tcl集团财务共享服务模式的案例.doc

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TCL集团财务共享服务模式的案例

兰、ＴＣＬ集团财务管理现状及存在问题

（一）Ｔ化集团公司概述

ＴＣＬ集团股悅有限公司是全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团，整体在

深交所上市（ＳＺ．０００１００），旗下另拥有五家上市公司；ＴＣＬ多媒体电子（０１０７０．ＨＫ）、

ＴＣＬ通讯科技（０２６１８．ＨＫ）、ＴＣＬ显示科技（００３３４．ＨＫ）、通力电子（０１２４９．ＨＫ）、翰

林汇（扣５２８１）。



ＴＣＬ创立于１９８１年，前身为中国首批１３家合资企业之

ＴＴＫ家庭电器（惠州）

有限公司，从事录音磁带的生产制造，后来拓展到电话、电视、手机、冰箱、洗衣机、空

调、小家电、液晶面板等领域。

集团现有７．５万名员工，別个研发机构，２１个制造基地，

在８０多个国家和地区设有销售机构，业务遍及全球１６０多个国家和地区。

集团经过Ｈ十

多年的发展，ＴＣＬ借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到

有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的伎伎者。



２０１５年ＴＣＬ品牌价值达７Ｗ．２８亿元人民币，继续稳居中国百强品牌第韦位，连续十

年蜂联中国彩电业第一品牌。



去年，ＴＣＬ将原有的＂５＋５＂产业结构正式调整为新的＂７＋３＋１＂结构，即产品业务领

域，服务业务领域Ｗ及创投及投资业务Ｈ大业务领域，＂７＋３＋１＂十一个业务板块。



产品业务领域方面，根据现有产业格局和新业务发展分为屯个业务板块。

其中ＴＣＬ多

媒体电子（１０７０．ＨＫ）、ＴＣＬ通讯科技Ｕ６１８．ＨＫ）、华星光电、家电产业集团和通力电

子（１２４９．ＨＫ）五家企业维持原有的结构，同时新组建商用系统业务群和部品及材料业务

群。



服务业务领域组建了Ｈ大服务业务板块，即互联网应用及服务业务群、销售及物流服

务业务群Ｗ及已成立的金融事业本部。



ＴＣＬ集团希望新的＂７巧＋１＂结构，能够加速推进＂智能＋互联网＂转型战略和建立。

产

品＋服务＂新商业模式，更有效地建设和展示不同业务板块的价值，发挥产业协同效应。



ＴＣＬ是中国企业国际化的先行者，探索始于１９９９年，己经走过早期探索、跨国并购、

稳步成长Ｈ个阶段。

近年，面对中国经济増速放缓的挑战，Ｗ及国家一带一路战略带来的

机遇，重新制定出集团国际化再出发的路线图。

未来几年，集团将通过军联动，品牌

领先＂，继续巩固和提高欧美市场份额，同时选择印度、巴西等重点新兴市场突破，扎根

当地市场，建立全价值链的竞争力。

国际化是ＴＣＬ未来发展的新引擎。



未来５年，集团致力于为用户提供极致体验的产品与服务，其中智能电视、智能手机

销量进入全球前Ｈ，发展有ＡＲＰＵ值贡献的１亿家庭用户和１亿移动用户。



（二）Ｔ化集团财务管理现状

ＴＣＬ集团财务管理秉承＂为企业创造价值，做公司的管家＂的理念，深耕公司财务管

９

理体系建设。

通过财务人的不断努力，财务管理职能逐步完善，不仅渉及从基础的会计核

算到预算管理、财务管理、会计管理、资金营理、成本管理、销售管理等职能，还参与公

司投资管理、融资评估和经营管理。



在集团公司建设财务共享之前，全集团财务中也机构兀余。

虽然有公司整体的记账规

则及会计政策，也有定期的核算专项检查，但是分散的核算模式依然无法保证账务处理的

一致性，会计信息规范性有待提升。



在分散的财务管理模式下，集团提升财务数据管理工作水平非常困难。

机构层级较多

信息归集较慢，同时因缺少归集工具带来会计信息不能及时传递到集团管理层：

财务权限

分散，自由度大，核算不标准化造成会计信息不准确；各级机构的被动相应使会计信息难

Ｗ获取。



（Ｈ）Ｔ化集团财务管理存在问题

随着集团的发展壮大，集团整体财务管理呈现出集团公司、子公司、分公司、分部机

构的多级管理的分散模式。

公司规模的越来越大，带来了如下的几项核也问题，分别从业

务层面与财务层面阐化。



１．业务层面存在的问题

（１）集团业务面广，如果每成立一个公司设立一个财务部口，组织机构膊肿，财务

必须要变革，扁平化的组织才能生存；

（２）互联网时代要求高效率，线上业务更是要求实时处理，数据层层上报的模式不

能适应发展，难Ｗ及时响应业务需求；

（３）集团双＂＋＂战略转型要经营用户，但现在ＩＴ系统复杂、信息分散，无法做到

数据共享。

财务共享将建立数据银行，挖掘改善机会。



２．财务层面存在的问题

（１）人口红利在减弱，靠人海战术将难Ｗ为继；

（２）财务人员能力未能分级管理，很多有专长的财务人员在处理很基础的工作，体

现不出价值：



（３）传统财务对业务未能分级处理，核算过去的时间多，管理未来的时间少，事后

报告多，过程信息少，难Ｗ及时发现和预防风险。



在家电行业竞争加剧的大环境下，２０１４年２月巧日，ＴＣＬ集团正式发布了互联网转

型时代下全新的经营转型战略——＂智能＋互联网＂与＂产品＋服务＂的＂双＋＂战略。

此

次新战略Ｗ互联网思维全面构建了ＴＣＬ集团的转型和新商业模式，重新定义了ＴＣＬ集团

用户为中屯、的新价值观和愿景。

为适应和迎接集团＂双＋＂战略转型，财务组织也在思考

如何主动转型？



１０

四、ＴＣＬ集团财务共享服务模式设计及方案选择

（一）财务共享服务模式是实现财务体系转型的重要依托

财务体系转型的成功与否需要灵活、强大、低成本、高效的后台管理支持系统，实

施财务共享服务是实现此目标的必经之路。



１．转型思路

（１）进一步巧展国内外市场，注重规模效应、注重市场占有率。



（２）全方位关注产品价格、成本、客户体验、服务等各种影响因素。



（３）单台产品巧润的提升与人均效率的提升。



（４）集团整体价值最大化。



２．Ｗ财务共享服务中也为重要依托

（１）渠道

更快拓展新业务企业变得更加灵活：

增强规模扩张潜力；新业务可共享已有财务平

台，降低成本。



（２）业务流程与系统

标准化并优化管理业务流程、规则；消除重复的、非增值的核算工作；提高工作效

率。



（３）盈利模式与人员发展

财务领域内简单、重复性高的交易记录等非核也业务交由财务共享服务中屯、处理；

人员结构日趋优化，专业分工更加明确，对职业技能的要求与工作难度相匹配；总部在

核算集中的基础上开展税务筹划。



（４）数据与信息的质量和速度

对巧史数据的准确掌握，对未来情况的预警、预测能力提升；积极为企业目标的实

现分配合理财务资源。



（二）ＴＣＬ集团财务共享服务中如建设设计

１．集团财务共享模式设想

（１）共亨模式框架（如图４－１所示）

第一阶段

①日常费用报销的审核与入账；差旅费巧报销的审核与入账。



②员工借款单的审核与入账；员工还款单的审核与入账。



⑨供应商预付款单审核与入账。



④银行账户开立、变更、注销申请材料审核；资金计划审核。



⑤票据台账更新维护：

单据流转处理，包括正向流转和逆向流转。



⑥费用合同台账与纸质文件校对；单据派工、影像件的稽核管理。



⑦培案打印、存档、保管Ｗ及处理借阅；员工信用报告、内部绩效考核等职责。



⑨客服问题处理和知识库管理。



⑨合同模板变更申请单的审核。



第二阶段

①回款单审核。



②总账报账单的审核与入账。



③预提费用冲销与待摊费用摊销的入账。



④关账、单体／合并报表编制。



⑤工资薪酬计提报账单与工资薪酬报账单审核与入账。



⑥固定资产新增、转移、租赁、处置、减值、折旧、盘点差异的审核入账及资产

卡片维护。



闲置固定资产台账的登记：

长期待摊费用、无形资产及在建工程的审核入账与卡片

维护；税务汁提与申报的审批与入账；税务返还与调整的审批与入账；企业所得税弥补

亏损台账的维护：

发票校验执行与自检；所有应付账款的入账，包括非订单类的入账；

账龄分析报表和供应商对账单的出具；应付账款相关的付款处理：

增值税远程认证；客

户授信的维护；系统开票；应收清账；收入报账单、应收账款坏账准备计提审核与入账；

客户性费巧计提及账扣方式Ｔ的审核与入账；客户对账单出具：

其他合同台账与纸质文

件校对。



（４）流程蓝图设计思路

流程蓝图设计应遵循Ｗ下基本的思路：



－是借鉴先进实践，即结合企业的具体业务运营模式，借鉴行业内先进实践。



二是流程的标准化、规范化、统一化和电子化，即耍细化流程环节，固化风险控制

点，明确岗位职责；明确流程运转时限要求；信息＂一点录入，全程共享＂，实现经济

事项全流程跟踪。



Ｈ是财务业务流程协同运营，即首先通过系统间的集成，实现财务及业务操作的无

缝联结；其次，财务、业务信息交叉验证，保证会计信息质量；第Ｈ，通过财务集中促

进业务前端的集中管控。



巧）上线准备与试点推广

１３

２０巧年１月至３月，项目团队还完成了包括系统交付、财务共享人员招聘和培训、

制度体系建设、职场准备、服务主体变革培训、上线宣导、推广计划及总结机制在内的

试点准备工作。

其中，对服务主体的变革宣导和业务培训是重中之重，相关的培训课程

开发、培训计划与实施虽然耗费大量的时间与精力，但对共享上线的平稳过渡具有至关

重要的作用。



２０１５年４月至７月，先后选取不同管理基础、不同地域、不同类型的产业集团进行

试点，一是验证和修时完善设计方案，行程标准推广模板；二是检验系统运行是否顺畅，

进一步优化系统。

通过试点，在业务流程、人才选拔、系统切换、运营管理等各个方面，

为集团公司的全面推广探索方法、累计经验，最终形成包括准备、试运行、正式上线Ｈ

步走在内的推广模式。



２．ＴＣＬ集团财务共享服务中也建设定位及目标

①财务共享服务中私建设定位：

ＴＣＬ集团财务共享服务中也定位于集团总部直属部

１

＇

］，与集团财务部平行，直接向财务总经理汇报，负责集团公司各业务主体的会计核算、

资金结算等业务。

此模式有利于推进集团公司财务转型，形成＂总部财务、业务财务、

财务共享服务中必＂Ｈ层运营模式。

总部财务牵头计划和业绩管理，进行集中的资金管

理和资本运作，为高层就公司战略及实施提供离价值的决策支持；业务财务靠近业务部

Ｉ

＇

］，为其提供财务分析和预算管理等经营决策支持服务；财务共享服务中必通过集中化、

标准化和端到端的流程管理，低成本高效率地为全公司提供财务服务。



②财务共享服务中也建设总目标：

共享提升效率、服务创造价值。

具体目标包括：



一是提高效率降低成本，即一个人处理多个单位的工作；消除重复环节，提高效率；操

作人员的学历、技能要求降低，一定程度上降低运营成本。

二流程标准化，提高数据质

量，即数据集成、业务透明，强化了一体化财务管控力度，同时，集中子公司所有信息，

从宏观上监控风险。

Ｈ是加强管控，控制财务风险，即企业内部工作流程标准化；输出

高质量的数据信息，引入六西格玛管理理念。

四是支持业务扩张，推动财务转型，即为

业务单位提供后台支持，有助于更快建立新业务；推动财务组织转型。



（Ｈ）１化集团财务共享服务模式方案选择

ＴＣＬ集团通过统一规划，逐步积累经验，稳步推进，主要分为调研分析、评估、方

案设计、规划、试点Ｗ及推广四个阶段。



１．ＴＣＬ集团组织架构图

调研分析阶段，２０１４年１０月，通过高管访谈、机构调研、同业调研Ｗ及数据分析

等方式对企业内部进行调研，了解全公司的管理层级会计核算、资金结算的业务流程、

制度政策、工作量等情况，征求从财务到业务各个职能对财务变革的看法和建议，对集

团财务的组织与人力、流程职责和系统现状进行诊断，找到变革的关键点，为接下来的

方案设计提供充分的依据。



２．调研分析

（１）核算基础分析一会计科目

①２０１０年集团统一发布会计科目，包含一、二级科目（部分到Ｈ级），发布至今尚

未更新。



②＝级及Ｗ下科目的设置权力下放产业板块，因此板块间的会计科目没有统一。



⑤各板块内存在大量个性化科目，除现金及银行存款类科目外，只供一个利润中屯

使用的会计科目有３１１个，只供两个利润中也使用的会计科目有１巧个。



④产业板块内部也尚未统一，Ｗ家电板块为例，目前使用中的会计科目有５、６套。



⑤财务人员对会计科目的理解不同，针对同一笔交易事项，可能会产生不同的账务

处理方式。



核算基础分析一财务操作文档

①集团发布了《ＴＣＬ集团会计核算手册》（基于会计准则的框架性文件），部分产

业板块缺少更细化的操作指引Ｗ规范核算工作。



②财务人员凭借经验而非标准操作规范进行账务处理，针对同一类型业务，产业板

块内部的财务处理存在差异。



（２）公司流程分析

我们对集团各产业板块及其关键业务单位的１１个一级流程及％个二级流程进行调

研。

（如图４－５所示）

现状关键发现：



①采购流程各单位存在差异，大部分单位只有生产物料采用在系统走采购巧单付款

的模式，非生产物料及服务采购直接走费用报销形式付款；个别单位如华星光电、通力

电子则对非生产物料采购也采用走采购巧单流程付款。



②部分财务核算系统不能实现自动发起付款（除白家电外），大部分单位通过采购

部手工提交付款申请，财务部对照账务Ｗ及供应商账期进行审核确定付款清单。



⑤．部分产业板块没有进行标准的ＡＰ清账，是在财务核算系统总账模块中手工冲账，

导致账龄分析不够准确。



④部分产业板块月末对系统中己收货未收票余额（ＧＲＩＲ）—笔转入应付暂估，导致

无法对ＧＲＩＲ未清项进行账龄分析及跟踪。



关键流程兰——费用报销流程（如图４－８所示）

现状关键发现：



①目前各单位预提冲销逻辑存在差异，有次月全冲方式和实际报销时差额冲销两种

处理方式。



②目前由各单位各自对关账流程进行管理，没有统一组织的关账流程对各节点进行

控制。



③由于没有统一的平台可抓取各单位数据，所Ｗ目前集团下发统一的报表模板由各

产业板块各单位填报，但由于各单位对报表的理解不同，可能对数据填报质量有所影响。



④抓Ｐ提供的只是报表基础，需要大量的手工工作将数据转换成集团统一格式的报

表。



⑤集团的合并报表通过手工编制。



⑥目前的统一报表仍局限于法定报表，无法满足管理层对管理报表分析的需求。



（３）组织分析

集团部分产业板块的财务集中尝试：



①多媒体：

目前己在多媒体销司５家分公司初步实现物理集中，ＧＭＣ和ＯＢＣ之前也

尝试过部分物理集中。



②通讯：

目前仅是财务报表实现了统一出具，正考虑费用的集中处理。



③华星光电：

财务总部相当于一个集中核算中必，相关核算工作均在财务总部完成，

与业务相关的操作均在当地处理。



④家电集团：

计划Ｗ白家电为试点尝试核算集中，后续期望推广到整个家电集团。



⑤通力电子：

除西安财务负责当地费用、税务和报表外，其他核算工作均在惠州处

理。



⑥泰科立：

目前下属各公司独立核算，核算集中基础较为薄弱。



⑦环保资源：

目前下属各公司均为控股公司，实行独立核算，暂无共享计划。



⑧０２０：

下属Ｈ家公司独立核算，目前考虑０２０业务平台的实施并进行各公司财务

信息的提取工作。



现状关键发现：



①集团财务公司已建立资金运营的共享中屯、。



②集团财务管理中屯、已实现１０多家小企业的核算共享。



③多媒体销售公司今年已实现５家分公司（惠州、青岛、上海、深圳、广州）的核

算上移。



④ＴＣＬ通讯、华星光电、通力电子、翰林汇财务人员主要集中在各自公司总部。



（４）系统分析（如图４－１０所示）

缺乏集团层面整体ＩＴ规划建设

①各个产业板块系统应用情况各不相同，核也抓Ｐ系统及费控系统各自建立且版本

不统一。



②若未来产业结构调整，系统之间的整合存在较大的困难，增加较多系统整合及实

施成本。



应用系统的支撑需加强

①部分缺乏对于合同管理、预算、返利价差等应用的有效系统支撑。



②建立集团统一的共享平台缺乏必要的应用系统基础，需要更多实施投入及实施周

期。



部分系统功能未充分利用

①如销售单的授信审核功能、ＡＰ按账期付款功能、周期性预制凭证等功能尚未启用。



１９

②未来流程纳入共享平台缺乏必要的应用系统基础。



③处理相同业务时采用的流程及系统不同。

（如多媒体采用ＣＲＭ处理销售和采购业

务，其他公司通过ＳＡＰ、化ａｃｌｅ等处理）。



④费用报销系统建设小而散：

费用及报销系统各自建立且版本不统一，仅多媒体内

部已存在Ｈ个相互独立的报销系统，且彼此功能存在差异。

其他板块亦有较多类似系统，

如家电协同平台、乐华网上报销系统、通讯ＧＯＡ等。

各板块可共享的业务流程及固化在

系统中的流程尚未统一，建立集团统一的共享平台需投入更多的资源进行流程梳理及规

范整合，且短时间内难Ｗ改变用户习惯。



（５）调研总结与分析

我们从核算基础、流程、组织、系统四个方面对集团各产业板块及其关键业务单位

进行了调研，并对现状进行了详细分析。



①核算基础：

各产业板块么间Ｗ及板块内部会计科目标准化程度不高，缺乏统一管

理；集团发布了《ＴＣＬ集团会计核算手册》（基于会计准则的框架性文件），部分产业

板块缺少更细化的操作指引Ｗ规范核算工作。



②流程：

部分产业板块缺乏流程指引或操作手册；同一流程在各板块之间Ｗ及板块

内各业务单位之间处理方式存在较大差异，增加流程梳理、标准化Ｗ及系统实现的难度；

流程中部分关键节点存在较大提升空间。



③组织：

集团下属部分板块进行了财务集中的尝试，呈现＂百花齐放＂的局面；目

前的组织架构下产生多种复杂的关联方交易场景，增加流程统一及系统实现的难度。



④系统：

缺乏集团层面统一的系统规划与建；ＥＲＰ系统种类多样，应用程度差异大；

费控系统分散建设，难Ｗ支撑全集团共享：

管理分析支持不足。



３．共享服务模式评估

（１）评估维度

①现有系统对于集团共享平台在功能层面的满足程度，主要功能模块情况。



②系统对于性能、容量、易用性、可靠性、安全性、国际性等关键耍求的满足程度。



③为支撑全集团共享的分步推进，技术架构必需充分考虑扩展性和成熟稳定，并设

计解决方案。



④集团内企业财务系统在用ＳＡＰ，化ａｃｌｅ，金蝶，用友，金算盘等，财务共享平台

需要与类型、技术不同的核算、管理、业务等系统集成。



⑤开发商的主业、解决方案、资源等方面是否可Ｗ满足全集团系统建设上线的要求。



⑧系统建设过程中对于开发管理的要求较高，需要满足企业级系统的进度、质量等

关键要求。



（２）评估工具

项目组基于普华评估选型方法论和对集团现用系统与业务流程的调研制作了评估

２０

矩阵，包括６个维度、４４姐评估点（如图４－１１所示）

实现共享的必要条件：



①集团内部必须实现会计科目和核算流程的标准化与统一，各产业板块内部实现核

算规则的统一，部分流程的核算规则在产业板块之间存在差异。



②在集团层面建立统一财务共享平台。



集中式模式的优势：



①基础财务信息透明且集成。



②部分流程实现集团统一。



⑤允许与业务紧密相关的核算流程在各产业板块间存在差异。



④按流程一次性做系统开发，上线成本较低。



集中式模式面临的挑战：



①各产业板块分财务流程做系统上线，对财务人员的影响较大。



②未实现所有流程系统上线之前，沟通成本会较大。



（２）共享模式备选方案二：

业务单元式（如图４－１３所示）

实现共享的必要条件：



①产业板块内部必须做到会计科目、核算规则和核算流程的统一。



②在集团层面建立统一财务共享平台。



联邦式模式的优势：



①共享实施难度低、上线快。



②基础财务信息透明且集成。



⑨可Ｗ满足各产业板块的个性化需求。



联邦式模式面临的挑战：



①共享平台的功能模块在各板块间的复用程度低。



②各产业板块实施上线的周期长、投入大。



③系统运维成本高。



（４）共享模式备选方案对比分析：

选择方案Ｈ，联邦式财务共享服务模式（如图

４－１５所示）

五、ＴＣＬ集团财务共享服务模式实施方案

（一）组建项目ＰＭＯ并配备相关人员（如表５－１所示）

（二）构建财务共享服务模式的沟通机制

财务共享服务中屯的建设是公司的战略发展项目，必然涉及与各业务主体、公司各

部口的沟通。

在项目建设过程中，良好的沟通保证了项目建设得到相应的支持，也是

ＴＣＬ集团财务共享成功建设的重要因素之一。



从项目管理的角度看，项目干系人即积极参与项目，或其利益会收到项目执行或完

成情况影响的个人或组织，会对项目的目的和结果施加影响。

项目管理的团队必须正确

地识别项目干系人，明确他们的需求与期望，并尽最大可能管理与需求相关的影响，获

得项目成功。



ＴＣＬ财务共享服务中也在项目立项时就确定了项目干系人范围，及时与相关的部口

及人员就项目目标、范围等事项进行沟通，让相关部口了解什么是财务共享、财务共享

的现状及未来Ｗ及在建设财务共享过程中需要项目干系人提供的帮助。

在建设过程中，

２６

项目的关键里程碑都进行相关汇报，让各部口了解项目进展，尤其是项目涉及相关部口

时，及时与该部口建立联系，将所需的帮助、协助的方式等内容详细告知，充分沟通Ｗ

获得协助。



ＴＣＬ财务共享服务中瓜项目建设时，针对对外沟通频繁的组织架构与信息系统建设

成立专口的小组。

组织架构小组在招聘职责与权限范围方面专口与人力资源部进行对接

与沟通，系统建设小姐则负责与信息技术中也的对接，共同对财务系统进行招标实施。



（Ｓ）实施共享模式的系列改造

１．組织再造：

财务组织分离为战略财务、共享财务、业务财务（如图５－１所示）。



系，制定标准化工具表，从目的，适用范围、定义、原则、业务说明、风险点管理、制

度依据等方面制定标准化的制度编写规范。



从专业化会计核算规则到客户服务管理、标准化管理全方面地体现着财务共享服务

中也制度建设的全面性。

通过制定规范化、标准化的财务共享服务中也会计核算细则，

并且在日常账务处理中严格执行，能够防范、规避监管风险、内部控制风险Ｗ及作业规

范性风险。



（五）提高项目管理效率

１．需求管控

项目过程进行个性化需求管理，标准化、统一化＂需求为原则，利于未来多媒

体内部推广、ＴＣＬ集团内外部单位推广，匹配＂联邦制＂的共享模式。



２．发布策略

建立＂研发环境－测试环境－生产环境＂Ｈ者迭代机制，采用增量包方式进行发布。



具体内容是：

①研发环境：

开发人员、项目组内部测试。

②测试环境：

进行Ｈ轮Ｗ上业

务用户参与的ＵＡＴ测