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（深圳某外资企业首席谈判代表、项目实施总监）
面对信息化的浪潮，业内人士都雄心勃勃地想借助于ERP等现代化的信息管理工具来实现自己的价值，在他们眼中信息化的任何突破都具有创新的意义，是释放生产力的有效平台。
与此相对，悲观的统计认为中国在ERP上面投入的80亿人民币，几乎都成为泡影。
事实上，不管我们吃过多少苦头、遇到多少次滑铁卢，信息化作为社会发展的方向是不会改变的。
对于支撑社会财富积累重担的企业，面对信息化的态度应该是坚定的，信息化不是要不要的问题，而是如何把握其投资和实施的问题，也就是如何选择产品、公司和进行实施的问题。
面对信息化的浪潮许多企业的掌舵人都会感到迷惑，业界的宣传莫衷一是，应该给予多大期望？
系统的功能、风格？
成功的机会都困扰企业家。
进行信息化投资几乎是企业投资中最为艰难的环节，稍有不慎便被卷入一场滑铁卢中。
但是，企业在信息化的道路上是没有回头路的，要不要信息化其实就像你要不要乘坐汽车进城一样简单，历史或者时代的发展已经告诉你城市是禁止牛车的。
把握好发展规划、操作好产品选型才是值得关心好讨论的问题，笔者在这里所要分享的是一次进内部咨询操作的实际案例，所有总结均来自实战的总结。
选型背景
■企业简介
进行这次MRP-II系统选型的香港投资的制造业，企业的业务是与日本的客户合作生产电子元器件，在中国已有十年历史。
员工人数700多人，年产电子元器件3000多万只，工厂管理从原来由日本方面进行指导，发展到自己有能力进行业务调整；
生产厂房环境都随十几年的发展而得到不断改善；
与日本客户的合作关系也得到更深入的发展。
这个厂在投资建厂几年后就开始在信息化方面又投入，围绕生产管理先后投资了三个管理系统：
物料管理系统、资材管理系统和报价管理系统。
由于投入时间长、硬件老化、功能需求变化等因素，这些系统已不能完整地支持企业的发展需要，为了适应快速变化的市场，更好地提升管理水平。
就企业的运行状况来看，重新选购一套成熟的MRP-II系统是面对当前系统运行危机和为发展做好铺垫的最好方案，于是从2002年9月开始着手进行市场调研和选型工作。
■业务模型
这家企业是典型的OEM制造企业，产品的研发由日本总部负责，在新品开发出来后会安排技术人员生产基地指导试产后进入正常生产状态，原始的工程资料全部来自于日本。
产品的所使用的原材料大部分在日本采购，经香港转运到企业，为达到降低生产成本的目的，近几年也在发展本地供应商，着手进行本地采购。
这家企业仍然典型的加工型企业，市场、材料两头在外。
由于与客户的合作关系非常密切，管理信息对客户是完全公开的。
以下是合作关系图：
■信息化现状
这家港资企业早在投资建厂初期便开始对生产信息化进行投资，先后开发了物料管理系统、资材管理系统、产品报价系统、海关报关管理系统、办公用品采购系统、设备及工具采购系统。
目前都在发挥作用，并且成为信息化方面的基础。
物料管理系统：
该系统是1995年起进行开发的，1996年基本上全部投入使用，一直沿用到现在。
系统实现了包括物料采购计划、采购管理、出货管理、生产管理等功能，能够完整地对生产所用的零件进行管理，系统中物料的算法得到客户认可，而且可以从生产资料中自动计算出采购计算所需的参数。
具有封闭的管理能力。
但这个系统的运行平台已经老化，存在硬件故障后的恢复风险，如果真出现问题，可能会严重影响进行物料采购、生产和销售方面的管理。
这几年曾经发生过几次故障，最后是有惊无险，但也给我们非常大的警示。
另外，由于业务的变化，客户要求双方系统能更好结合，实现协调作业，这个系统存在技术上的瓶颈不能满足客户的要求。
比如编制原材料、资材的采购计划需要近一周的时间，每一个月按日本客户的要求进行两次调整。
而根据迅速变化的市场特点，日本客户提出的管理目标是每周进行一次出货计划及采购计划的变更。
由于系统是非实时的，许多数据信息都有滞后情况存在，准确的物料在库状况最快也有一天的时差，在每个月安排编制物料采购计划时，都需要特别安排时间来检查数据，也是目前感觉到特别需要提升的地方。
资材管理系统：
该系统开发时间更晚一些，采用的平台是PowerBuilder,能够管理到资材的采购和使用，但不具备生产过程的用料管理功能。
因开发人员离职，功能修改也非常困难，得不到更好的发展。
产品报价系统：
最早是用Foxpro语言开发的，后来重新用PowerBuilder进行重写，1998年起使用至今。
这个系统将原材料、资材、捆包资材的成本因素考虑进去后，自动计算产品报价，每个月至少要为客户提供一次报价，也就是使用一次。
在用PowerBuilder开发后，存在一些功能缺陷，操作方面不太方便。
其他系统：
其他系统采用包括Foxpro等开发而成，功能比较独立，目前使用情况基本正常，但难于为新的需求提供解决方案。
总结这些系统，其中物料管理、资材管理和产品报价三个系统，有相当的连带关系，许多数据都是可以共享的，但目前的三个系统不能整合起来使用，未能最有效地为工厂的生产管理服务。
特别存在风险的是物料管理系统，硬件与软件方面的匹配出了问题，故障的维护困难。
选型过程
选型结果及实施
经过近半年时间的考察，接触了近30家供应商，采用结构化的考察与投标选择相结合的办法，最后与天心软件达成合作协议，选购了来自台湾天心的Sunlike6.0作为公司信息化平台。
2003年7月双方正式签约，经过项目组织建设、系统培训、流程调整、系统安装、静态数据整理录入等几个方面的任务。
现已进入到动态数据整理录入，各方面进度基本配合，均按项目启动时提出的计划进行之中。
到2003年10月为止，已经完成各模块的数据准备工作，开始进行MRP运算，建立完成封闭的物流管理体系，检查系统运行起来之后，在物流管理上的能力和效果。
案例总结
总结这次为企业进行信息化产品选型的过程，取得企业满意，甚至包括供应商在内的多赢结果。
关键是以下几点经验：
成熟的决策思想、务实的操作原则、周详的市场调查、精细的分析研究。
■成熟的决策思想
成熟的决策思想是来自于我们经历过自己开发信息化系统的体会，也购入过国外大型的ERP系统，但企业的发展和外部环境的发展，都提出了重新进行信息化升级的要求。
我们的成熟表现在不盲目地认定信息化的投资规模，主观地想象自己已经清楚信息化的目标。
我们所做的是一切从实际出发，通过应用案例的对比，来确定我们的投资规模。
■务实的操作原则
务实的操作原则体现在我们认为进行信息化建设是为企业选择工具而不是选择漂亮的外衣，我们也不盲目地制定宏伟的计划。
在功能需求方面，我们更多的选择可供应的方案，与整个市场产品的供应为线索，安排目标规划和功能需求定义。
■周详的市场调查
我们把进行案例考察作为市场调查的第一步是非常明智之举，实际的应用最能全面反映软件公司的产品、服务、技术等综合情况，在案例考察中我们与实施人员、客户的接触中，已经获得了非常重要的信息，一些被包装出来的产品也就在我们的对比中被淘汰出去。
■精细的分析研究
要达到多赢的局面，我们安排了大量的时间进行企业的流程分析，准备的工作分析达60份，将相关的近200多个报表扫描到电脑中，与工作分析、业务流程、分析报告结合起来，为深入的谈判奠定基础。
在整个选型过程中，我们非常注意进行结构化的安排，编制了各个阶段的工作指引，比如产品评估指引、谈判指引、决策指引，把来自不同层次的评估意见综合成可比较，可量化的评估表，尽量消除市场人员所带来的光环，真实地选择到具有实际价值的产品、实施服务和二次开发服务。
启迪：
信息化项目同样要重价值轻形式
自由发展的市场经济自然会造就出不同的企业，有的供应商注重形式、懂得包装、善于启动市场；
有的供应商作风低调、严谨务实，努力把事情做好。
从企业的角度来看，必须要秉持务实的态度来看待信息化，去掉泡沫得到的才是价值。
企业信息化离不开经社会分工而存在的第三方公司或机构，怎样安排好合作才能达到多赢的局面，才是进行选型所应该掌握的指导思想。
当信息化成为国家的战略发展目标之后，以企业管理为应用对象的软件产品有获得了新的发展机会，这个蛋糕一下子就异常突出地展示在众多商家面前。
总结近十年来企业在信息化方面的发展，特别在ERP项目的实时应用上，可谓喜忧参半，许多ERP的滑铁卢使企业对ERP等产品、实施、服务进行反思，在信息化规划和产品选型有诸多思考。
的确如此，ERP的发展也处于困惑的境地，没有准确的模型指导，围绕企业管理的产品都可能被挂上ERP的标牌，供应面的混乱使企业开始感到无所适从，对信息化的投入开始便得更理性和成熟。
规范的ERP概念开始受到国家权威机构的重视，正在讨论落实之中。
分析ERP的成功因素与失败因素，可以帮助加深对ERP的认识，吸收来自实践的操作经验。
6.1从理论到现实
企业信息管理系统从MRP发展到MRP-II，在从MRP-II发展到ERP，进而提出全面信息化的概念，号称企业资源计划系统的ERP从理论上讲，是企业信息化的基础产品，甚至被看成是企业信息化水平的指标系统。
集成来自于市场的ERP产品，包括了对企业采购周期、生产周期、销售周期进行全面管理的功能，包括了对资金流、物流、信息流的全面概念，也包括了对包括人力资源、固定资产等方面的管理目标，更有与供应链管理、客户关系管理、自动化制造相结合的部分，如果把这些系统的功能都集成起来的确是可以是比较完整的信息化解决方案。
但现实的市场中，ERP产品并没有能具有这些完整的功能，软件开发商把略为包含部分功能的产品都称之为ERP系统，结果给ERP的概念造成极大的困惑。
当ERP进入企业之后，更存在许多理论与实践相脱离的地方，到底是ERP适应企业进行二次开发，还是企业改变流程以适应ERP系统，成为难以确定的问题。
理解ERP不能仅仅从理论方面出发，对现实状况的理解是绝对必要的，对成功的ERP和制造陷阱的ERP更全面的理解才能真正理解到ERP的真实概念。
6.2成功的ERP
随着对适用于企业的信息产品的不断推出，对企业信息化的理解也就在不断上升。
首先我们开始关注企业信息化的全部，而不仅仅是一两个信息产品；
再则我们在不断总结ERP产品成功的因素，而且有了更多的认识。
至少可以概括出ERP的成功离不开服从企业信息化战略、建立CIO工作机制、贯穿始终的流程管理思想、离不开全员参与、结合于BPR来实现价值。
■服从企业信息化战略
ERP的确是功能非常复杂，管理范围非常广泛的企业信息管理系统，从企业内部完成采购、生产、销售各个环节的信息处理都与ERP产品有关。
正是因为ERP的这种广泛性，使企业对ERP系统怀有特别高的期望，把ERP系统与企业信息化划上了等号。
也是这种带有偏差的观念，使企业对ERP系统的选用和实施带有普遍的失落，许多企业已经第二次、第三次在更换系统，使得他们感到以前的投资未能达到目标，也使得业界对ERP与企业信息化的关系有了更多的思考，提出包括ERP规范的概念。
实际上ERP的侧重点是放在企业生产管理上的，其功能是围绕生产来展开的，在采购、生产、销售环节中，ERP能够比较全面地发挥其功能，帮助企业实现信息流、物流与资金流的整合。
而企业信息化更是一格全面、长期的过程，计算机辅助设计（CAD）、辅助制造（CAM）、产品数据管理（PDM）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）等系统都对企业信息化有所贡献，是不可割裂的系统，与ERP系统整合在一起更能实现企业信息化所包含的全面的目标。
可以用下图来表达这些系统之间的关系：
因此，我们认为ERP成功的第一要素是服从于企业信息化的战略目标，需要总体规划、分步实施，使ERP成为整个企业信息化中的一个环节。
就包括ERP系统本身也是在不断完善的，其管理面、管理概念也在不断发展之中，企业导入ERP本身也要根据实际情况有步骤地实现其全部功能，或者说在与其他系统的整合中，提升其功能。
■贯穿始终的流程管理思想
ERP系统涉及到采购、生产、销售这三个企业核心运作周期的管理问题，特别是ERP需要对信息流的整合，有许多冲突出现在ERP实施的开始阶段，保证系统数据的准确性、及时性、全面性是非常困难的部分。
经验的总结认为ERP实施需要的是三分产品、七分实施、十二分数据，还有一个公式可以概括ERP系统的实施：
ERP项目成功=企业的准备+产品+实施服务
其中企业的准备、十二分数据的获得，离不开企业的流程管理，在规范的流程管理之下，企业各部门才能相互配合，为ERP系统提供准确的数据，ERP的贡献是帮助企业优化流程，实现信息流、物流和资金流的整合，反过来ERP的成功也依赖于企业在流程管理上的变革，通过流程管理才能对ERP的选型和实施有准确定位，通过流程管理才能使ERP系统需要的数据是准确、及时和全面的。
可以总结认为ERP项目的成功需要贯穿流程管理思想，从分析、认识、总结企业的流程入手来定位ERP系统，从流程管理的需要出发来实施ERP系统。
■离不开全员参与
ERP系统的导入，对企业的影响首先体现在信息流上，原来分散在企业运作各个环节、各个部门的信息被输入到一个系统之中，体现出信息的分享性特点，信息的扩散速度比任何手工的方式都要快捷，而且业务作业有更多的同步影响。
企业在建立质量管理体系中强调全员参与，实际上ERP的实施中更要强调全员参与，因为系统中信息的影响更为错综复杂的，大量的手工录入中细小的错误需要大量的时间才能检查出来。
所谓全员参与也就是一种责任概念的灌输，ERP的成功需要进行大量的培训工作，使员工能充分认识到ERP的价值、功能，自己管理的数据对ERP系统的影响，质量管理中的质量链可以一环一环相互检查来保证产品的质量，而ERP的数据录入是分离的，有些数据不能靠下一环节的人员来检查，基础数据、系统参数、关于产品结构的资料的影响至深，生产过程中的数据错误更是难于确认。
信息流等另一个特点是与实际作业的分离特性，作业人员不及时处理数据便影响到ERP系统的正常运，长期的错误甚至会迫使生产管理走回到老路上去，因此可以肯定地说ERP的成功需要全员参与，每一个数据的录入都需要精心地把关。
■结合于BPR来实现价值
企业的所有投资都是围绕创造利润和提高竞争力的，ERP的投资也不例外，需要遵从“利益驱动和效益原则”。
能够帮助ERP在企业获得价值体现的最好效果来自于BPR，也就是业务流程重组，在业务流程的过程中强调的是价值导向，建立合理的价值链。
BPR与ERP几乎从来就是相互依存的，许多企业在实施ERP项目之前，都会检讨进行BPR的可能，通过BPR来规范流程、创新流程，也积累ERP所需要的数据。
当然BPR的效果也是建立在信息技术的利用之上的，透过信息技术的共享性、及时性、扩散性，业务流程得以受到更严密地控制，流程中的漏洞得以填补，决策过程和执行过程的效率也得到提高。
因此，ERP的投资需要结合BPR来实现价值，需要从流程管理的角度来评价，另一方面BPR也强调持续的管理改善，建立以市场为中心、以客户为中心的管理体系。
6.3ERP的陷阱
一种被普遍接受的关于项目成功的定义是：
在预定的时间、预定的资源（人力、财力）条件下实现了全部的预定的功能。
企业信息化的成功与失败众说纷纭，不少人是有苦难言，因顾及面子而不肯承认自己的失败，只有媒体没有什么顾虑直着嗓子在喊：
失败率在60%以上；
企业信息化有80%以上是失败的；
成功的不足2%！
哪一个数字是准确的？
没有见过权威的考证，总之，失败的多过成功的是不容怀疑。
这里有一个来自微软公司的资料。
这是一个叫做“PMNetwork”的机构1998年9月在对23000多个应用软件项目分析以后提供的报告。
它指出，这些项目中有26%是成功的；
28%是失败的，被砍掉了；
还有46%被改变了计划。
另外还有一个关于失败原因的调查报告：
Ø
13.1％不完整的产品要求
12.4％缺乏用户的参与
10.6％缺乏资源（人力、财力）
9.9％不现实的期望
9.3％高层领导支持不足
8.7％产品要求和指标改变
8.1％没有定计划
7.5％不再需要这个正在开发的系统
20.4％其他
虽然以上的调查报告来自美国，但中国的情况也不会有多少乐观。
从上面的资料不难发现，失败原因排在前八位的已经占到了80%的比例，但还没有一个是关于技术方面的原因。
从此我们不难知道，一个应用软件项目的成败关键不在于技术，而是其他因素上。
■目标模糊、期望不明
我们分析过ERP应该服从于企业的发展战略，但能够做到这一点的企业并不多，把企业信息化的规划目标写在纸上的企业也了了无几。
倒是可以把购买ERP产品的企业做简单划分如下：
务实进取型这些企业具有较高的管理水平，也具有务实的经营风格，在产品选择上特别关注自己的管理瓶颈，然后再选择相应的产品。
他们的决策目标可能不长，但其策略是非常务实的。
贴金效应型这些企业在行业具有一定的知名度，或者与客户关系密切，客户不仅关心产品的质量及交货期，对企业内部管理也比较看重。
购买ERP是为了让自己穿上金鞋子。
规模阔佬型一些上市公司，其规模名声都很大，投资ERP软件，解决管理问题是一个方面，宣传做秀的成分同样存在。
对于那些为追贴金效应、表现阔老形象的企业来讲，ERP的投资失误几乎是必然的，动机决定结果，这是ERP失败的第一个原因。
■管理基础薄弱、人员素质低下
信息技术应用效果是建立在企业的日常管理之上的，严谨的作业流程、规范的数据资料是ERP成功的关键，而任何系统也都离不开来自员工的主观能动性。
一些企业管理基础薄弱、人员素质低下，也是ERP失败的原因，诞生于高新技术的ERP产品，其实更是锦上添花的应用投资，期望在缺乏管理概念的企业中成功是不可能的。
比如物料编码、物料账册、质量管理中的不良品率、损耗率、工程资料、生产计划资料等便是ERP系统的基础，一个企业如果没有这些资料，ERP系统也就只能是无米之炊，再好的产品、实施都没有基础可言，企业的ERP项目失败了，连软件公司也会被拖到难以自拔的泥潭中。
ERP产品是从管理完善的企业中诞生出来的，其中包含许多科学的管理思想和概念，系统中的数据也有非常严密的逻辑关系，对应用人员的素质自然有较高的要求，不仅仅需要认真的工作态度，理解ERP的管理思想也是必需的。
人员素质的提高不是一时一事便能达到的，企业的人员素质低下必然也会使得ERP项目走向失败的道路。
■垃圾进、垃圾出的真实现象
有的企业由于没有规范的管理基础，质量管理观念淡薄，对企业信息化的理解和期望不能传达到中下层员工之中，ERP系统的实施主要依赖于软件公司或顾问公司，这些公司的顾问撤出之后，企业内部没有相应的维护力量，系统在失去了足够的维护和运行支持之后，大量的垃圾数据便停留在系统之中，结果是垃圾进、垃圾出。
保持大型的ERP系统的数据准确性的确是非常困难的，许多数据错误需要花很多人力才能检查纠正出来，对于依赖于系统实现采购、计划和生产进度控制的企业来讲，都是不能忍受的，这种情况下非常容易出现人机并行的局面，ERP项目倒退到平行运作的状态。
当ERP系统因为数据混乱，计算的报表都不可靠之后，就像是存在残障的机器，不能在为企业提供正常的功能。
而不能发挥全部功能的系统，则出现退化现象，ERP系统在企业的运行目标便不断缩水，ERP系统降级为MRP系统，MRP系统再降级为进销存系统，最后便名存实亡，成为历史。
■孤掌难鸣的信息流
还有一种ERP失败的现象，系统也成功导入了，每个功能模块都能正常运作，数据流也是顺畅的，但由于企业对ERP系统的理解存在怀疑，决策权力并没有进行调整，下放到生产一线，原来金字塔式的管理模式也没有消除，有许多小的信息管理系统仍然生存在ERP系统的夹缝之中。
其实，这也是一种失败的ERP的表象，没有把企业的信息流、物流、资金流整合起来，ERP是不能发挥作用的。
建立ERP系统，企业便需要把决策体系和执行体系建立在ERP系统之上，否则便会出现孤掌难鸣的信息流，对于期望ERP帮助企业实现流程重组，实现三流整合的原来目标的企业来讲，同样只能视之为一种失败。
由此分析可以看出，ERP系统的失败因素包括只把信息化当成摆设的投资倾向，大量的人力投入在维持系统的顺畅，可以打印出无数的报表，却不能在决策中起作用的话，企业的投资同样只能付之东流。
6.4与时俱进的ERP
现在，对信息化的认识已经不仅仅停留在企业层面，国家的信息化目标也定位在“以信息化带动工业化”的地位上。
许多人便认为ERP市场成熟了，但ERP的失败案例之多却给这种认识打上了问号。
随着因特网的发展，信息软件产品日益丰富，SCM、CRM、PDM等等都围绕企业应用展开理论上和实践上的竞争，对ERP形成包围之势。
形成这种局面的首因是ERP不等于企业信息化，ERP本身所提出的更是一种比较模糊的管理概念，没有理论上的模型或标准，这个时候就需要新的概念来刺激需求。
我们不能认为ERP的末日到了，应该看到ERP也需要有与时俱进的持续性，才能为更多企业接受，ERP的外延已经非常之大，需要的是在ERP的功能设计上寻找突破，打破目前这种供求严重失衡的状态。
ERP供应商长期处于白热化的竞争之中，企业也未必是赢家，结果必然会出现“卖者难卖、买者难买”的局面。
■建立决策反馈机制
企业的确是一个非常复杂的运行系统，其行为的调整也就是决策过程几乎都离不开人的管理经验，但是依赖经验管理已不能适应市场竞争的需要，也不能满足企业家的期望，对ERP系统的期望也就是建立这种向科学决策转变之上的。
企业寄予ERP系统非常高的期望，计划系统的含义需要体现在科学决策上面，包括原料需求、生产流程、成本管理、利润管理等方面，现在的ERP系统已经在原料需求、生产流程和成本管理上有所体现，更高的决策目标则是利润管理，把决策优化目标放在最大化利润上来。
企业这样的复杂系统，其实需要非常强的反馈机制，不断地调整决策参数，才能建立更科学的系统，MOB表中的损耗率，生产工艺中的生产能力，都来自于生产的统计数据，便可以作为系统的反馈参数，自行加以调整。
无论是原料需求、生产流程还是成本管理，现在的ERP系统都还有许多需要局限，理想的产品并没有出现在我们面前，而把一些调整参数直接与利润指标相联系，形成反馈机制就更没有系统能够实现，这将是ERP的一个突破方向。
■为企业建立物流平台
观察企业的运作可以发现，流水线或自动化的生产设备使得物料在生产过程中有序地得到加工，这个过程的时间是受到控制的，精确度比较高，而物料的采购、收货过程因为运输等原因却难于把握，对于跨地区办厂的集团公司而言即便是进入到自己的仓库，备料过程也会受运输的影响而存在不确定因素。
物料的运输过程，已经很好地被定位到物流这个环节，企业内部的物流控管系统对信息技术的要求越来越高，企业内部物流成为与信息流、业务流占有同等重要性的信息化课题。
内部物流与外部物流相比，看似简单很多，无非是仓库调拨的关系，但在企业内部作业机制日渐完善的环境中，进行管理和核算的方式更精细，物料的库存成本已经需要引起高度重视。
中国成为OEM生产大国，与我们在仓库存放上的低价策略有很大的关系。
许多ERP系统产生于独立的工厂，物流控制目标往往放在车间、仓库这样的层面上，管理内容主要放在物料仓储的准确度上，对仓储成本、货物移动成本方面的计划管
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