NIKE的营销策略.docx
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NIKE的营销策略
NIKE运动鞋的营销策略
耐克简介
NIKE英文原意指希腊胜利女神。
NIKE是全球著名的体育用品品牌，中文译为耐克。
该公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton。
该公司生产的体育用品包罗万象：
服装,鞋类,运动器材等等。
NIKE这个名字，在西方人的眼光里很是吉利，易读易记，很能叫得响.耐克商标象征着希腊胜利女神翅膀的羽毛，代表着速度，同时也代表着动感和轻柔。
耐克公司的耐克商标，图案是个小钩子，造型简洁有力，急如闪电，一看就让人想到使用耐克体育用品后所产生的速度和爆发力。
首次以“耐克”命名的运动鞋，鞋底有方形凸粒以增强稳定性，鞋身的两旁有刀形的弯勾，象征女神的翅膀
耐克的历史
1962年，一个名为菲尔·奈特（Phil·Knight）的商学院研究生，在无意中听到《俄勒冈期刊》（Oregon Journal）的人员，正在辩论日本的尼康相机有一天会不会取代昂贵的德国造莱卡（Leicas）相机，当下灵光一闪，写了一份论文。
身为俄勒冈大学中距离赛跑的选手，菲尔·奈特认为，如果擅长低价生产的日本制造商，可以生产出品质优良的跑步鞋，利用此一价格优势，就可以开辟出一个新的市场，进而与欧洲的制鞋商，如阿迪达斯（Adidas）与彪马（Puma）等一较高下。
尽管奈特毕业之后就到了一家公司担任会计工作，但是在1963年夏天，他还是去了一趟日本，与生产虎牌（Onitsuka Tiger）运动鞋的鬼冢（Onitsuka）公司的经理见面。
当他看到这些便宜又轻便，而且与欧洲品牌质量不相上下的运动鞋时，奈特当即受到鼓动，一些样品带回家乡，并出示给他的同学、同时也是运动教练的比尔·鲍尔曼（BillBowerman）看。
这些样品给这位传奇性的俄勒冈教练留下相当深刻的印象，他因而同意出资500美元，成为合伙人。
这两个人后来与鬼冢公司签约，以“蓝带体育用品公司”（Blue RibbonSports，简称BRS）的名义，买进1千双虎牌鞋。
他们把鞋子放在汽车后面的行李箱，运到运动大会的现场出售，结果，奈特在短短的一年之内就卖出了8千美元的鞋子。
他随后即辞去工作，并进口了更多的鞋子。
奈特雇用了几个销售人员，他们都是志趣相投的赛跑选手，BRS公司刚好给了他们这个工作机会，让他们可以有不错的收入，同时也享受跑步的乐趣。
1966年，原本就一直在尝试用各种不同方法制作更轻便鞋子的鲍尔曼，寄给鬼冢公司一双自己设计的鞋子，里面的鞋帮是一个软尼龙的，而非传统的皮革。
这双鞋叫做 Cortez，虽然一开始遭到阿迪达斯业务代表的奚落与嘲笑，却在田径比赛中风行一时，成为虎牌旗下最畅销的鞋款。
到了1969年，BRS已经卖出了超过 100万美元的鞋子。
但是，由于长期过度依赖日本鬼冢公司，他们也开始担心双方的关系恐怕生变。
后来，这种担心果然成真，日本方面开始寻找更大的批发商，并威胁要中止合作关系。
奈特被迫选择，或者卖掉他的股份，并面对法律问题，或并另觅他法来生产鞋子。
因此，带着他的几个员工—这些员工已经开始开发设计出一条不同的生产线。
奈特认为单打独斗的时候到了，他决定要接受更大的挑战。
因为违约，切断了与鬼冢公司的合作关系之后，他找到一家位于爱塞特 （Exeter）的工厂，并与日本的一家贸易公司口商岩井（Nissho Iwai）合作（该公司向他们提供信用融资），开始以一个新的名称与商标销售鞋子。
在员工约翰逊（Johnson）的一场梦境中，希腊胜利女神的形象浮观，因此，他们取了“Nike”（耐克）这个名字（古希腊胜利女神，即名为Nike）。
而当地的一个女学生凯洛琳·戴维森 （CarolineDavidson），只收取35美元的费用，为他们设计了一个胖胖的勾勾符号，成为耐克的新标志。
这个标志一开始不太讨人喜欢，因为它不像阿迪达斯鞋子上的条纹，具有支撑脚底足弓的修饰作用，也不像彪马的标志可以修饰支撑足部的圆形部位，只有纯粹的装饰功能。
但是，这个 “Swoosh”（指“嗖的飞过去”），也就是耐克的绰号，却成为全世界最知名的标志，而且对于耐克公司的成功，居功至伟。
1980年，NIKE进入中国，在北京设立了第一个NIKE生产联络代表处。
之后，NIKE秉承“Local for Local”（在哪里，为哪里）的观念，不仅将先进技术引入中国，而且全心致力于本地人才、生产技术、销售观念的培养，取之本地，用之本地，在中国取得了飞速进展。
1．宏观环境
（1）经济环境
在经济全球化的背景下，各个行业的消费市场都在扩大。
北美自有贸易协议和WTO也为对外贸易提供了良好的保障。
但在经济全球化的同时，也出现了区域性的经济集团，如欧盟等，对于成员国以外的贸易对象设置了各种贸易壁垒，阻碍了耐克公司进一步拓展市场。
如今，耐克公司将大部分生产都放到了发展中国家，但是发展中国家经济发展的不稳定，不定期的经济危机，对于耐克公司的生产和销售也造成很大的影响，还有一些发展中国家的运动鞋市场尚未全部开放，一些国家仍对进入本国的外国公司运动鞋产品实行配额制度。
从美国自身的经济发展状况来看，90年代前后，美国经济开始摆脱滞涨，出现了良好的增长势头，但06年以后出现的金融危机使美国经济又遭重创，美国本土的市场必定萎缩。
（2）人口环境
近几年来全球的人口结构发生了显著的变化，人口增长的幅度趋缓，人口老龄化的现象越来越严重，而耐克的主要消费人群仍然是青少年，因此耐克所面临的市场正在陷入紧缩的形势。
发展中国家随着经济发展，人口素质不断提高，文化教育水平的提升使人们的思维方式也产生了很大的改变，大批新兴发展中国家的人们对品牌运动鞋产生了兴趣。
（3）社会文化环境
由于社会生产力发展，各国人民对于服饰的追求趋于时尚化、健康化，越来越多的女性也愿意选择运动类服饰作为日常的服饰。
经济全球化也带来了文化传播，西方发达国家的文流入发展中国家，发展中国家的人民受到了很大影响，对于品牌、时尚有了更大的需求，耐克作为欧美运动品牌的代表，受到了大量发展中国家人民的追捧。
（4）科学技术环境 第三次产业革命后，世界进入了以科学技术为主导的知识经济时代，各个行业的技术都是日新月异的。
作为一个以运动鞋为主要产品的企业，鞋的原料，外形及舒适性是至关重要的。
如今的人造皮革技术在运动鞋生产上被大量应用，不仅降低了企业的生产成本，也能保证鞋子的舒适性。
2、微观环境：
（1）企业自身
耐克公司较早进入运动鞋生产领域，占领了一定的市场先机，为其发展奠定了基础。
耐克的营销部门也能根据市场的动态及时调整营销战略。
耐克的产品也趋于多元化，对于不同的顾客群体，能够开发不同的产品，满足了不同人群的消费需求。
耐克自身的生产技术在同行业中也处于先进地位。
（2）供应商
目前耐克的原料来源于发展中国家，组装生产业务也主要集中在劳动力较为低廉的东亚、东南亚地区，这使耐克的生产成本降低，因此在价格上能有更强的竞争力。
但是部分发达国家对这些国家的贸易壁垒导致产品销售在欧美地区出现了一定的困难。
（3）顾客
随着社会观念的变化，耐克的顾客群也在发生着变化。
越来越多的女性成为了耐克的消费者。
（4）竞争者
运动鞋市场的竞争非常激烈，各个运动品牌都亮出了自己的时尚新奇品牌概念来吸引不同人群的顾客，目前耐克的主要竞争对手有阿迪达斯，在欧美占有很大的市场份额。
在中国市场，也受到了中国本土运动品牌的冲击。
环境分析与营销策略
1. 行业构成的分析
近几年可以说是国内运动鞋行业发展的战国争霸时期，一些企业通过早年的原始积累以后纷纷转向国内市场，通过几年的发展，目前国内运动鞋行业体现为：
以 Adidas 和 Nike 为主的外国名牌位居塔尖，李宁、安踏等则处于中高档，而特步、爱乐、恩东等“晋江产”品牌几乎囊括了整个中档。
耐克公司的产品线将耐克公司分为运动鞋、运动服饰和运动配件三个业务单位。
根据相关数据，运动鞋业务在整个公司生产规模中大约占 59%，运动服饰大约占 34%，运动配件约占 7%。
耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。
耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000 年占据了超过 39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。
2.行业增长
2008 年对国内运动品牌来说是扬眉吐气的一年，李宁：
旗下李宁品牌销售收入 63.54 亿元，占比 95.0%；其他品牌收入 3.36 亿元，占比 5.0%，包括 AIGLE、Z-DO、红双喜和 Lotto。
其中李宁牌鞋类 29.18 亿元，占总收入的 43.6%，服装类 30.98 亿元，占比 46.3%。
配件 3.39 亿元，占比 5.1%。
2008 年整体销售毛利率为 48.1%，比上年提升 0.2 个百分点。
安踏：
2008 年安踏品牌毛利率增长 6.5个百分点，至 40%。
从产品销售情况来看，鞋类产品上升 46.8%，至 2680 万双，平均售价（批发价）从 88 元增至 94 元，同比增长 6.8%。
服装产品销量上升 43.7%，至 3390 万件，平均售价则由 53.6 元涨至 58.6 元，上升 6.3%。
而耐克公司最大的竞争对手为 Adidas。
耐克的经营策略
1.自成名牌
2.模仿、跨领域、品牌经营和技术开道
前三项都是从阿迪达斯学到的，在与阿迪达斯竞争的过程中，耐克把生产过程包给成本低廉的厂商去做，自己主要做鞋型设计和开发，同时把设计成果转移到其他的鞋型领域。
这一点后来被认为是耐克超越阿迪达斯的关键，即用产品技术的演化来进入到更多的市场，预先获得最有潜力的产品组合。
3.高效的管理团队
耐克建立了高效的高层团队，分配切实的工作。
在越来越强调个人奋斗与才能的今天，“我们”这个词儿—已被许多公司抛在一边，而耐克却一直强调这个集合词带来的强大凝聚力和感召力，使用“我们”来取代“我”的措词。
即使是离职到其他鞋业公司的前耐克员工，也仍然保持耐克人这种敬业精神，以忘我的工作而成为公司十分器重的“工作狂”。
每6个月，耐克的管理队伍要聚会讨论策略。
这个大吵大闹的聚会以“针锋相对”著称。
耐克总是鼓励对抗，甚至是怂恿对抗，而且每个人和其他人一样，接受别人的大声指责。
4.创造祥和的工作环境
耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。
耐克希望创造出一个祥和的工作环境，认为世界已经够混乱的了，工作时间应像在家一样自由。
那就像是在一个充满手足情义的环境中工作。
同事们在一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并自诩为活跃且反传统的人物。
在耐克公司工作的市场营销人员和广告专家们，对环境很满意甚至迷恋。
他们通常大都是一群在这个行业中对他们的业务知识颇为积极，对古往今来的社会文化颇有研究的杰出工作者。
他们不仅拥有扎实的经济学、统计学、心理学的专业基础知识，他们还要对社会学有所了解，他们不光要了解现代人们的生活时尚，还要对他们上一代人的生活习惯以及言谈方式都有一些了解才够。
耐克的营销人员把这两者巧妙地结合起来，应用在很少有人能够做到的所谓耐克“柏拉图式的市场营销”上面。
换言之，耐克人将这些素质与能力成功的转入到耐克既抽象又具体的营销工作中了。
对待业务专业知识耐克人成功的做到了“继承与发展”。
他们都秉承了专业知识的优良传统，同时，在耐克公司他们又是一群最热衷于看杂书的员工。
可谓是行家与杂家的结合体。
耐克发现通过注入新的灵感来源它仍然可以保持住众多的核心品牌特性。
耐克的设计师们都十分满意于他们工作上的好处。
耐克有九千多种不同的款式服装，九百多种不同样式的运动鞋，都是出自这些设计师们的手笔。
数量如此繁多，你不能不佩服他们丰富的想象力。
他们可以梦想天马行空，可是谁又没有梦呢，假使一个人没有梦了，那他就什么都没有了。
耐克人一直以来所引以为豪，而且值得欣慰的一点就是他们拥有一张“做梦许可证”。
5.对每位新员工的要求
为了做到并保持这种强有力的发展态势，耐克对每一个新进员工都提出了如下要求：
知道变通并且虚心接受意见、保持强壮的体格和不屈不挠的个性，敢于向现状挑战、接受耐克是个大公司的事实并将自身融入公司。
耐克绝不要像其他大公司一样没有效率，利用公司现有的各种条件不断想出新点子、拿出勇气去克服一切困难，同时又绝不能自高自大，谦卑的态度是任何时候都需要的。
必须牢记这一点：
冠军头衔不会从天而降，只有奋斗，才能在这块土地上求得生存!
在一个耐克的教育培训课程上经理强调说：
“自大、自以为是和官僚，只有这三件事才可以打败这家公司。
”
6.耐克虚拟经营
耐克公司不需要购进原材料，不需要庞大的运输车队，没有厂房、生产线和生产工人这些“实”的东西，其自身价值就在于它非凡的品牌、卓越的设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络等“虚”的东西。
它可以选择市场上最好的制鞋厂家作为供应商，按照耐克总部的设计和要求生产耐克运动鞋。
并可以根据市场环境和公司的商业战略需要转换生产基地。
由于耐克公司在生产经营上广泛采取虚拟经营方式，从而本部人员相当精简而又有活力，这样避免了很多生产问题的拖累，使公司能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需求。
耐克的竞争者
1．竞争者组成
（1）总体市场
作为运动品牌，不论耐克这样的国际知名品牌还是李宁、安踏这样的本土品牌，都是朝着专业化、多元化发展的。
这些品牌不单涉及运动鞋、运动服饰，更包括周边产品，例如包、运动器材等等。
经过调查资料显示，各大品牌的销售市场占有率如下：
在总体市场上我们可以看出，耐克的市场份额一直处于首位，但是和阿迪达斯的差距并不很大，一直处于紧咬的状态。
他们分别扮演了市场领导者和挑战者的角色。
而李宁、安踏有相较其他品牌多的市场份额，但是与第一集团耐克、阿迪达斯相差甚远。
所以他们扮演的市场追随者的角色。
而其他这一部分，虽然份额最大，但是被将近 200 多家的品牌瓜分，而其中不乏有耐克和阿迪达斯旗下收购来的品牌。
所以说这 200 多家是作为市场利基者出现的。
细分市场了解了企业所在的市场位置，还要明确，到底在哪个细分市场上有优势而在哪些细分市场上我们有不足之处。
首先从地域来看。
由于各个品牌起源不同，所以在各个地区的受欢迎程度和销售额都会有所不同。
以阿迪达斯为例，它是发源于德国的品牌。
所以更加了解 欧洲消费者的需求，并且在欧洲的发展时间较长所以说他在欧洲的销售额要远高于其他地区。
同理本土品牌李宁等在中国区的销售业绩也要比其他地区高。
而耐克就在于它的老家美国地区了。
2．竞争者分析
之前分析了竞争者的市场地位。
主要有：
挑战者——阿迪达斯；追随者以李宁为例；利基者为剩下的市场占有率较低的品牌。
但是有一个不得不提的问题就是盗版——这些市场上“坏”的竞争者。
a.挑战者
首先来看阿迪达斯。
阿迪达斯作为从科技研发能力、营销能力、资金能力、创新能力都和耐克有的一拼的品牌。
它的目标就是挑战市场领导者——耐克，增加自己的市场份额和利润，以挤占对手的市场份额。
其中风险大潜在收益也大。
b.追随者
李宁公司一直力图“以高端体育用品市场带动大众化产品的消费”，并以创造成为“全球领先的体育用品品牌公司”为愿景。
作为市场追随者，它的属于距离跟随这样的情况。
李宁力求模仿耐克这样的国际大牌的经营理念。
但是在包装、广告和价格上又和耐克有一定的差异。
c.“坏”竞争者
在这里不得不说一个问题就是盗版。
这些商家不遵循市场规则，翻版耐克和阿迪达斯等知名品牌的款式，打着一样的或是及其相似的牌子，以非常低的价格卖出。
给这般厂家带来了不小的冲击。
同时也对正版商家的信誉造成了损害。
市场营销策略
耐克的分销策略
耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。
耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。
而全世界运动商品市场的营业总额有近一半来自于北美市场。
体育用品专卖店，如高尔夫职业选手用品专卖店。
百货商店，集中销售最新样式的耐克产品。
大众体育用品商店，供应许多不同样式的耐克。
耐克产品零售商店，设在大城市中的耐克城，供应耐克的全部产品，重点是销售最新款式。
工厂的门市零售店，销售的大多是二手货和存货。
在2003财务年度，耐克有91%的美国鞋类都以这种方式出货，2002财务年度为92%，2001财务年度为86%.现在，耐克有三种销售渠道：
零售商、耐克城以及电子商务。
耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告。
电子商务始于90年代的N，耐克也允许其他网络公司销售其产品。
电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。
耐克的产品策略
耐克对市场变化感知一向敏锐。
创新是企业成功的关键，企业经营的最佳策略就是抢在别人之前淘汰自己的产品，这种把创新理论运用到市场营销中的新做法，包括营销观念的创新、营销产品的创新、营销组织的创新和营销技术的创新，要做到这一点，市场营销人员就必须随时保持思维模式的弹性，让自己成为“新思维的开创”。
1.重视研制和推广新产品
耐克认为，商海不会风平浪静，处处有暗礁险滩，想要继续占据行业领导地位，必须具有三个前提。
第一i，拓展整个市场的需求；第二，经由良好的防卫或攻击行为来保护现有的市场占有率；第三，设法拓展市场占有率，甚至在市场规模尚未扩大之时。
在产品开发上，耐克首先必须根据顾客的需要决定新产品的功能、品质、商标、包装、服务等，给顾客提供包括产品实体、产品核心和产品衍生三个层次上的整体产品。
其次要密切关注产品生命周期发展的不同阶段，选择能适当发挥自己比较优势的阶段进行生产并不断创新。
此外，耐克还通过市场调查、市场细分、市场定位等各种渠道来提高产品的竞争。
耐克将其自身的市场观念分析总结为以下三种基本形态：
第一，低成本的制造商。
耐克实行低成本的虚拟化生产方式，在生产原材料和劳动力价格十分低廉的第三世界国家进行产品制造，以达到耐克降低成本，提高其产品竞争力的目的。
“外包”指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。
对实行外包的耐克来讲，不仅要做到现有核心能力的整合，更重要的是还要做到如何巩固和提升自己的核心能力。
如果耐克忽视了本身核心能力的培养，那么实施外包只是在培养潜在的竞争对手，而使自己失去未来的发展机会。
发展核心竞争力应考虑两个方面的问题，即核心技术的发展和作为核心能力重要载体的人才培养与激励问题。
耐克的聪明之处正在于此，虽然是模仿竞争对手起家，但是它比被模范者做得更好、更系统化。
第二，技术产品的制造。
耐克公司凭借其独有的运动产品设计和生产制作工艺，在市场上拥有运动员这个特殊的顾客群体。
使得耐克产品成为众多国家体育代表的指定穿着的运动品牌。
第三，高价值的制造。
耐克公司推出的绝大多数运动产品都是质优价也高。
不断开发新品“耐克”市场领先
2.多样化产品组合
耐克的实践证明，耐克公司是迄今最成功的公司之一，它采取具有战略意义的产品组合策略，创造更多的市场变化。
耐克产品组合策略，即“产品多样化”。
所谓产品组合策略，就是从原先只生产“运动鞋”这一单一品种系列，改为同时生产童鞋、休闲鞋、工作鞋和运动鞋等多个品种的系列产品，以适应不同年龄层次、不同消费能力、不同兴趣爱好的顾客的需求。
此举反应热烈，因此又一次抢占了市场，销售额直线飞升，当年销售额比上一年增加51%，纯利润猛增96%。
将球鞋文化发展到极致，涉及时尚、运动、休闲等多个领域。
nike系列产品走在鞋生产技术的前沿 Flight、Force、Uptempo三个篮球鞋系列 Total 90、Mercurial Vapor两个足球鞋系列 Air Max 360、Air Max、Shox等跑鞋系列，Air Zoom Vapor网球鞋系列
Dunk（Low，Mid），Air Force 1（Low，Mid，Hi，Premium）, Terminator（Hi，Low），Cortez复古鞋系列以及Dunk SB板鞋系列
3.延伸产品品牌
耐克认为，品牌延伸是企业在经营过程中，将现有名牌转移使用在计划推出的新产品上的一种策略。
耐克利用自己在运动上的知名品牌延伸，实现一品为主，多品联动的“易纲举目”的效应优势。
耐克公司以鞋为主，使得各类鞋产品都乘上了“名牌”的快车，借风借力，形成了名牌的联动效应。
2005年，马克-帕克给苹果公司CEO史蒂夫-乔布斯打了个电话，向乔布斯提出一个大胆的设想：
将耐克的跑步鞋与苹果公司当红的iPod数字音乐播放器结合起来。
同样以创新和营销著称的乔布斯与马克-帕斯一拍即合。
在两家公司的紧密协作下，耐克推出了Nike Plus.这实际上是在耐克的跑步鞋里增加一个微型无线传感器，自动监测跑步的时间长度、距离以及所消耗的热量等情况，并将这些信息发送到iPods，从而使那些拥有iPods的消费者能够清楚地了解自己的运动情况。
4.产品“时装化”
在市场商品越来越丰富，人们的生活水平也日益提高的今天，消费者往往更注重产品的特色质量，例如要求产品功能齐备，质量上乘，样式新颖等。
耐克对耐克运动产品价值的构成要素以及各种要素的相对重要程度进行重新权衡，新颖则是耐克的一大特色，从制造工艺刀产品款式耐克都讲求新、奇、特，讲新奇的产品打入市场并被广大消费者所接受，这毫无疑问
耐克的一大强项。
例如“Two3”男装是耐克和乔丹共同合作的结晶，乔丹参与了时装设计，从2001年春天推出起，它的定位就很清楚，针对的目标市场是25至35岁，生长在hip-hop文化中，拥有相当大消费能力的年青人，产品敏锐地把握了街头时尚，同时又不失优雅。
5.产品全球化
耐克并非虚张声势，除了作出远大的获利目标外，它还宣布了要达到该目标的细节。
例如，耐克中层管理者负责运筹帷幄的战士目标，而往国外扩张，则是耐克的另一重点计划。
美国运动鞋市场虽然已饱和，但国外市场仍处于快速成长中，耐克主管全球营销交流的副总裁说：
“我们不得不立足于世界来推进自身的市场，依赖地区计划以便打响耐克的品牌。
”为了提高在美国境外的名声，耐克近几年积极网络了德国手球队、肯尼亚田径明星选手、中国女子篮球队等成为企业的最佳代言人。
真正的挑战还在于要找到一批称职的经理，并给他们灌输耐克的经营方式。
但这个过程充满艰辛。
在美国耐特相信本公司的经理能干得很出色，因为他知道他们理解耐克这块牌子的意义。
那就是：
体育、表演、洒脱自由的运动员精神。
6.发现消费者的需要
耐克实行个性化营销，它把对人的关注、人的个性释放及人的个性需求的满足推到空前中心的地位。
企业与市场逐步建立一种新型关系，建立消费者个人数据库和信息档案，与消费者建立更为个人化的联系，及时地了解市场动向和顾客需求，向顾客提供一种个人化的销售和服务。
顾客根据自己需求提出商品性能要求，耐克尽可能按顾客要求进行生产，迎合消费者个别需求和品味，并应用信息，采用灵活战略适时地加以调整，以生产者与消费者之间的协调合作来提高竞争力，以多品种、中小批量混合生产取代过去的大批量生产。
耐克相当重视消费者需求的动态变化对其营销活动的影响和制约，以便采取响应对策。
多年来，耐克是一味地告诉消费者他们可以做什么，现在，耐克致力于发现消费者需要的是什么。
但是对耐克来说，消费需要并非无法掌握，可通过市场调查去了解目标消费者的需求变化规律，并可在一定条件下，引导和调节消费需求，使之朝着有利于耐克营销的方向发展。
7.以顾客为中心
耐克认为，企业市场营销活动在内部表现为掌握员工需求的动向和规律，形成强大的凝聚力。
在企业外部表现为通过提供完整的产品去满足消费者的需求，及时搜集反馈意见，不断调整营销策略。
耐克认为，营销应以顾客为本，客户的满意才是公司最大的成就。
耐克应当 把每一个单个的客户当作一个长期投资来看待。
保住一个老客户要比赢得一个新客户容易得多，也便宜得多。
因此，耐克的营销预算应
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