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Keywords
SMEsHumanResourcesDevelopmentandManagement
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一、当前我国中小企业人力资源管理中存在的主要问题…………………………………1
（一）我国中小企业人力资源的现状………………………………………………………1
（二）中小企业人力资源管理的主要问题………………………………………………2
二、中小企业实施有效的人力资源管理的对策……………………………………………4
（一）建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人力资源团队……………………4
（二）制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划………………………5
（三）建立多样化的激励机制………………………………………………………………5
（四）建立完善的绩效评估和约束机制……………………………………………………6
（五）建立学习型组织,为员工提供宽松、自由的发展空间………………………………6
（六）加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境………………………7
总结……………………………………………………………………………………8
参考文献……………………………………………………………………………………8
论中小企业人力资源开发与管理的现状及对策
王志丹
改革开放以来，中小企业的发展为我国经济发展作出了重要贡献，有力地促进了经济与社会的发展，成了我国国民经济的重要组成部分。
但是随着我国改革的深化与中小企业所处的外部环境的不确定性增强，中小企业已经开始遇到两个明显的发展“瓶颈”，一是规模做不大，即很难长大；
二是寿命不长，与西方发达国家的中小企业相比，我国中小企业普遍寿命比较短，调查表明，我国中小企业的平均寿命只有三五年。
为什么会这样呢?
学界与实际部门普遍认为：
一是中小企业的内部管理制度与现代经济存在着不协调这处；
二是中小企业所处的宏观体制环境还不能使其得以充分健全的发展。
上述认识不可忽视，但我们认为，探寻中小企业的发展归根结蒂要从其内部管理进行研究，虽然我国中小企业所处的外部法制与信用环境并不能与西方发达国家相比，但如果我们将中小企业的发展问题一味地归罪于外部环境，我们则无法解释为什么在我国市场上还存在着一些蓬勃发展的中小企业，况且，我国的法制与信用环境正不断地趋于完善。
因而，从中小企业的内部管理去探寻其发展的路径是现实与有益的选择。
就中小企业的内部管理来说，包括战略、制度、文化、产权、创新等方面的建设，这些企业内部管理建设成效的优劣，从根本上完全取决于企业所拥有的人才。
美国经济学家舒尔茨通过对一些国家经济所作的实证分析发现，随着经济的增长，物质资本已使用得越来越少，在现代经济中，人力资本的作用远远大于物质资本的作用。
从我国中小企业发展的实际来看，尽管中小企业的经营者一般都能认识到人才对于企业发展的意义，但在具体的经营与管理实践中，大多不能合理地开发和使用人才，企业领导者还没有把人才的开发、使用提到应有的高度，多数人事部门忙于日常事务，缺乏对人才问题的调查、分析、研究，大多处于经验阶段，对人才的成长、发现、使用、考核缺乏理论探讨。
一、当前我国中小企业人力资源管理中存在的主要问题
我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。
面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。
人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。
因此，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。
我们要先对我国中小企业人力资源的现状进行一定的了解，再对其存在的问题进行一定的分析。
（一）我国中小企业人力资源的现状
据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：
在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6％，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％。
这就使得我国中小企业人力资源存在如下现状：
1、结构不合理
企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。
在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员，5064人，占总人数的11.5％；
技术人员4489人，占总人数的10.2％；
熟练工人23185人，占总人数的52.4％；
一般工人11509人，占总人数的26％。
企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。
2、人才流失严重
人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；
一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；
一部分流向经营好的大型内企。
人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。
企业要构建一个人情味浓的集体，做到关心人、爱护人、理解人、尊重人，倡导团结、向上、拼搏的团队精神，努力营造一个良好的工作环境，使员工在良好的文化氛围中工作得心情愉快，对企业产生向心力、凝聚力。
以此吸引人才为企业倾心效力。
美国摩托罗拉在这方面树立了典范。
摩托罗拉人事部门的工作人员经常参加雇员的生日及各种聚会，倾听他们的意见，向管理层反映员工所关心的问题，企业上下建立了开诚布公、互相尊重、关心、协作的关系。
良好的文化氛围，使企业积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工。
（二）中小企业人力资源管理的主要问题
目前我国中小企业虽然数量多,但规模小、资金少、人数少,与大企业、外资企业相比,困难集中体现在他们难以吸引、留住和合理运用优秀的员工,这主要是由两方面的原因造成的,一是由中小企业自身的特点形成的客观原因,另一是中小企业对员工的管理模式不合理而产生的主观原因。
1、中小企业规模限制人力资源管理发展。
中小企业规模较小,投入资金也较少,一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。
大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项,而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。
并且人力资源管理是后台式的,即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会,缺乏对企业发战略的洞察力,无法与企业结合起来。
因此,人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施,而真正的人力规划也成为一种想象,根本无法有效地实行。
这种滞后于实践的管理模式,也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门,从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。
2、资金相对较少、市场地位低下,在激烈的市场竞争中多处于被支配地位，这都制约着人力资源管理发展。
中小企业的这种弱态客观上使其为员工,特别是知识员工提供的报酬较少,更重要的是中小企业为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业较小,不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。
拿中小企业人员培训来说，企业开展培训面临的主要困难调查结果表明，中小企业在开展职工培训方面遇到的主要困难，排在首位的是经费不足，约占被调查企业的57.7％，其次是任务紧和缺乏培训力量，分别占53.9％和43.6％。
中小企业每年用于员工的培训费用很少，而且培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。
忽视系统、长期的培训。
企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划，人才得不到发掘，尤其是企业家的培育缓慢。
3、聘用与人员变更机制缺乏活力。
很多中小企业的管理人员和核心人员常常是凭借人际关系,而不是凭借自己的专业知识和技术能力进去的。
而企业在遵循“能者上、平者留、庸者下”这一人事变更原则时不尽合理,其人事变动的依据与员工的业绩关联度不强,受外来因素影响较大,如在一些私人中小企业中,“任人唯亲”的现象较严重,这使得一部分远离企业核心层的优秀员工难以发挥其才能;
在国有中小型企业,“论资排辈”的现象比较严重,大量的平庸之辈占据着关键岗位,致使优秀的员工晋升机会不大,晋升周期过长,这将造成大量的优秀员工流失。
一些企业没有配备专职的人力资源管理人员，甚至有的企业还在沿袭传统的一些做法，使人力资源部门在某种意义上，成为一些特殊人员的“安置所”。
在一些中小企业，往往随便安排一位技术人员，或者是将不适合某一岗位的人暂且调动到人力资源部来从事所谓“人力资源管理”。
严格来说，目前中国尚没有一批现代的“人力资源部”经理人才队伍。
4、绩效评估与报酬管理制度不合理。
我国的中小企业由于产权关系模糊,员工的责、权、利不相统一,导致绩效评估标准及过程不合理,而报酬管理制度上也偏重传统的物质激励,忽视非物质激励,这些都使得优秀的人员在今后的工作中难以发挥其才能,造成企业人力资源的浪费,给企业的发展带来隐患。
在分配制度上仍普遍存在着平均主义，企业的高、中、低级人才的收入差距很小，人才的劳动价值得不到合理的体现，使得人心不稳，大量优秀人才流失。
5、中小企业的约束机制和工作环境监控不利。
在中小企业,对于高层管理者的约束不够,不能保证其权力的合理运用,没有约束力的权力必然会导致一些如越级指挥、多头领导、权限过大等问题。
一些管理者的法制观念淡薄,容易产生腐败现象,尤其是一些国有中小企业,“穷庙富方丈”现象比较严重,这些都会导致企业中的员工对领导者、对企业本身的失望,而选择离开。
人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。
它是一种以“人”为中心的管理实践。
一个企业的人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密相联的，具有独特的个性。
而卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理，因此，通过人力资源管理来创造竞争优势就成为竞争战略中的一个重要部分。
大多数中小企业在人力资源管理理念和操作上仍处在初级水平和层次上。
应此必须根据中小企业自身的特色，针对其存在的问题来寻找有效的人力资源管理对策。
二、中小企业实施有效的人力资源管理的对策
面对人力资源开发的严峻形势,中小企业需在充分重视的前提下,从新的高度以新的眼光，采取断然对策。
以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。
这些对策可从以下几方面考虑：
（一）建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人力资源团队
对于新进人才进行公开招聘,建立公开、公平、公正的外部招聘制度，包括填写统一的申请表，参加统一的笔试、面试和绩效模拟测试;
对于现有人才,实行优化组合,竞争上岗,并定期考核;
在相同或不同岗位上,人员可以自由流动,做到人员的最优化配置。
建造优质的人力团队，可从选才、留才和育才渐次入手。
1、选才。
在遴选组织成员时，适才可能比精英还来得重要。
台湾企业管理专家邱义城认为，所谓适才，就是成员不论智慧、才能或专业能力、都能胜任所担任的工作，更重要的是组织能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐的工作，能在团队运作下与人合作，至于是否最聪明的反倒是其次。
精明的中小企业高层管理者，应当认识到，员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要，因为适才才会为企业建立竞争优势。
2、留才。
选合适的人才，并让他们安心地为公司努力。
选合适的人才进入企业，仅是建造团队的第一步，真正的挑战应是如何使这些人不受外界的诱惑，而安心地为公司的目标去投入、去努力。
下面四大因子应为解决这问题的良方：
（1）财务的保障及可能的成长空间。
透过工作努力作贡献，公司能保障其合理正常的待遇，而且公司成长员工也能水涨船高。
（2）被肯定及对工作成就感的心理满足。
如工作丰富化、工作前瞻性及提升自己的机会。
（3）事业发展机会。
组织成员随公司的成长，而能获得公平合理的职务升迁，或是创造新事业的机会，也就是每一成员只要正真及卓越，就有公平得到前途发展的机会，而不需受到其他因素影响而扭曲最后的结果。
（4）建造享受工作乐趣的环境。
组织应提供一个相互尊重及和谐的工作环境，并以建立团队情谊为重的社会化环境。
3、育才。
竞争激烈的人才市场已经让求职者感受到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重视程度。
培训开发已经成为企业吸引人才最重要的因素之一。
对企业而言，不重视人员的培训开发，必将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的表现。
中小企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，构筑高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得在全球范围内同台竞技的机会。
规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。
许多中小企业舍不得对员工进行再教育与培训，把人力资源开发当作成本而不是资本看待，患了短视症，有的则担心为别人做嫁衣。
殊不知，这种对人力资源的投资是非常值得的，且不说对员工的培训可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等，有资料表明，一些国家的工人，普通教育水平每提高一个等级，机器制造部门的劳动生产率将平均增长1.5％－2.2％，轻工业部门将平均增长1.1％-2.1％。
更重要的是，这种投资既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以增强企业的凝聚力，增强企业领导者在员工心目中重视人才、爱护人才的个人魅力。
正如海信集团总裁周厚健所言“一个成功的企业，首先生产的应该是人，其次才是产品”，也正是他的这种用人方式引导海信走出低谷，实现了企业的复兴。
企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地充电。
（二）制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划
人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求,最大限度地开发利用企业员工的潜能,使企业和员工的需要都得到满足,根据企业的发展战略和经营目标,通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势,制订必要的人力资源政策和措施。
人力资源规划首先要开展调研工作,摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况。
在调研的基础上,对企业人力资源需求与供给进行分析,预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构。
进而制订人力资源理与开发的总体计划和业务计划。
最后,对人力资源计划的执行过程进行监督和评价,确保企业整体目标的实现。
为员工进行职业生涯设计,促进员工不断发展。
针对环境、观念和需要的改变,企业要在尊重员工的前提下,帮助员工确定个人职业发展目标,并给员工提供在工作中提高职业熟知的机会,使企业发展目标和员工个人发展目标一致,建立企业与员工间的双赢关系,进而结成利益乃至命运共同体。
这实际上就是满足员工自我实现的需要,使他们能够越来越接近自己希望的那种样子,越来越变成自己希望成为的那种人。
企业的发展和员工的发展是息息相关的,职业生涯设计,表面来看,注重了个人的发展和事业的安排,事实上任何人的工作前途都与他所从事的行业共进退,企业没有个人的发展,也就不能得到更大的发展。
（三）建立多样化的激励机制
完善激励机制市场的竞争要求企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时,千方百计稳定住企业的核心员工,防止人才流失,充分发挥员工的积极性。
员工的工作动力来源于自身需要的满足程度。
人的需要是多样化的,因此激励的措施也应该是多样化的。
在人力资源激励上，相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。
这在市场经济和现代化企业制度下是不充分、不完善的、中小企业人力资源的激励应该保持物质保障和精神刺激相结合。
中小企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式。
例如，通过合同或契约把实现企业的生产经营目标和提高员工收入，改善劳动条件、增加福利要求等措施具体化，形成人人关心企业命运、并谋企业发展大计的局面。
中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制度。
鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。
通过物质激励和精神激励的综合作用，是员工和企业真正形成命运共同体。
此外，在市场经济下研究激励问题总是和研究信息，产权以及约束联在一起的中小企业可以通过淡化所有权，强化经营权，从员工中提拔经营管理人员等手段，让员工参与企业经营，共同分担风险；
通过人的积极性激励机制和风险的约束机制，在员工中传播“企业是大家的”思想。
这样就形成了经营者、员工和企业利益共享、风险共担的“命运共同体”。
（四）建立完善的绩效评估和约束机制
建立一套客观有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。
中小企业应根据绩效评估反馈的信息作出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源培训、激励、薪酬以及工作分析和员工招聘等决策，但绩效评估本身是项复杂的工作，其实施更具有一定的艰巨性，因此在评估过程中，不仅应坚持客观公正以及责、权利相结合的原则，坚持评估经常化，制度化以及多层次、多渠道、多方位的原则，还应确定要对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观或主观的评价方法。
实践中，中小企业常用的绩效评估方法有：
生产记录法，评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。
有效评估体系的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；
另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。
针对中小企业,尤其是国有中小企业的腐败、违法乱纪现象,采取相应的措施,防止越级行权、多头领导现象的发生,并使组织的稽查制度不流于形式,必要时应借助于法律形式将稽查制度规范化,严格杜绝“穷庙富方丈”的现象。
（五）建立学习型组织,为员工提供宽松、自由的发展空间
1、企业只有建立学习型组织,鼓励员工参加各种形式的培训,鼓励员工之间、不同岗位之间相互学习,横向发展,以填补纵向升迁情况下员工的失落感,才能使企业充满活力。
组织对训练及发展投入不应是虚拟故事，最高管理者应承认人力发展对现有生产力竞争力都有其重要性，如何建立团队学习型组织及领导者教授型的组织，都是其中的重点工作。
学习型组织对企业创新能力及弹性有很重大的影响，而教授式的组织，能为企业创造出更多成功的领导阶层，并透过人力发展建立组织共同的价值观，达到系统性思考的优秀团队。
2、要为员工创造一个良好愉快的生存环境,包括软环境（文化环境、人际关系、舆论环境等）和硬环境（工作环境、娱乐环境、硬件设施等）。
尤其是软环境的建设,营造软环境一是要做到相互沟通,二是相互尊重。
创造令人才心情舒畅的工作环境，“人”才应该是企业的柱石，他们能提供不可动摇的基础，企业的成长及顾客的增加都是要靠他们。
如果企业的焦点集中在员工身上，员工的焦点自然就会集中在服务顾客上面，有快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务；
因此，何不努力创造一个令员工乐在工作的环境。
3、为员工提供有力的发展空间。
给专业人才留出足够的个性空间,给他们一定的自主权;
对每一类型的员工提出明确的要求,让他们承担具有挑战性的工作,并充分的予以信任和理解,肯定每一位员工的个人尊严和价值理念,针对不同的情况,予以不同的培养、提高和晋升机会,最大限度的发挥他们的长处。
早在50年前，航运巨子卢作孚就提出过“公司的问题员工解决，员工的问题公司解决”。
员工是企业真正的竞争利器，你可以注意一下企业里成本突然增加的部门，看看是不是有关的士气问题正困扰着员工。
要给员工一个好的发展空间，以使其安心为企业创造价值。
要合理的吸引、留住优秀的员工,除要注意以上几点外,企业还要加强宣传力度、扩大宣传面,为企业塑造一个良好的形象,使更多的外部公众和内部员工了解企业的现状和发展前景,为吸引大量优秀员工创造条件。
（六）加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境
不少中小企业没有自己的
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