运营管理之丰田案例(中文版)Word格式文档下载.docx
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它需要一个全新的经济来源来满足客户提供品种、质量和及时性,所有在一个合理的价格。
丰田生产系统（TPS）演变为丰田的应对这一挑战,并成为在所有员工有一个公共的参考框架。
TPS旨在由彻底消除浪费,降低成本,在生产环境中倾向于场无声无息雪球的小雨。
浪费生产过剩,例如,不仅占用流动资金的库存,但这需要仓库存储空间,叉车移动货物,材料处理程序操作卡车,电脑跟踪库存地点,人员维护计算机系统,等等。
此外,生产过剩往往隐藏真正的瓶颈的位置,因此邀请投资错误的设备,导致产能过剩。
识别浪费在现实中,然而,没有简单的事。
因此,TPS提供两个指导原则,以促进这一重要过程。
第一次是准时制（JIT）生产的原则:
生产只需要什么,只需要多少,只有当它是必要的。
任何偏离真正的生产需要被谴责为浪费。
第二个中的的原则是:
做任何生产问题立即不证自明的,停止生产时发现的问题。
换句话说,质量在生产过程中的坚持大楼并谴责任何偏离value-addition浪费。
TPS定义的“需要”和“价值”从下一站的角度线,也就是说,直接客户。
对生产环境中这些TPS原则反映了两个假设。
首先,真正的需求将偏离生产计划不可预知的,无论多么精心的计划是准备:
因此JIT生产的美德。
其次,问题会不断出现在商店的地板上,使偏离计划操作条件不可避免的:
因此中的的美德。
TPS,当然,鼓励不断改进计划的过程,但它也强烈强调提醒工厂人偏离计划生产如何继续。
实现TPS原则,丰田采用各种工具,许多描述之后。
JIT生产,这些工具是用来保持信息流靠近身体
流的部分。
零件从而从下游根据实际使用情况,而不是推从上游基于远程从车间计划安排。
这样的安排需要上游站在中间部分可以改变通过最少的设置时间。
因此,创建一个流生产过程是一个TPS的先决条件。
中的工具的目的是帮助直接检测和促进视觉控制问题。
正常工作,正常的操作特点和理解。
因此,TPS的另一个前提是标准化流程和记录标准显然。
最后,TPS取决于人类的基础设施,象征丰田公司口号:
“好思想、好产品。
“植物练习JIT和中的原则是非常容易关闭,并将瘫痪,没有人能够及时解决接触问题,完全和系统。
丰田因此灌输“好主意”,所有员工通过高级管理培训和内部培训项目。
这些努力培养渗透到组织的两个强大的态度:
坚持事实,问题的根源。
一个典型的讨论一个问题会“让我们去看它”,然后聚集在“五个为什么”运动。
这个练习是问一连串的“为什么”的问题,直到问题的根源是识别和对策决定（见表2）。
有条理的思维超越事后解决问题。
它使人们寻求改善:
改变更好。
在丰田,只要任何人建立一种标准的方式做一份工作,这个人开始主动拆除,安装一个更好的方式。
改善是不可或缺的在不断追求TPS的目标和无限期。
乔治敦大学提高
发展人类基础设施在移植TPSTMC最重要的优先级去乔治敦,一些早期的决策就证明了这一点。
首先,台湾记忆体公司分配给TMM的1987年凯美瑞Tsutsumi工厂在日本已经批量生产。
其次,它复制Tsutsumi线在TMM尽可能。
第三,它设置一个故意加大进度缓慢。
因此,在TsutsumiTMC能找到人,根据自己的经验,能够证明TMM工厂如何解决遇到的问题。
施工正在进行中在乔治敦在1986年年初,TMM发起了招聘和培训计划（耗尽一个拖车办公室）。
它与高层管理者开始和继续核心业务人员,这些人主要来自业内人士和形成TMM的核心业务。
他们第一次接触TPS发生在长达一个月之旅,道格·
弗瑞森的反应很典型:
我在,建立汽车,简直不敢相信我所看到的60%。
令人难以置信的快节奏,工厂的运行,我离开美国公司有更多的自动化。
好东西,我看见只是常识,没什么大不了的。
我的眼睛不开放。
接下来,TMC发送Tsutsumi乔治敦,数百人。
这些trainers-on——贷款TMM监察人员一对一的指导和强化TPS基础知识。
每个TMM经理还搭配了一个从TMC协调员,他仍然在肯塔基州几年。
这些协调员被指控开发同行只有persuasionCnot去做自己的事情。
这种强烈的个人方法带来了TMM大多数人的“大开眼界”。
台湾记忆体公司的计划展现在他们面前,他们可以见证行动在他们周围的环境,欣赏出人意料的积极成果,他们的教练背后这些结果的意义。
虽然每个人都有一个独特的事件,标志着一个转折点,他们聚集
有一点:
“TPS隔离问题的人,从而使人们关注解决问题。
”
TMM的总裁张富士夫和TPS的传教士,描述他的愿景:
我们幸运的是到目前为止还没有看到任何惊喜。
我相信TPS的普遍性及其交付高质量的能力。
开发TMM,我们把安全高于一切,开始与质量。
我们再增加生产力的目标。
现在,我们的汽车都一样的在质量、我们只是稍微落后于生产力。
我们正在搬到下一个stepCworrying成本和传播TPS本地供应商。
我希望,我们可以使TMM成为一个真正的美国公司,贡献给社区。
1992年初,乔治城的巨大复杂的雇佣了超过4000人,代表1.5亿美元的年度工资。
在工厂的后院,建设正在进行双TMM的能力。
操作
在乔治敦大学,提供发动机和传动系植物轴组装厂,而执行的钣金冲压、塑料成型、焊接,绘画,和装配操作。
在这些直接操作以及在他们的支持函数（见表3）,TPS部署为一套管理工具是每天练习。
迈克DaPrile评论道:
tps突出问题,这样人们就可以很容易看到它们。
困难的部分是教学,这样人们实践它,因为他们想要,而不是因为他们必须。
教得很好,你必须了解人们很深,随着时间的推移。
在这个过程中,我们都成为这里的学生。
事实上,我已经学会了比我更多的在过去的五年里我花了25年与另一个汽车公司。
组装
组装业务进行沿353站输送线,在五英里长和几个连接的折线段:
修剪线,底盘线,和最后组装线。
相邻线部分解耦了几辆车,和整个生产线从动力传动系植物缓冲和油漆线大约半个小时的生产。
目前线57秒的周期时间线操作,从60启动。
装配和部分处理需要769的团队成员,他们支付的平均17美元一个小时（不包括福利）,加上加班的50%的溢价。
团队通常有四个成员,一个团队的领导者,他们收到了5%到8%的溢价。
监督这些团队领导和团队成员在两班倒,道格·
弗瑞森与10助理经理和46组领导人密切合作（见表3）。
普通转变持续了525分钟,包括无薪的45分钟午餐时间和两个15分钟的休息时间。
当一个团队成员不得不离开移动线,团队领导填写,位置探测器。
流水线上的每个站中的体现和改善工具。
标准化工作图表张贴每个工作车站附近,站的周期时间,工作任务的顺序,执行在一个周期时间。
彩色胶带标记区域的地板上指定,看到的一切都是,促进了“4ss（筛选、排序、清除spic-and-span）。
“在结果的工作环境,任何偏离正常情况下突出视觉效果。
绿线和红色线成直角的组装线标志着每个工作的开始和结束。
团队成员将开始一个周期的工作当一辆车到达绿线和红线的完成所有任务。
黄线之间的标志着一个点,70%的工作必须完成。
如果在这个背后的团队成员是黄线或发现其他问题,他或她把安灯线:
一根绳子沿着装配线运行工作区域。
安灯拉打开闪光灯,引发大声的音乐,并照亮了工作站的“地址”安灯板（见表4）,然后组长冲工作站问问题是什么,如果是矫正,关掉灯,音乐再次拉安灯线。
然而,如果团队领导者不能立即解决问题,他或她离开了安灯,允许停在红线的线段,也就是说,当其他工作站完成周期。
这个罢工立刻吸引了组长的注意。
团队成员平均把安灯线近一个十几次转变,通常,其中一个安灯将导致实际的线路中断。
道格·
弗瑞森解释道:
在我们的系统中,每个团队成员都是侧重于建立质量通过安灯拉。
然后,我们呼吁团队领导做出迅速的反应,和组领导人采取对策,防止问题的再次发生。
我们的经理的工作是保持这条线,这意味着发展的人。
很容易说“做这个,做那个,但什么也不会发生,除非我们跟进,因为人们会故态复萌。
领导意味着站几个小时的人,帮助他们获得新方法。
它需要耐心。
生产控制
生产控制的任务（PC）部门以必要的部分TMM操作,以便正确的汽车数量在正确的混合可以即时交付给销售公司。
电脑的任务因此涉及与台湾记忆体公司协调,销售公司,本地供应商。
尽管TMM只凯美瑞的目的地仅限于北美和欧洲,1992年5月23日有轿车和货车模型,11外观颜色,29日内部变化,和30个月亮顶这样的其他选项。
因此,实际生产的组合数量达到几千。
迎接挑战这样的不同,电脑依靠广泛的预测和规划,台湾记忆体公司进行全球市场。
准备生产,例如,电脑第一次收到,今年1月,生产计划订单（PPO）关键规范销售公司。
这PPO和2月,修一次更新后,被固定为汽车订单总量（TVO）在3月底前。
总量是固定在3月底时,只在PPO一般精确?
20%的TVO对于大多数规范类别。
接下来,TVO分解周刊:
年底的第二周4月5月的第一个星期完成。
在4月的第三周,最初可能一周的信息被翻译成当地供应商的订单以及最后一部分日产量为TMM操作序列。
这过程留下一个完整的生产准备。
计划过程反映了JIT原则在两个主要方面。
首先,heijunka呼吁晚上的练习（平衡）日常生产的全序序列。
假设,例如,每月20个工作日内由20000轿车,同样分为基本模型和一个豪华模型。
在传统汽车制造业务,订单将会分为几个生产运行,每个致力于只是一个模型。
每日量将随线运行之间的转换,以及学习效果会发生在一个批处理运行。
heijunka实践,然而,将呼吁每天500基础模型和500豪华车型,也要求一个基本模型和一个豪华模型交替。
同样地,如果月亮顶选项指定的订单的25%,每连续四个汽车组装线
包含这个选项。
因此,TMM的组装线表现出各种各样的形状和颜色,每车显示打印输出（清单）,告知车辆的完整规范的团队成员。
heijunka实践达到两个目的。
传播的需求部分尽可能均匀地松了一口气的工作量,促进供应商JIT生产。
没有heijunka,月亮顶供应商,例如,要么成为忙只是一个星期每个月或者从事生产和生活水平与订单取消和存货报废的风险。
heijunka,相同的供应商可以坚持统一整个月周期时间（说,月亮顶每4x57=228秒）不创建库存的浪费。
同样,抵消汽车需要一个特定的操作对那些没有阻止任何特定的工作站成为一个严重的瓶颈或剩余的不合理地闲置。
Heijunka也同步装配线的最终销售汽车。
第二个JIT原则反映在看板卡片的使用。
尽管所有生产计划与供应商共享来缓解他们的计划,只生产看板引发部分。
看板卡片包括一部分编码、批量大小、交货地址,和其他相关信息。
每一部分容器坐在流架沿着装配线一批,有自己的名片。
卡将身体旅行这个part-use点和供应商之间,无论是内部还是外部,信号需要实际的部分。
时,只有当供应商收到看板,开始这部分的数量,和运送一个集装箱的部分适当的“地址”的生产线。
装配组长调整循环看板的数量为每个部分在设定的范围内,由个人电脑部门,避免团队的部分或容器溢在工厂地板上。
PC部门密切监控看板的流通范围来确定适当的看板和饲料信息部分排序更好的库存控制。
质量控制
TMM的质量控制（QC）部门推行强制程序设置严格的质量标准,对这些检查每辆车,按照客户的经验,运输车辆。
此外,QC工程师被组装集团领导人呼吁帮助他们解决装配质量问题和解决质量问题与供应商的一部分。
二十巡逻人员在每个转变也观察到有问题的项目,他们已经通知在成千上万的不同部分到达接收码头。
QC为其他两个功能。
第一个是提供即时的反馈直接操作包括总装。
在最后一段最后的组装线,QC检查装配质量汽车去精心设计的船舶检验之前,它立即“返回”有问题的汽车组装组。
这组然后诊断与质量问题的原因,在修复汽车日间门诊,美联储的信息回合适的团队。
当八个车填满这个诊所空间有限,装配线被关闭在一个“代码1”地位和弗瑞森和他的助理经理聚集在一起讨论对策。
这个过程做一个等价的安灯拉经理。
迈克DaPrile,用于更大的小院在他之前的工作,以前抗议增加这诊所区域“太小”Conly发现TMC真的希望他尽快停止生产四辆汽车占领了该地区。
QC的第二个独特的功能是积极的:
防止问题发生在第一个地方。
罗杰·
刘易斯,总经理助理QC,解释说:
我们必须回到的来源问题,因为每年我们的目标行动。
在j.d.功率初始质量调查中,我们的凯美瑞是第三,。
72年72年缺陷每辆车,第八,。
79年的1991。
前跑下去。
63年。
47岁,但它的质量好我们正在努力建设之前车来工厂。
哦,这是一个快乐工作与设计的人!
他们想知道的任何问题
我们与他们的设计和考虑我们的投入一个祝福。
真的很好,我们不需要战斗。
我们也试图让供应商超越我们的工程图纸来抢占问题。
我们为供应商,设定一个目标,因为这是建立信任的方式。
采购
因为TMM的PC和QC部门从事消防解决交付和质量问题直接与部分供应商,要求组装后,采购部门被释放到专注于管理成本从长远来看。
采购经理凯文•史密斯,阐述:
四年加入TMM之前,我是一个买家一个汽车公司。
我的工作基本上就是有让供应商与另一个的最低价格。
我的新老板从TMC把我介绍给一个完全不同的世界。
他不关心低价因为他知道供应商总是回到杰克他们最初的报价。
他只希望低成本的供应商。
没有低成本,这在逻辑上是不可能对任何供应商提供较低的价格一致。
现在,你如何评估供应商的生产成本没有他们的成本数据?
我不知道如何做到这一点当我第一次来到了TMM。
但是我已经学会如何估计成本,我们公司已经取得了很好的成绩在鼓励供应商与我们分享他们的成本数据。
成本在桌子上,我可以与供应商讨论如何提高他们的生产流程和如何帮助他们解决我们改善专家。
这样做现在是我工作的重要组成部分。
座位
凯美瑞席位由几部分组成:
前左和右组件,后座椅板凳和靠背,后端支持。
3,因为它的特性,提出了一些挑战。
最后组装,这是一个柔软的部分容易损坏和到目前为止的bulkiest安装部分。
QC,一方面,它是一个安全项目,因为它必须满足严格的汽车碰撞性能标准。
另一方面,座位是一个感官项目,因为其表面光洁度的感觉来满足客户,但是没有准确的标准在这一领域。
采购,座位设置是最昂贵的购买partsCcosting740美元,与织物约占这一数字的一半。
制造和安装
TMM唯一的座椅供应商是肯塔基州陷害座位（连结）,4人操作系统上的顺序。
有了这个系统,真正神奇的事情发生了。
每57秒,凯美瑞通过最后组装工作站,一个座位设置完全匹配的模型类型和内部颜色出现的线。
蓝色的DX轿车到达时,一组座位与蓝色的织物覆盖。
接下来的黑色XLE轿车,这是一套电动座椅与灰色皮革coveringCall即时。
3提供这些支持横向支持后座乘客和藏回休息之间的差距和车身。
4供应商的名字一直在伪装。
这个魔法实现如下:
身体外壳油漆线出来的时候,一个接一个,一个小发射机附加到每个身体发送舱单信息,打印机在TMM和连结。
这些打印出来从而不断出现在实时,准确的序列中,汽车进入了修剪线（流水线的第一段）,并完成整个装配序列以及TMM连结的操作。
生产计划被忽视,尽管身体壳进入油漆线,重复所需的序列改变,因为一些汽车涂料的某些循环过程。
连结清单指定样式和颜色的座位,并引发座位批量生产看板一样。
汽车旅行TMM的five-mile-long组装线,所有的座位也组装件沿着连结的行。
所有的匹配块然后合并的连结线绑在一起,100%检查,在相同的顺序装上拖车。
一卡车由58座集和到达TMM在半小时后离开连结后工厂。
一旦TMM的接收码头,座位都直接从拖车卸下分段线,这是几乎大得足以容纳一个卡车座椅套。
座椅套等在这里的确切顺序清单打印出来,直到升起一个接一个地到输送机的开销。
同步装配线的开销座椅,输送线运行以上面板下面的钢网,保护汽车和人。
旅行后250米左右,座位设置了后座加载工作站在总装线段称为最后的1。
适当的座位设置然后降低的最后1线每57秒。
这是首次遇到匹配的汽车座位。
后座加载工作站,一组团队成员解下座位,把所有的进汽车后座部分。
同时,前排座椅总成自动滑到一边,为下一个座位。
前排座位回到输送线和生产线搬到适当的一侧的几站下游工作。
在前排座位上安装工作,团队成员指导前排座椅总成（左,右）到汽车和固定的四个螺栓与气动扳手。
后座碎片粘在接下来的线段叫做最后2（见展品5和6）。
供应商
TMM经理对连结的能力跟上顺序拉动式系统。
事实上,连结是一个罕见的例外丰田的多供应商政策自从TMC的推进球探团队在1986年选择它作为座椅供应商。
此外,连结的决定标志着一个背离传统的行业惯例,汽车制造商组装座椅自己购买的组件（泡沫、金属框架,缝织物覆盖,等等）。
连结是不寻常的美国供应商多年来已经积累了相当多的功能需要提供完整的座位。
TMM和连结彼此附近是巧合,虽然距离双方在操作顺序拉动式系统中受益。
在1987年期间,连结应用本身学习一样可以从TMC的日本供应商座位。
与此同时,凯文•史密斯和其他采购确定传播TPS和努力构建良好的关系连结的经理。
TMC的改善专家还帮助连结安装视觉控制,降低在制品库存,减少装配劳动内容,掌握快速转换。
尽管如此彻底的准备、启动阶段不是一帆风顺,然而,TMM的缓慢过渡时间表使连结和TMM来回发送QCtroubleshooters,并取得实质性进展。
迈克DaPrile指出,“连结线运行像我们的扩展。
他们已经成为学生。
下一个挑战是1991年秋季变化模型。
尽管TMC小心,不要让这一过程太辛苦对TMM及其供应商,并引入更多的挑战比出现在最初的增加。
这次,连结必须保持连续的拉动式系统直到最后一天的旧模式生产。
然后,它只有10天随其变化过程和10周
建立完整的新模型的能力。
尽管如此,据TMM经理、模型转换过程平淡无奇,描述包含连结的表现。
问题的迹象
尽管连结与顺序拉动式系统成功,到1992年初,有理由担心:
产品扩散。
旧模式凯美瑞座椅,有三个款式和四个颜色;
1992年凯美瑞提供颜色但有5个款式只有三个座位。
问题3月加剧当TMM发起了凯美瑞车的唯一来源,成为汽车第一次丰田全球。
车模型运往北美立即添加8个席位的变化,但对世界市场生产数量大幅增加。
事实上,今年4月,马车运往欧洲的添加另一个10变化,和在地平线上是出口到日本和中东,这仍将增加另一个18个席位的变化。
马车对欧洲的影响是明显的道格·
弗瑞森。
当他从4月27日去日本回来,运行比率降至仅85%。
弗瑞森密切关注这个数字,测量实际组装的汽车数量比例的汽车的数量可能是没有组装线停工。
这是当他最后一次看到它早在95%左右。
这10点下降意味着45汽车每班的缺口,这不得不让加班。
此外,4月30日,迈克DaPrile开始担心一个高得惊人的离线车辆库存水平。
据推测,太多的车需要离线操作的一种或另一种类型之前,他们可以继续发货。
DaPrile,这种情况意味着没有按时汽车销售公司,和一个主要的罪魁祸首是座位。
仔细考虑这个问题后,他问罗杰·
刘易斯第二天早上安排紧急会议。
汽车的座位问题积累脱机处理偶然故障反映了TMM的选择。
如果一套座椅和汽车时刻不匹配吗?
如果一组匹配的座位和缺陷到达吗?
TMM标准化其响应如下。
首先,团队成员把安灯线向组长报告问题在安装之前有缺陷的座位。
然后组长把安灯线信号好,和标记汽车提醒QC检验员座位的问题。
汽车然后通过其余的装配线和往常一样的有缺陷的座位。
line-off,汽车驱动代码1日间门诊,看看问题是矫正。
如果问题要求更换座位,那辆车已经搬到更换座位被命令的溢出停车场和汽车等连结的快递。
有缺陷的座位都回到连结。
这个例程是一个例外的调查问题的标准做法,甚至不惜牺牲关闭,原因有三:
首先,总装的人已经知道的问题;
第二,可以完成构建汽车没有座椅总成;
第三,它觉得停止线太贵被获得了多长时间更换座位。
1992年5月1日
刘易斯会议预定发生溢出停车场从10点到11:
30。
除了DaPrile和刘易斯,那些参加道格·
弗瑞森,组长的诊所和溢出停车场,吉姆Cremeens;
PC和QC经理TMM和连结。
DaPrile开始解释。
刘易斯然后总结座椅质量趋势,回顾月度质量会议TMM和连结之间（表7）。
Cremeens还分发了他最近的座位问题数据（表8）。
经过讨论,DaPrile提议他们走过溢出停车场看到为自己刚才讨论的问题。
检查的纸张在每辆车的雨刷,该组织发现18辆各种座位的问题。
他们还发现,一些汽车日期早在4月27日,一个主要的惊喜
因为汽车应该离开这个区域改造阀座组件在同一或以下的转变。
Cremeens称,他的团队成员传真一个座位重排形式（表9）只要一辆车进来,和连结了快递的替代品,一天两次。
他建议连结有时发送错了座位assembliesCones不匹配的任何汽车等待返工。
集团集思广益关于这个信息,试图弄清楚哪里出了问题。
所有的想法仍然在考虑,然而,当会议休会。
集团分散后,弗瑞森走最后1和2之间的过道,决心要学习更多关于这个问题。
在学习一些数据张贴在工作站的（表10）,他发现前排座位安装区域附近的几个人,问他们关于席位。
他们能想到的唯一的问题是偶尔cross-threading的事件,也就是说,当一个团队成员在一个角螺栓。
然而,团队领导可以解决这个熟悉的问题在线在30秒re-tapping工具。
团队成员还提醒Friesen罕见的事件时,有人会不小心损坏阀座覆盖使用手工具,但是他们不能回忆起任何最近的事件。
被用于座位缺陷,他们看起来越来越困惑当弗瑞森一直在问关于座位的问题。
弗瑞森发现最后2的组长,雪莉萨金特。
她提到她和她的团队领导人一直忙于她收到的新的团队成员
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