《管理学》马工程教案Word格式文档下载.docx
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（6）辩证唯物主义与历史唯物主义是马克思主义基本的世界观和方法论。
用马克思主义指导管理学的学习和研究就是要用历史唯物主义与辩证唯物主义的观点去分析管理理论与管理实践的关系，去分析管理理论的一般抽象与具体运用的关系，去分析作为管理对象的组织活动与组织环境关系。
4.课堂讨论
《管理学》学习指南与练习绪论习题的案例一
《管理学》学习指南与练习绪论习题的案例二
第一章管理导论
任何人类活动，特别是人类有组织的群体活动都需要管理。
本章旨在让学生理解管理的内涵与本质，熟悉管理工作的主要内容，在这个过程种，使学生了解管理者应依循的原理、借助的方法和工具。
第2-3课时
1.理解组织与管理的内涵。
2.认识组织的特征、企业的特征。
3.管理工作的主要内容。
4.理解管理的本质。
5.如何理解管理的科学性与艺术性。
6.管理的基本原理、基本方法与工具。
7.认识理性分析与直觉判断的关系。
第一节介绍了管理的内涵与本质。
管理就是为了有效地实现组织目标，由管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程。
管理是对人或对人的行为的管理，管理本质是对人的行为进行协调。
第二节介绍了管理的基本原理与方法。
管理的基本原理是管理者在组织管理活动的实践中必须依循的基本规律，这些规律主要有人本原理、系统原理、效益原理以及适度原理。
管理者在组织管理活动的过程中，需要借助大量的方法。
抽象地看，这些方法或者以理性分析为基础，或者以直觉判断为依据。
管理者在管理活动中可以借助许多工具，既需要运用权力直接规范被管理者在组织中必须表现的行为，并对其进行追踪和控制，也需要借助组织文化引导组织成员在参与组织活动过程中不同时空的行为选择。
第三节分析管理活动的时代背景。
全球化和信息化是当今世界的两大重要特征。
作为新兴的经济大国，中国20世纪70年代末开始改革开放，引入市场机制，市场化因此逐渐成为中国经济生活的主旋律。
组织，企业，管理，人本原理，系统原理，效益原理，适度原理，全球化，信息化，市场化。
（1）组织是指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同行动的集合体。
组织的特征：
第一，组织是由两个或两个以上的成员构成的。
第二，组织具有明确的目标。
第三，组织有特殊的活动。
第四，任何组织在一定程度上都是独立存在的。
（2）管理的基本特征：
第一，管理的目的是有效地实现组织预定的目标。
第二，管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和方法来进行专门活动的管理者。
第三，管理的客体是组织活动及其参与要素。
第四，管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程。
（3）管理包括决策、组织、领导、控制以及创新等一系列工作。
（4）人本原理。
以人为中心的人本原理要求对组织活动的管理既是“依靠人的管理”，也是“为了人的管理”。
（5）系统原理。
系统是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体。
（6）效益原理。
效益是指组织目标的实现与实现组织目标所付代价之间的一种比例关系。
追求组织活动的效益就是尽量以较少的资源消耗去实现组织的既定目标。
（7）适度原理。
组织在业务活动范围的选择上既不能过宽，也不能过窄；
在管理幅度的选择上，既不能过大，也不能过小；
在权力的分配上，既不能完全集中，也不能绝对分散，必须在两个极端之间找到最恰当的点，进行适度管理，实现适度组合。
《管理学》学习指南与练习第一章习题的案例一
《管理学》学习指南与练习第一章习题的案例二
第二章管理理论的历史演变
管理理论是在思考和总结管理实践的基础上对管理活动一般规律的抽象和总结。
通过本章的学习，使学生对管理学的历史演变有基本了解，熟悉管理学的经典理论。
第4-9课时
1.理解泰勒科学管理的基本思想。
2.理解法约尔的一般管理理论的主要思想。
3.理解韦伯组织理论在管理实践中的意义。
4.组织协调机制主要有哪些形式？
5.理解组织合法性的内涵以及对组织结构变化的影响。
6.现代系统与权变管理理论的主要思想。
7.理解西蒙决策理论的主要观点。
第一节介绍了古典管理理论。
在19世纪末20世纪初开始系统形成，主要标志是泰勒的《科学管理理论》和法约尔的《工业管理与一般管理》。
这个时期的管理理论的主要研究问题涉及科学管理、一般管理以及科层组织。
第二节介绍了现代管理流派。
主要从三个方面予以归纳：
（1）管理思维的系统与权变研究。
巴纳德认为组织是一个协作系统。
根据权变学派的观点，管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系，企业管理要随环境的变化而变化。
（2）管理本质的决策与协调研究。
西蒙的决策理论认为管理就是决策，明茨伯格讨论了组织的协调机制、组织的基本构成部分以及组织结构的基本形态。
（3）管理分析的技术与方法研究。
在孔茨所称的管理科学学派看来，管理就是制定和运用数学模型与程序的系统。
第三节介绍了当代管理理论。
分别从制度视角和技术视角进行研究：
制度视角的研究，新制度学派从制度环境的影响这个角度剖析了组织的趋同现象；
技术视角的研究应用企业再造理论，在此背景下产生了业务流程再造。
统一指挥，例外管理，差别计件工资制，传统型权力，个人魅力型权力，法理型权力，程序化决策，机械型组织，多角化组织，创新型组织，组织趋同，合法性机制，流程再造。
（1）泰勒的科学管理理论的主要内容有：
①改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人：
改进操作方法，以提高工效、合理利用工时；
作业环境与作业条件的标准化；
根据工作要求，挑选和培训工人。
②改进分配方法，实行差别计件工资制。
改进生产组织，加强企业管理：
在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开；
实行职能工长制；
进行例外管理。
（2）法约尔的经营六职能：
管理职能；
技术职能；
商业职能；
财务职能；
安全职能以及会计职能。
法约尔关于一般管理的14条原则：
劳动分工；
权力与责任；
纪律；
统一指挥；
统一领导；
个人利益服从集体利益；
人员的报酬；
集中；
等级制度；
秩序；
公平；
人员稳定；
首创精神；
人员的团结。
法约尔认为，管理活动包括计划、组织、指挥、协调和控制五个方面的内容。
（3）韦伯认为合法权力有三种类型：
传统型权力；
个人魅力型权力；
法理型权力。
（4）巴纳德认为组织是一个协作系统。
协作系统的三个基本要素，即协作的意愿、共同的目标和信息的沟通。
（5）根据权变学派的观点，管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系，企业管理要随环境的变化而变化。
影响比较大的权变学派的管理学家及其理论观点有：
莫尔斯和洛什的“超Y理论”，费德勒的权变领导模型等。
（6）西蒙的决策理论的主要观点：
①管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程；
②决策过程包括四个阶段的工作：
情报活动，设计活动，抉择活动，审查活动；
决策的准则：
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则；
④程序化决策和非程序化决策。
（7）合法性导致组织趋同有三种不同的机制：
强迫性机制；
模仿机制；
社会规范机制。
（8）业务流程再造由观念再造、流程再造、组织再造、试点和切换、实现愿景目标五个关键阶段组成。
《管理学》学习指南与练习第二章习题的案例一
《管理学》学习指南与练习第二章习题的案例二
第三章决策与决策过程
管理的核心是决策，制定决策并承担相应的责任是管理人员工作的基本内容。
本章从决策的界定出发，阐述决策的类型和特征，解析决策过程及其影响因素，提升学生对管理决策内涵体系的认识，为深入理解决策分析和制定奠定理论基础。
第10-13课时
1.如何理解决策，决策有哪些基本特征？
2.理解决策与计划之间的关系。
3.不同的决策类型及其异同之处。
4.理解一般的决策过程是如何制定的。
5.决策的影响因素有哪些？
6.按照不同准则分别选择最优决策方案。
第一节从概念、要素、功能及任务等方面引入决策。
决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程。
决策要素可分为有形要素和无形要素两大类。
从组织层面看，决策能够为组织确立明确的方向。
从个体层面看，决策可以激发组织成员的积极性。
从外部环境视角看，决策的任务是让组织灵活适应外部环境的变化。
从组织内部视角看，决策的任务还包括调整和优化组织管理体系。
从未来发展的角度看，让组织保持创业精神也是决策的题中应有之义。
第二节介绍了决策的类型与特征。
根据环境因素的可控程度，决策问题可分为三种类型，即确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
从决策所涉及问题来看，决策可以分为程序化决策和非程序化决策两种类型。
根据主体的不同，决策可以分为个体决策和群体决策。
决策的特征主要有：
目标性，可行性，动态性，整体性，创造性。
第三节阐述决策过程与影响因素。
一般的决策过程包括以下六个步骤：
（1）识别问题
（2）诊断原因（3）确定目标（4）制定备选方案（5）评价、选择方案（6）实施和监督。
决策的影响因素主要有：
环境，组织的历史，决策者的特点，组织文化。
决策，决策方案，不确定性情境；
非程序化决策，确定型决策，风险性决策，不确定性决策，个体决策，群体决策；
乐观准则，悲观准则，等概率准则，最小后悔准则。
（1）计划体系通常分为以下基本阶段：
筹划，分析，综合与交流，行动。
而每个阶段及其步骤与决策都密不可分。
（2）决策的准则主要有：
①提高决策效率和效果的准则，包括重要性原则、准确性原则和灵活性原则；
②不确定性情境下决策方案选择准则，主要有四个准则：
第一，乐观准则；
第二，悲观准则；
第三，等概率准则；
第四，最小后悔准则。
《管理学》学习指南与练习第三章习题的案例一
《管理学》学习指南与练习第三章习题的案例二
《管理学》学习指南与练习第三章习题的案例三
第四章环境分析与理性决策
组织活动是在一定环境中进行的，环境的复杂与动态特点以及人的认知与行动能力的局限性决定了组织决策的理性与正确程度会受到一定的限制。
因此，为尽可能减少这些限制，就要对组织活动的内外部环境进行充分的调查和研究。
通过本章的学习，让学生能够理解环境对决策过程的影响，掌握PEST、SWOT等环境分析方法，熟练应用决策树等决策方法进行简单分析和决策。
第14-16课时
1.理解组织与环境的关系。
2.环境分析有哪些主要方法？
3.理性决策、非理性决策和行为决策。
4.决策方案生成的主要方法是什么？
5.用决策树方法来评价和选择一个具体的决策方案。
6.用蒂蒙斯教授的机会评价框架评价一个创新或创业机会。
第一节分析组织的内外部环境要素。
环境是由众多因素交错而成的整体，把环境分成三个大类，即一般或宏观环境、具体或微观环境和组织内部环境。
环境分析的常用方法：
（1）一般环境分析方法。
最常见的是PEST分析方法。
（2）具体环境分析方法。
在这方面，迈克尔·
波特提出的五种力量模型是一种有效的分析方法。
（3）内外部环境综合分析方法。
组织在分析外部环境的同时，必须也分析其内部环境。
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。
（4）针对环境变化的分析方法。
常用的是脚本法（情景分析法），情景分析法可分为定量脚本法和定性脚本法。
第二节介绍了理性决策与非理性决策。
理性决策通常也被称为科学决策。
西蒙等人提出以“令人满意的”准则代替“最优化”准则作为决策的准则。
非理性决策模型：
渐进决策模型、政治协调决策模型、领导集体决策模型。
第三节探讨了不同的决策方法。
（1）决策背景研究方法：
决策背景的性质特征：
首先，决策背景具有整体性和综合性。
其次，决策背景具有复杂性。
最后，决策背景具有动荡性。
（2）活动方案生成与评价方法：
活动方案生成方法：
5W2H法，头脑风暴法，德尔菲法，强迫联系法。
活动方案评价方法：
定量评价方法与定性评价方法，财务评价方法与非财务评价方法，动态评价方法与静态评价方法。
（3）选择活动方案的评价方法：
对于确定性决策，可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择。
而风险决策和不确定性决策，可采用决策树方法和机会评价框架。
PEST分析，SWOT分析法，脚本法；
理性决策，DHS模型，HS模型，BHS模型；
渐进决策模型，政治协调决策模型，领导集体决策模型；
5W2H法，头脑风暴法，德尔菲法，强迫联系法；
行为决策理论，归因偏差。
3.基本原理
（1）理性决策的主要环节可以分为：
第一步，明确和界定面临的问题。
第二步，分析所有目的和目标及其轻重次序。
第三步，寻找所有可能的行动方案。
第四步，预测和评估每个方案的所有可能结果。
第五步，比较每个方案实现目的和目标的程度。
第六步，选择能够最大限度地实现目的和目标的方案。
（2）行为决策理论：
决策人模式，又称管理人模式。
这种模式认为，组织成员（管理者和员工）都是为实现一定目的而合理地选择手段的决策者。
行为决策理论认为，人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。
行为决策代表性模型：
DHS模型，HS模型，BHS模型。
（3）决策背景的分析步骤：
第一步，明确决策主题。
第二步，提出假设。
第三步，收集资料。
第四步，整理资料。
第五步，趋势预测和评估。
（4）决策树是具有代表性和现实操作性的常见方法之一。
这是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。
机会评价框架是在创新项目决策和创业项目决策中常见的方法，评价的对象是具有创新性的机会。
《管理学》学习指南与练习第四章习题的案例一
《管理学》学习指南与练习第四章习题的案例二
第五章决策的实施与调整
二、
决策是选择组织未来活动的目标和方向，计划则是将决策选择的内容展开，保证组织目标的达成。
本章使学生了解到与决策相对应的计划类型与特征，掌握计划编制以及组织实施的方法，以更好理解如何根据内外部变化而进行适时的调整。
第17-19课时
1.理解计划与决策的区别。
2.掌握目标管理的基本主张和特点。
七、
第一节分析实施决策的计划制定。
计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
计划具有下述几方面的作用：
管理者进行指挥的依据；
管理者实施控制的标准；
降低未来不确定性的手段；
提高效率与效益的工具；
激励人员士气的武器。
计划编制的方法主要有滚动计划法、项目计划技术、计划评审技术和甘特图四种。
第二节
第三节分析推进计划的流程和方法。
目标管理的重点是让组织中的各层管理人员都与各自的下属围绕工作目标和如何完成目标进行充分沟通。
PDCA循环的特点在于：
大环套小环；
上升式循环；
综合性循环。
按预算的内容，预算可分为经营预算管理、投资预算管理和财务预算管理。
第四节
第五节分析决策追踪与调整。
决策追踪与调整，是决策者在初始决策的基础上对已从事活动的方向、目标、方针及方案的追踪和重新调整的过程。
决策追踪与调整的原则主要有：
科学性与全面性相结合的原则，相对性与系统性相结合的原则，指挥与授权相结合的原则，可比性与可操作性相结合的原则，任务型与关系型相结合的原则。
第六节
计划，战略计划，战术计划，作业计划，滚动计划法；
目标管理，PDCA循环，刚性预算，弹性预算，零基预算；
决策追踪与调整。
（1）计划工作是管理的重要职能，计划的特征主要体现在：
计划工作的首要性；
计划工作的普遍性；
计划工作是管理人员的基础工作之一。
（2）计划工作程序可展开为：
制定计划目标；
估量现状与目标之间的差距；
预测未来情况；
制定计划方案；
实施和总结计划方案。
（3）目标管理的过程可以分为三个阶段：
目标的制定与展开阶段；
目标的实施阶段；
成果评价阶段。
（4）决策追踪与调整的特征主要有回溯分析、非零起点、双重优化和心理障碍。
（5）PDCA循环的具体步骤为：
分析现状，找出存在的问题；
分析产生问题的各种原因或影响因素；
找出问题所在；
针对问题的主要因素制定措施，提出行动计划；
实施行动计划；
评估结果；
标准化和进一步推广；
提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环。
（6）零基预算法的程序包括建立预算目标体系、逐项审查预算、排定各项目和各部门的优先顺序和编制预算等。
《管理学》学习指南与练习第五章习题的案例一
《管理学》学习指南与练习第五章习题的案例二
第六章组织设计
组织设计对管理活动具有至关重要的作用。
本章使学生认识组织设计的主要任务和影响因素，更好理解组织结构的选择及组织力量的整合。
第20-23课时
1.理解组织结构设计包括哪些内容。
2.理解机械式组织与有机式组织的区别。
3.理解正式组织与非正式组织的整合。
第一节分析组织设计的任务与影响因素。
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。
影响组织结构的因素包括环境因素，战略因素，技术因素，规模因素和发展阶段因素。
第二节分析组织结构。
组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，包括组织内部的职能分工，和纵向的层级体系。
组织结构的形式包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制。
企业在不断对组织结构进行动态调整，扁平化、柔性化、无边界化、虚拟化成为组织结构演进的大趋势。
第三节分析组织整合。
层级整合是指组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量以及体现了不同集权程度的各层级之间的权责关系。
直线管理人员是指位于组织纵向层级中特定职位的管理者，拥有直线职权。
参谋人员是指从专业的角度为特定层级的管理者提供咨询、建议的管理者。
组织设计的任务，组织结构设计，组织设计的原则，管理幅度，分工与协作原则；
组织结构，机械式组织，有机式组织，直线制，职能制，事业部制，扁平化，柔性化；
正式组织，非正式组织，层级整合，职权，直线职权，参谋职权。
（1）组织运行制度设计是指为了保证组织的高效运行进行的制度和人员方面的安排，包括沟通系统设计、管理规范设计和激励设计。
（2）组织设计的原则可以归纳为目标一致原则，分工与协作原则，有效管理幅度原则，权责对等原则和柔性经济原则。
（3）组织结构的本质是组织内部成员的分工协作关系，包括工作任务的分解、任务组合和组织协调。
（4）职能制组织形式也称U形结构，以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作。
（5）矩阵制组织结构的实质是为了加强职能制组织之间的协调，引进项目管理的形式开发的一种组织形式，非常适合需要横向协作的攻关项目。
（6）扁平化是由于随着信息技术的发展，新型沟通工具与管理工具的使用，有效管理幅度得到提高的组织结构变化的趋势。
（7）当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系。
管理幅度越大，同样规模的组织所需要的组织层级越少；
反过来，管理幅度越小，组织层级也就越多。
（8）有效管理幅度受到诸多因素的影响，需要考虑管理者和被管理者的工作能力、工作内容和性质、工作条件与环境以及成员的差异性等方面。
《管理学》学习指南与练习第六章习题的案例一
《管理学》学习指南与练习第六章习题的案例二
第七章人员配备
人员配备是现代组织进行人才建设的基础。
通过本章学习，使学生意识到人员配备的重要地位，熟悉掌握人员配备的基本流程。
第24-26课时
1.理解人员配备的主要任务。
2.员工来源有组织内部人员和组织外部人员两种来源。
3.掌握人事考评的功能。
4.理解员工培训的任务主要有哪几方面。
第一节介绍了人员配备的任务、工作内容和原则。
人员配备，一般是指组织中基于组织岗位要求对人员的配备，既包括组织管理岗位的人员配备，也包括非管理岗位的人员配备。
人员配备应遵循以下五点原则：
任人唯贤原则、程序化与规范化原则、因事择人与因材器使原则、量才使用与用人所长原则、动态平衡原则。
第二节介绍了人员选聘。
员工选聘要做到三个匹配，这是员工选聘的标准和员工适应组织的前提：
人员技能与岗位职责相匹配、人员个性与岗位特点相匹配、人员价值观与组织价值观相匹配。
员工录用决定着组织人力资源的数量、质量和结构，是人力资源管理的前提和基础，是组织绩效和目标的重要保证。
第三节介绍了人事考评。
考评是指对一段时间内个人的工作能力及工作绩效进行考核。
人员考核的基本要素包括：
职业品德、工作态度、工作能力和工作业绩。
人事考评主要有7种方法，包括实测法、成绩记录法、书面考试法、直观评估法、情境模拟法、民主测评法和因素评分法。
第四节介绍了人员的培训与
升级会员 