埃森哲 顾问入模培训Word文件下载.docx
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为达生存及发展目的而必须具备的状态
实态
改善计划
权力大，可用行政命令变革
权为小，只能靠共识、配合、文化
时间多，允许尝试，摸索
时间少，必须迅速、系统
人多，可大量调配资源
人少,需依靠及借助许多资源
作用于许多点
着眼于系统，作用于敏感点
结论：
咨询公司的优于企业
A、人与知识剥离——知识空间（Knowledge--space）。
B、项目管理：
研——解——确——技术辅导。
C、专门的辅导技术，操作逻辑性。
一、咨询的类型
A、战略咨询
B、过程咨询
C、建议咨询
D、知识转移
二、用咨询的角度理解企业
1、管理在有限时间内效益最大化。
2、大投入，快速突破盈亏平衡点的营销相对困难。
3、管理是有竞争导向的。
4、长期战略＜短期战略＜快速反应＜人力资源。
5、用内外部十四个战略来将企业分解化，模式化。
6、用设计利润、制度利润、沟通利润、实现利润、保障利润、险性利润增长能力等六种能力来理解企业价值链。
三、用咨询的手法进行管理
1、设计方案（）规划。
（变革管理）（改善）
2、诊断（）分工协作实施。
3、改善、重组流程、制度（）计划分解、检核。
4、人力测评开始（）结构变革配合人力配置。
5、管理实践（）多部分分别推进。
管理整合埃森哲服务项目
1、战略咨询
2、流程重组
3、架构及职能重组
4、人力资源规划
5、绩效管理
6、内部持股计划
7、企业文化系统建立
8、培训教育系统建立
9、总公司对分子公司的运程管理
10、客户关系管理
服务流程
签约诊断诊断建议建议讨论及改善
整改方案A、B、C确认可行性方案方案实施细项讨论
方案项目成立实施细项计划过程检核
封案与其它工作接口
顾问的技能
A、听、说、读、写、讲
逻辑性、层次、清晰、一语道破
即★海里阅读，隔夜求知，重塑自我★
B、三类逻辑
1、形象逻辑——图像思考的？
双性，日常经验的借用。
2、形式逻辑——推理。
3、思维逻辑
C、基埃森哲理
1、部分之和少于系统，局市与系统差别非常大；
2、系统有其规律（十类系统）；
3、系统是一个由输入、输出及运行机制认定的循环过程
输入
要素外延法内延法要素
系统的意义：
系统的贯穿（以凌云为例）
①、①、
1、小众思维特点：
②、背后的原因②、
③、③、
2、企业内思维特点②、背后的原因②、
3、当局者的管理思维②、背后的原因②、
3、③、
4、
指令驱动不匹配性核心人物不匹配性人力代潜管理提升
海尔长虹联想
邯纲TCL
清晰、周密的指令，重检核发挥执行力，运用可预测，量化管理
凌云的冲突凌云的冲突凌云冲突
特点：
选用垂直式领导，发挥执行为，信息采取较易，过程易规范化管理内容较集中，易发挥规模效应，是规模效应与管理难度增加不迫切。
与凌云的冲突：
1、与矩阵式的冲突；
2、与业务开发、实施特有的信息不对称冲突；
3、与业务，管理工作复杂性的冲突。
信息类型的复杂化：
1、业务信息；
2、投标相关信息；
3、商务设制信息；
4、施工信息；
5、成本管理信息；
6、预算信息；
7、竞争对手信息；
8、竞标目标信息；
9、竞标过程信息；
10、业务开发过程信息；
11、工程管理信息；
12、客户信息；
13、新材料、新工艺、新技术信息；
14、内部管理信息；
15、发布反馈信息；
与权力集中、决策集中
的冲突。
计划、组织、协调、领导、控制工作的复杂化
1、与强人文化的冲突
2、与凌云不匹配性系统的冲突
系统的贯穿
1、系统自始自终的一致性
2、上下因果环节之间的协调
3、核心机制（思维）在各个层面的贯彻程序
4、不同核心机制之间的协调、贯穿、主次
5、系统与竞争、自我改善之间的协调、贯穿
系统的不匹配性
1、妨碍理清思路
2、不易查觉
3、纠缠在一起，如不系统解决，则带来一种沉重的无力感，迟缓。
（一）脑图（minnap）
2
（1）核心概念
（二）工作分析图
（三）
用途：
找原因，逼近真相。
（四）结构图
对方的意图是什么，何种目的，何种优劣势——（十五个问题）
对方如何看待及应用此方案（谈判、会议、接触）
为了达成目的，我们应如何加大胜算，避免出局，损失
对方会有哪些额外，苛刻或细化的要求，会预见乎我们意料的东西
我们如何预先防止或有准备
对方会有哪些化、数据化的要求，会使合作近期或变复杂的要求
我们如何准备
新旧知识，经验的冲突大于整合
资讯、经验、待业知识的内涵在变
？
原理
确定盲区、障碍讲解研讨确定到盲区的障碍
战略：
<
内外部+四个战略>
战略/理、人力、结构、研发技术、资本运作、信息技术、盈利模式
竞争、广宣、服务、商品增值、？
控、通路、战略职盟
〈新理念〉
内1战略管理：
1.成功是可以复制的.
2.管理工具+管理技术+管理?
=管理.
3.越大规模的变早越易成功,渐进式则易失败.
4.过程决定结果.
5.长期战略<
短期战略<
人力<
学习<
改善.
6.增值环管理/8,同时考量生存的发展.
7.核心产业、成长产业、未来产业之层结构
内2人力：
1.三层结构的依动发展。
2.自助式培训
3.由善中问而管理
4.企业精神管理
5.企业文化、共同？
6.职业生涯、学习生涯企划
7.用学习型的成长管理代替绩效考评
内3结构：
1.战略管理决定结构
2.目标系统的检核？
对？
性
3.树状结构
4.扁平化
5.运？
控？
内4研发、技术：
6.核心竞争力
7.产业跟踪
8.用资本，切入新领域等方式突破技术？
果、研发积累（绕过一段发展期）
9.知识管理
内5资本运作：
1.资本结构优化，降低成本。
2.EVA（经济增加管）=会计利润-资本利润（机会、利息）
3.通过资产？
提高资本？
能力
4.形成产业序列及利润管理序列
内6信息技术：
5.信息类型、系取方法、管理方法、应用方法在企业管理中的障碍。
6.KPA设计及检核
7.搜集、管理、应用信息的速度？
8.信息不对称的应对。
内7盈利模式：
1.核心产品（服务）+营销过程+利润的生成及使用+下一轮循环
内8服务：
1.增值性
2.MCRO-MERRKEY（精致？
）
内9战略联盟
逻辑性
形象逻辑：
1.漏斗法
2.图标思维及？
练
3.旅行游戏
4.角色冲突
5.1+1模式
6.角色？
练（经营？
内
外1竞争：
1.竞争导向。
2.竞争是踊跃发生的，发生在案集的企划及活动中。
3.强行积累。
4.杠杆原理。
5.对内投入？
大化，对外抢占？
资源。
6.竞争导向不如自我改善导向。
7.竞争中的战略趋向（速度？
优势）。
8.有限份额的争导与抢占。
外2广宣：
1.宣传=策略+方式+传播技术。
2.客户的？
价值（？
顾客）。
3.营销整合的重心：
消费者的？
过程。
外3商品增值：
1.综合制造？
。
外4营销控制：
1.效率控制。
2.对广宣效率进行预测及检核。
3.固定话术、无题活动（信息单一化）。
4.有效通路、传播。
5.有效利用特攻队，日常工作为？
期工作。
6.对预算偏差进行分析。
7.管理会计职能的作用。
8.演练。
外5通路：
1.？
、延伸（协销）。
2.整合（人员、经销商、？
、政策）。
3.钻、挤、稳、扩压。
要素
1.过程、流程、事件按因果、前后顺序，不同阶段划分要素（SPPDSA）。
2.一个开放的决策政策、方针、战略、措施（客观-微观-具体）
3.一个概念，一个相对固定的事物按原理，即定概念来分解。
（月度、周度）
战略型障碍或产业，结构上的冲突
管理整合
1.（总公司-分子公司）运程管理。
2.战略咨询。
3.流程？
4.架构及职能规划。
5.人力资源规划。
6.绩效管理。
7.企业文化系统。
8.教育培训。
服务流程
研讨
过程培训
Buldingyoursyscem
一、人生
1.人生
2.死亡
3.成功
4.发展
二、专业。
基本技能讲义
（二）
（写）：
精确的表达
1.不精确有何损害。
2.不精确为何发生？
3.不精确在各个层面的表现。
a.总体计划、战略、文化层面影响。
b.细部计划、方案、口头表达沟通。
c.定义、阐述、解释传达、？
现
4.精确的核心问题程度
eg1.江汉路有一个人正在吃冰淇淋说明：
eg2.一只小狗被打死改写的更精确：
eg3.列举？
形容词汇并排序？
eg4.以下说明案企业的问题是：
（1）某某集团内拥有很多国有企业遗留下的老病根：
机制不灵活、分配太死板、人员素质不高………
（2）某某集团的营销已经出现了通路不？
，价格体系依乱因素。
（3）某某集团缺乏变革意识。
eg5.请列举形容时间短的词汇，并排序。
✶心得发表
✶自我表达？
陈述
✶改进计划
程度：
（某件事的发生……）
绝对不、不可能、没有、可能不、不要清楚、不大可能、概率很小、可能（也许）
在某些情况，偶然的、有一定的可能（必然性），大多数情况下，必定、绝对，概？
能外，无以复加，白？
一手，除非……
从无到有
无，蛛丝马迹、迹象、表现、出现、苗头、？
、传播、影响、？
、爆露、爆发、不可收拾、破坏性、
问题的严重
良好、没问题、基本没问题、有些小毛病、有点疸、出了些问题、问题较多、问题很多、屡禁不止、？
、病入膏肓、无可？
、回天乏力、彻底瘫痪。
一眨眼、电光火石
消纵即逝
蓦地、瞬间
嗖的
如影随行
瞬间、一刹那、闪电般、流星般、风驰电掣、霎那间、转眼间、一晃而过、突然、一转身、一溜小跑、忽地蹦出一条小狗
一刹那、电石交碰间、一瞬间、惊鸣一撇等、眨眼间
刚才、稍稍、由忽而至、转瞬之间、一掠而过、一念之间、飘忽而至、晃忽之间、一眨眼、滴答
营销管理、网络、营销模式
越来越依赖对？
业人员进行独立，且又关联的指导和整合
单线控制
/
压制？
的感觉
理性的
界定目标，评估自己
顾问工作内容讲义
一、性格分析会。
二、项目答辩会。
三、“听说读写讲”专项训练。
四、心智模式专项研讨。
顾问基础工作讲义
一、访谈——询问、互动、探讨。
1.目的：
将其所知的，并为我们所关心的状况淘空。
2.准备工作：
分析履历-分析其岗位-设计问题-问卷到人。
3.准备知识：
通过专家、同事、书籍及其他途径，了解该岗位的职能，了解该行业的基本特点，了解该企业基本特点。
4.工作技巧：
a.导入：
介绍来意，此次访谈的意义，我们想要达到的目的。
b.融入：
了解该部门的优劣势、职能、业绩。
c.询问：
就某一个较大范围的问题，听取意见，并追问其细节。
d.追问：
就某个较小范围的问题，与其一同追溯原因。
e.设问：
询问其是否是某一个特定的原因，导致该问题，以此引起对方反馈，引导出更多原因。
f.收集案例；
在某些问题上，可请其事例说明。
g.征询解决方案：
请其设身处地的帮我们出主意。
h.布置课题：
就某方面问题，布置书面任务，请其配合。
5.工作流程：
布置课题
二、深度访谈——专题、深入、剖析。
1．目的：
就某个较专业、深入的专题寻求帮助。
2．准备工作：
分析其访谈启示，分析岗位，研讨该专题的要素，用漏斗法寻求问题的症结，？
其流程，并将问题发放到人。
3．准备知识：
该专题的要素，以往案例。
4．工作技巧：
（同访谈）
三、外协访谈（经销商、供应商）
从输出端寻找问题，逆推到企业内部（即外延法）
搜集外协不满意的地方，搜集外协与其他企业合作的模式，进行横向比较。
合作流程
四、同行访谈——标竿学习。
横向比较，寻求更佳方案。
搜集行业特点，不同工作模式。
掌握该企业背景材料。
五、流程分析会——搜集流程，快速确认该部门工作方式。
在部门的层面剖析该部门工作，从命令的下达反馈；
信息的收集、管理、应用；
个人工作目标的确定及执行，部门工作职能的进行等角度搜集其大工作流程，其小工作流程由当事人或部门负责人在会后进行补充描述。
搜集该部门职能说明（岗位描述、薪资结构、业绩状况、工作流程）
3.准备知识；
一些职能的标准流程（通常流程）
a.准备？
例：
供大家理解。
b.引导和设问：
“这个步骤是这样进行的吗？
”“下步你们怎么做？
”
c.假设流程：
请其纠正。
d.寻找起点或职能：
“你们是怎么定薪资？
”“采购单是怎么发出的？
”“怎么样确定他的工作目标？
e.流程问题收集：
现场收集流程的缺陷。
5.工作流程；
分析
流程整改会
六、专题研讨会。
就某一个专题进行问题收集，现场原因分析。
2.准备知识：
该专题的大概状况、局部原因。
3.准备工作：
预先与个别人员探讨，准备问题，准备研讨提纲，研讨提纲发放到人。
a.五个为什么
b.征询案例
c.寻找共识
d.布置课题
e.征求解决方案
5.工作流程
寻求须用专题会寻求多元解与多元签字的问题
会议
七、诊断报告的编写。
A.探求：
战略、管理制度、流程、人力资源等内部原因及市场、竞争、行业趋势、营销过程控制等外部原因。
B.确定核心原因，并确定更深层次的原因。
C.确认及寻求文化层面的原因。
D.寻求不通？
通及断层，混乱的集体无意识。
E.寻求阶段解及杠杆解。
F.下一阶段如何得出整改方案的工作流程。
八、方案会议。
将所有方案一次做正确。
脑图、要素图。
对该方案的范围、层次的了解。
4.工作流程：
讲解
重点
结构图研讨
九、提案
签疑
顾问工作基埃森哲理
——人力资源篇
A1.岗位描述方法。
a.用职能表格去问：
职能、权限、上下级、工作目标（考核方法、薪资）。
b.用职能表格自填，请其上司确认（以上两种情况是指已有规范或较明确）。
c.整体分析该部门应有职能，分工设岗，进行描述。
d.套用成熟模式，略加修正。
A2.岗位描述流程。
部门职能总合
考核关键指标
A3.薪资结构调查流程。
收集问题
A4.薪资结构的设计
a.普通可分为：
能力、岗位、个人绩效、项目奖金（效益奖金）四个部分。
其中，能力、岗位、月度绩效三部分构成月薪的基本，阶段绩效、奖金（效益奖金）构成年薪。
此四者之间是独立的。
b.生产、研发、行政、营销属于不同的激励目的因素。
生产重在绩效，能力、岗位次之。
研发重在岗位，能力、绩效次之，项目奖金重在留人。
行政重在岗位、能力，鼓动事职及进阶。
营销重在绩效奖金，能力、岗位次之。
c.制定薪资的关键在于举例法：
在每个岗位上，？
出上、中、下三种素质（职位）的人，设想其具体年薪应是多少，月薪应是多少，如何考核。
此法可较快协助找到解决方案的具体表现，采用逆推，就可摸其规律。
d.同类企业成竞争企业的薪资状况的调整、对比。
使该薪资会更有竞争性。
e.能力、岗位、绩效、项目奖金，又可根据其构成要素来构筑。
如能力可根据职称、学历、工作年限、经历、内部考核记录、培训经历等层面进行构成。
岗位可根据职能、工作重要性、复杂程度等层面构成。
A5.入职谈话流程。
介绍部门特点、历史、优劣势
听其理解
学习计划
A6.绩效合约
签定绩效合约、约定检核办法
改善方法、计划、意见
职能
A7.KPI建立
寻找可考核方法
A8.考核的进行如挑战
a.跨部门的不确定性——不同部门之间考核标准如何统一？
b.公正性。
c.考核成为管理之累。
d.如何建立KPI的管理统计（非财务的量化指标的会计体系）。
A9.考核的进行
a.重点观察法（不同阶段，重点观察1-2人的工作表现、业绩表现，由其部门领导进行）。
b.轮考制（不同时间，由人事部或其它部门为主，组成委员会对某个部门进行重点考核，其它部门自行考核。
c.绩效合约交叉，比较评分制。
d.KPI交叉比较。
e.个人业绩追溯法（以年芳总评交叉比较）
f.负责人考核/下级考上级/专门小组/同事互考/外部考核/自考/多方（360°
）考核。
B1.招募计划
阶段所需
需求分析会
选择方式
B2.招募进行
其他测试
B3.面试流程
确定每个企业中担任职能、具体事务、工作流程
自身相对于新岗位的特点的需培训的地方
B4.素质描述：
a.同一岗位描述：
1.基本技能、基本学术要求、经历要求。
2.较高拓展需求，附加技能、经历。
3.较高需求，适合更高职位的能力、表现。
b.同一种工作性质：
描述如前三类需求。
c.按某部门优秀员工特征，提练素质描述。
B5.职业生涯规划
转正谈话
共同设计三月期学习计划、目标
B6.学习生涯规划
B7.年度培训计划
总体公司战略
年度计划
C.知识空间管理
C1.学术背景的梳理
a.价值观梳理用价值观脑图系方法
b.体系梳理利用体系脑图，演讲系方法
C2.企业文化的沟通
a.核心文化探讨——公司最核心的特征、价值观的层次、理解。
b.价值观要求共识——公司对工作方法、团队建设的基本要求和标准。
c.心智模式研讨——搜集本部门（企业过往心智障碍种种，加以研讨。
C3.建立部门疑问数据库——员工日常疑问
C4.建立客户疑问数据库——客户使用产品（服务）过程中一切疑问
C5.建立业务操作疑问数据库——公司在操作中，所有层面对业务方面的疑问
C6.建立其他特殊事项（筱关公司成长之事项）疑问数据库——如软件只可的项目管理过程，管理公司服务理念。
C7.建立疑问回答声母或信箱，定期回答并形成标准答案进行分类整理
C8.建立个人知识剥离管理方法
a.工作手记（个人日志、TEAM总结）
b.回顾会议（成功经验、窍门、技巧回顾、陈述）
c.客户方案、传真、信函、邮件、会议记录、方案等档案整理
d.专项座谈（个人访谈）的进行。
D．服务主管
D1.对优质服务的认识。
a.满意的方案：
深入的了解、确认对方需要，研究对方处境，针对对方清晰的描述而制定。
其重心是：
越满意的方案，越是来自不对方清晰的期望。
而不满意，很可能来自对方意图、思考、价值的混乱。
b.设身处地的行动方案，共同研究完成。
KPI:
预备会、确认书（数量、质量）、方案会、写作过程管理
KPI：
操作难度、方案的图示、工作日程表、效果预估、保障措施、工作组织、分工、预算、方案的选择性、方案的全面性（理想、一般、较差）
合约之外的项目延伸，其他额外的服务
c.取悦特质：
额外的利益
d.轻松的态度、伤害最少的变革，发人的语气。
e.自我监控、自我检讨。
f.善于阶段回顾，肯定业绩，巩固结果。
D2.顾客期望值的转变（顾客情绪期）
a.降低顾客期望值：
诚实的自我介绍，严格的服务项目界定，严肃的效果预测及利弊分析。
b.与客户一起分析变革（或整合）的困难，失败的原因。
c.与客户一同确认现有的业绩水平（满意度、精神面貌、考勤、自愿加到？
、不？
、回款率、交货期、人员注？
、投诉次数、合理化建议数量）
d.现客户同确认所有取得的业绩。
e.与客户一同确认工作量、工作难度、工作技巧。
f.请客户每个阶段做出评价。
g.即该反馈客户的要求。
h.随
升级会员 