟、一往无前的战斗精神。

这种企业文化也形象地将企业化成商海中的一条船，从每个船员到船长，共同以同舟共济的团队精神确保这条船不会沉没。

因此与企业同甘苦、共命运，就是企业每个成员的天职。

在员工的心中，企业不只是企业主的，企业是属于包括自己在内的所有员工的。

这种企业文化理论是以往传统的和其它管理理论所无法企及的，是日本民族对管理理论的创新。

这种企业文化所形成的亲合力、凝聚力及其创新精神也是日本企业文化创造经济奇迹的深层原因之一。

在调动生产者的积极性、创造力以促进生产力的解放和发展方面，日本的企业文化是极其成功的！

（3）管理思维的创新

日本企业最善长逆向思维，最为着名的是“看板管理”[9]，它成功地解决了既要小批次、多品种，又要低成本的问题。

也即从结果入手，从顾客的各种要求意见入手，从产品的最后一道工序开始往前推，思考如何才能达到顾客的各种要求，每一道工序都把后一道工序看成自己的“用户”，按照“用户”的需要进行生产，而用户把自己的需要详细地写在一块醒目的板上，用看板来控制整个生产过程。

丰田公司正是采用这种方式，大大增强了丰田的市场竞争力。

乍一看这种管理模式，惊叹其创造力，但细一想，这是人本观念的必然。

随着人们温饱的解决，人们更趋向于追求个性化的产品和生活，“看板管理”就是在以尊重和不断满足消费者日益更新的各种需要这种人性为目标下产生的。

从实际出发，而不是从教条、经验出发的管理意识充分发挥了占领市场的优势，从而使日本企业在激烈的自由竞争条件下能脱颖而出，立于于领先地位。

（4）我的评价

在开始择业时，是双向选择的，即企业和员工相互选择，企业提供给每个员工自我实现的各种保障，所以，既然获得了自我实现需要的保障（包括物质待遇、升迁机遇、优越环境等）之后，就获得了安全感，就没有“跳槽”的社会流动的必要了，而且也不会有失业而被推向社会的威协（当然，前提是企业不倒，员工没有做出损害企业的事）。

如果把实现自我的理想设定为跨越太平洋，美国人提倡的是由自己驾小船一桨一桨地划完全程，认为这才能体现个人价值。

而日本的企业文化则是大家乘上万吨巨轮、以团体力量，同心协力、同舟共济地完成全程。

日本民族认为个人价值只有融于团队价值之中，才会体现出来；

团队价值则是所有成员个人价值的高度集中。

那种散沙式的个人价值，同日本民族的价值观是格格不入的。

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站长统计

*4.022*

环境不确定性

政策变动性2.44443.83336.112**1.959

市场差异性2.38882.55560.1280.005

贸易导向战略22.86%36.63%0.4320.940

国际化经验1.00001.83005.911**5.106*

*:

p＜0.1**:

p＜0.05***:

p＜0.01（以下同）

（2）假设检验。

首先我们通过均值比较和MANOVA分析方法检验了合资与独资两类企业对环境不确定性、企业优势、企业战略和国际化经营这4个因素的评价是否存在差异性。

表4概括了6个变量的F检验和MANOVA分析的结果。

表4显示，企业优势、政策动向和国际化经验3个变量的均值比较都有统计上的显着性差异，但在MANOVA检验中，政策动向变量未发现有统计上的显着性。

值得注意的是，表中的任何一个变量其反映独资企业的均值都要高于合资企业的均值。

这一迹象在一定程度上证实了部分假设的成立。

虽然均值比较和方差分析给出的结果与本文的某些假说是一致的，但为了进一步证实上述假设，我们仍有必要建立一个Logistic回归模型进行综合和进一步的考察。

这一方法能够控制住有其它因素差异所引起的变化。

回归模型的设定如下：

Ln[p/（1-p）]=β[,0]+β[,1]（FA）+β[,2]（CHN）+β[,3]（DIV）+β[,4]

（STR）+β[,5]（EXP）

式中，β[,i]是回归系数，p为独资型所有权结构的可能性。

表5给出了Logistic回归模型的估计结果。

表5Logistic回归估计结果

变量系数估计

企业优势3.0234*

政策变动性2.6375*

市场差异性0.1706

出口战略-.9982

国际化经验9.7218

-2LogLikelihood:

11.295

GoodnessofFit:

11.839

ModelChi-square:

13.658***

R[2]:

0.709

Correctness:

83.33%

检验显示，整个模型的拟合度为0.709，分类正确率达到83.88%，模型置信水平小于1%。

企业优势和政策动向两个变量的统计结果有显着性，系数估计值均为正数。

这两个结果与假设1和假设2的预期是一致的，即企业有事和当地国政策变动性与独资型所有权结构有很强正相关性。

贸易导向战略和国际化经验两个变量虽然未通过检验，但其系数估计值都为正数，与假设4和假设5预期的方向是一致的。

市场差异性没有通过检验，表明环境差异性对中国企业产权形式没有重要影响。

这一结果与表3给出的18家上海企业FDI投资地区的基本状况具有一致性，中国企业偏好投资环境优越和相似的国家与地区，这种偏好使得环境差异因素不构成企业产权结构抉择的重要参数。

对本文第二个问题的检验，即产权结构与经营绩效之间的关系，我们采用了MANOVA的分析方法。

我们前面假设如果能够很好地适应上述几种因素的产权结构将有助于改善和提高经营绩效。

当环境不确定性高、企业优势强时，企业采用独占产权结构，反之，宜采用多元产权结构。

同样以独资与合资表示两种产权模式的独立变量，以企业短期和长期绩效两个变量表示因变量。

分析结果如表6，结果显示：

无论是构成短期绩效变量的2个计量项目“市场份额的扩大”和“销售额的增长”，还是构成长期绩效的2个测量项目“战略实现”和“企业成长”，统计结果均呈显着性；

并且，独资企业的两类指标均值都大于合资企业。

根据假设1和假设2与独资企业具有正相关性的检验结果，以及国际化经验系数估计值与假设5预期的一致性，说明假设6所预期的产权结构与企业经营绩效之间的因果关系成立，由此假设6获得了实证检验的支持。

表6合资与独资企业绩效的均值比较

合资独资F值

成果变量N=9N=9

市场绩效2.05663.05666.028**

企业成长2.50003.66676.756**

MANOVA结果：

Wilks'

Lambda:

15.000F=4.806P＜0.05

值得注意的是，不论是独资企业还是合资企业，构成企业成长变量的两个计量项目“投资战略实现程度”、“企业发展”都获得了最高的评价，前者分别为3.6667（独资）和2.5556（合资），后者分别为3.6667（独资）和2.4444（合资）；

而构成市场绩效变量的两个计量项目“销售增长”、“市场份额”的评价值都较低，前者分别为3.4444