案例 留学归国专家吸引创投启示录以上海微创多轮融资为例文档格式.docx

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在美国从事研究期间，常兆华在国际期刊上发表了40多篇科技论文，并获5项专利，在博士后阶段，他发表的文章数量相当于实验室其他15名同事发表论文数总和的两倍。

但常兆华并不满足于理论研究，1988年他还在攻读博士学位时，就在休斯敦LIFEGELL公司担任兼职的工程顾问，从事美国海军部血液快速冷冻干燥保存的研究工作；

1990年，他在导师家农场的牛棚里研究用于治疗各种癌症的超低温冷冻设备，此后他追随导师一起创业，先后担任美国两家上市公司的副总裁。

此时，常兆华的年薪已经达到18万美元，并拥有自己的地产——作为一名留学人员，在理论研究和实践工作中都取得了卓越成就，应该可以享受富足的生活。

但是，常兆华仍然没有满足，他想到了回国创业。

由于在美国长期从事生物医学研究与实践，常兆华对全球医疗工程领域的先进技术与发展方向有着极为敏锐的洞察力，他预见到微创伤介入治疗在国内有巨大的市场需求。

正是基于这一判断，常兆华果断地选择这一领域作为创业的切入点，而不是他最为熟悉的低温冷冻技术。

二、一波三折的创业经历

（一）创业初期

1998年，正值改革开放20周年，全国各地纷纷组织纪念活动，山东淄博也沉浸在这一喜悦之中，从封闭中走出来的国人，已经乐于接受外来事物了。

“在大腿上切开一个微小的口子，把细微导管插进去，扩张血管，然后在管壁粗厚的地方放一个小支架，血脉立即畅通。

”常兆华用最通俗的语言向家乡的朋友们解释最尖端的医疗技术，并且告诉他们，这种治疗方法“在发达国家的普及率达到85%以上，而国内还不到1%”。

常兆华很快从家乡融到了第一笔资金，资金的提供者是当地一家企业。

当时的浦东新区涌动着创业的热潮，政府专门盖了几栋楼作为孵化器，免费提供创业者使用。

常兆华和助手们在一间五十几平米的小屋里，反复地进行各种测试；

销售人员拿着刚刚研制出来的金属支架奔波于各大医院，不过，在他们期待的目光中，交织着大夫们怀疑的眼神。

微创公司就这样蹒跚起步了。

对创业初期的种种困难，常兆华有着充分的思想准备，但他坚信方向是正确的。

（二）第一轮创业融资

事实上，早在“七五”期间，微创伤介入治疗器械就被列为国家重点科研项目，但是迟迟不能取得突破。

因此，浦东新区科技局等政府部门从微创公司创建伊始就在关注着，而此时的微创公司已经在一些关键技术的研制上有了进展，因此，微创公司很快就拿到了浦东科技创业人才资助资金、科技部中小型科技企业创新基金的支持。

为加大扶持力度，区政府在张江高科技园区特批一块土地，供微创公司建造厂房，新厂房在2001年8月完工。

然而，此时大陆微创伤治疗市场上的“四大家族”——J&

J（Cordis）、Mdetroni、BostonScientific和Guidant——都已经成长为世界500强，在国内市场上处于统治地位，想撼动它们并非易事，加之，此时微创公司的产品质量还不很稳定，销售量无法达到规模化，因而，公司很快就面临资金短缺的困难。

这时，张江创投向微创伸出了“援助之手”，闻声而来的投资者还有一位港商。

张江创投作为上海市浦东新区政府设立的创投机构，秉承发展中国民族工业的宗旨，希望将微创公司作为重点扶持对象；

而港商更多地从资本逐利的本性出发，希冀在微创公司现金流出现困难的时候投资入股，能够获得一个较低的介入价位，多少有点“趁火打劫”的味道。

微创公司太需要钱了。

因此，尽管公司高层对该港商投资入股的诚意有不同的声音，但顾不上这些，微创接受了由张江创投和某港商联合提供的第一轮创业投资资金。

（三）危机时刻

有了新一轮的投资后，微创公司又开始扬帆启航：

产品研发不断取得突破；

各大医院也已经开始认可公司产品；

按照国际标准设计的厂房即将竣工；

并开始与深圳创新投展开了第二轮融资谈判。

在常兆华和他的团队看来，成功已经触手可及。

然而就在此时，最初提供资金的山东企业由于种种原因要求还款，按照当时的协议，常兆华必须无条件地退还这笔资金，可是，钱从哪里来呢？

产品正处于推广阶段，并没有达到盈亏平衡点；

港商的资金没有完全到位，公司账面上的现金所剩无几；

建设中的厂房没有产权证，不能用于贷款抵押。

更严重的是，山东企业在催款无果的情况下动用了法律手段，最终公司账号和部分资产被法院查封！

总经理常兆华的出入境也受到了限制。

屋漏偏逢连夜雨，这时公司的200万元银行贷款也正好到期，银行催款通知“及时”地送到了总经理的办公桌上!

初始融资的不规范引爆了微创公司全面的危机，精明的港商却在这个时候打了退堂鼓，不再履行增资协议，甚至落井下石，挑唆部分高管离职逼迫常兆华妥协，从而引发了让常兆华刻骨铭心的人事哗变：

公司个别核心成员拉出一干人马，准备另起炉灶。

眼看就要步入正轨的企业遭到了重大挫折，常兆华和公司员工心急如焚。

（四）慧眼识珠的创投资金

就在这危机时刻，深圳创新投对微创公司的尽职调查已经进入到最后阶段，负责这一项目的投资经理朱心坤、伊恩江认为，尽管微创公司在经营管理、市场营销、产品质量以及新产品开发等方面存在较大问题，比如大股东常兆华兼任董事长和总裁，未能充分调动其他经营管理人员的积极性，形成一个完整的管理团队；

产品虽然技术含量很高，但质量还不稳定，市场拓展也缺乏力度，但是，投资经理充分肯定行业增长潜力和公司技术先进性，准备在妥善解决上述问题的基础上进行投资。

然而，突然爆发的全面危机让投资经理大为震惊，“这是一个陷阱？

还是一个机会？

”，投资经理冷静地审视着这场危机的前因后果。

经过深入分析，投资经理以其独到的职业眼光很快拨云见日：

常兆华虽然有重大失误和考虑不周，但是，创业初期的不规范、港商逐利的短视性以及由此引起的人事变动，并没有动摇微创公司技术领先、成本低廉和直销模式等优势，至于其自身存在的多方面问题，恰恰是创业投资家可以帮助解决的。

投资经理果断地向公司投资决策委员会提交了可行性投资方案。

经过激烈讨论，深圳创新投投委会终于达成共识：

微创伤医疗产品科技含量高、市场前景广阔，微创公司虽然风雨飘摇，但是，如果及时地注入第二轮投资，并帮助其改善内部管理，将能帮助公司顺利渡过难关，辅助公司步入快速成长期。

（五）微创高层“换血”

“花开两朵，各表一枝”。

2002年初，就在微创公司陷入困境的时候，美国UniversityofToledo高分子专业毕业的张一博士正在国内寻找创业机会。

从专业角度来说，张一显然比常兆华更有优势：

浙江大学高分子专业学士和硕士、美国UniversityofToledo高分子专业博士，在美国两大主要介入器材生产厂家从事导管和支架系统的研究和开发并出任项目负责人，他不仅在技术开发和人员培训方面有多年实践经验，在医疗器械的大规模生产组织上也有卓越的能力。

身怀绝技的张一博士一回国，就被好几家机构看中，经过广泛接触与谈判，张一博士与其中的一家达成了合作意向，准备签署协议在北京开拓自己的创业生涯。

或许是机缘巧合、或许是天设良缘，时任张江创投副总经理、一直关注微创公司发展并出任微创公司董事的李广新博士找到了张一博士，在他的建议下，张一暂缓了在北京的谈判，坐到了常兆华面前。

即将竣工的厂房与国际先进水平完全一致；

产品研发只差关键的一两步；

市场推广眼看要大规模铺开……张一对此兴奋不已。

“中国需要一个有实力、有规模的公司和进口产品竞争，单独创业会分散资源，而上海微创在早期创业者的努力下已经具备了相当的基础，搭建了一个可以发展的平台，可以非常快地步入正轨。

”回忆起当初的选择，张一博士甚至有些庆幸。

但此时的微创公司，资金紧张、人心浮动，“关键的高层管理人员几乎全部都走了，技术骨干也流失了”，不过，张一博士还是看到了希望：

“任何事情都要一分为二，截止到那个时候，上海微创在中国没有做成功有很多原因，关键是技术不好，加之缺乏良好的管理，而我掌握关键技术及国外先进的管理体系。

”

两位博士一拍即合。

总经理常兆华不仅给予张一博士优厚的股权激励，而且授予他独立的管理权，答应把公司的日常经营权全部交给张一博士。

“我自己有技术，一张白纸反而是件好事。

不懂的人走了，正好可以轻装上阵。

‘没有金刚钻，不揽磁器活’”——微创公司此后的发展，证明了张一博士当时的这番话不是自负，而是自信。

2002年3月，上海微创高层完成“换血”，以张一、张捷为主的新的管理团队到位，上海微创重新上路了！

（六）实现飞跃

引入深圳创新投等第二轮创业投资后，微创公司很快摆脱了资金困境，2002年即实现盈利，此后两年销售额年均增长1.5倍；

同时，产品质量日趋稳定，目前已经出口到欧洲市场，并且获得进入日本市场的许可证，公司在国际上的地位迅速提高。

由于公司发展迅速，很快吸引了跨国公司的关注。

2002年8月，香港上市公司——上实医药科技股份有限公司作为战略投资者入股，这家医药行业巨头不仅带来了资金，也向微创输入了现代医药企业的经营理念与管理流程；

2004年2月，前期投资的创业机构与日本大冢（OTSUKA）制药公司正式签署股权转让协议，至此，前期的创业投资基金全部成功退出。

三、案例分析

“真的是天时、地利、人和”，面对微创今天的成功，总经理常兆华和他的团队可以总结出很多经验教训：

准确判断行业发展、大量投入产品研发，等等，不过，最为宝贵的，莫过于在吸引创业投资基金方面的教训和经验：

（一）吸引创投需要有风险防范意识

一般来说，高科技民营企业的第一笔创业资金多来自亲朋好友，但是，受中国传统文化的影响，创业者与出资方往往没有正式、规范的协议，而且资金的来源也缺乏可靠性。

在这样一种社会背景下，如果创业者没有风险意识，那么，一旦出资方在关键时刻要求撤资，对创业企业来说，无异于釜底抽薪。

在本案例中，微创公司成立的第一笔资金来源于常兆华家乡的一家企业和他自己的积蓄，而正是那家企业的这笔资金推倒了多米诺骨牌的第一张牌。

可以说，从一开始，这家企业的投资目的就和微创的战略目标是不一致的，前者与其说是被常兆华深入浅出描绘的项目前景所打动，倒不如说仰慕他在国外成功的经历和开阔的视野。

撇开目标不一致这个问题不说，如果常兆华在公司成立之初就意识到风险的存在，从而与出资方签订一些规范的协议来规避风险，那么，微创的道路可能会更平坦。

但是，常兆华在一开始就没有仔细地考虑风险，因而也没有用规范的协议来规避风险。

（二）增值服务能力是选择风险投资时必须考虑的因素

创业企业在发展过程中往往需要多次募资，创业企业和风险投资应该有一个双向选择的过程，对于创业企业来说，如果风险投资机构不能提供增值服务，仅仅是出于逐利目的，那么，即使出价再好、出资额再多，也是不能要的。

在本案例中，虽然张江创投、深圳创新投、山东企业、某港商都有逐利目的，但他们的区别在于张江创投、深圳创新投可以为微创提供增值服务，而山东企业和港商却不能。

例如，张江创投在微创人事危机之后，积极地为微创物色合适的高层管理者，将张一博士引入微创管理团队，帮助微创度过了人事危机。

（三）团结的管理层可以有效规避创业融资过程中的风险

在创业融资的过程中，由于出资方的原因，投入的资金可能很不稳定，即使创业者再聪明，也可能会无法预期到一些变故。

在这种情况下，稳固的团结的创业团队就是创业企业度过风险期的最好资本，如果团队不稳定，人心涣散，就会增加企业的风险。

本案例中，团结与不团结同时得到了体现。

例如，微创在面临出资方和银行双重资金压力下，张捷用自己的积蓄给员工发工资，而另一些高管却在外人的挑唆下跳槽。

我们假设，如果在那样的危机中，公司的创业团队能团结一致，为公司考虑，那么，出资的港商或许能增加对微创的信心而不退资，公司面临的危机就能减小许多。

两类不同的组织，两种不同的结果，这一切，创业团队是重要因素。