工程项目管理的一些现状分析与对策.docx

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工程项目管理的一些现状分析与对策

山东一级建造师继续教育第33期培训班342号济宁利民建筑工程有限公司 孙树合

工程项目管理是在既定时间、资源等要求的约束下，对项目各阶段的进度、质量、安全、成本等进行计划、组织、协调、控制的过程。

它处在建筑施工企业的最基层和最前沿，是企业形象的窗口，生产和管理的基点，经济效益的源泉。

它不仅可以反映出企业的安全、质量、效益等情况，而且还可以折射出企业的价值观和经营理念。

以工程项目管理为中心,提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。

结合多年的从事工程项目管理的工作实践，现就工程项目管理的一些现状与对策作一总结,与大家交流.

一、工程项目管理一些现状分析

1、对招投标意义认识不清，导致项目招投标盲目压价招标是为了选择一个合理的价格。

达到招、投标方双

赢的目的。

目前，工程招投标大多是进行价格竞争，有些招标单位违背对投标报价书需全面评估、综合考虑、合理中标的原则，只注重标价的高低，低价中标。

有时仅从自

-

身利益出发，不顾国家政策、法规和价格规律，拼命压低标价，迫使投标单位让利垫资，任意取消国家给施工企业的合法利益，将不合理的工程价款结算方式等强加给施工单位，严重扭曲招投标的真正意义。

施工单位“靠低价中标，靠索赔盈利”的片面认识把招投标工作引入误区。

2、项目管理运作模式混乱

企业与项目部的职责、权限不清，规章制度不健全，管理手段落后，导致经营监控不到位。

主要表现在：

（1）责权不明，使项目部无所适从；或过于大胆，企业难以实施监控，结果是肥了个人，害了企业；或畏首畏尾，难以获取所需资源，难以完成项目管理责任，缺乏积极性和创造性，达不到项目管理最佳效果。

（2）项目责任考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，缺乏有效的动态管理机制。

干好不激励，使职工失去竞争热情。

3、资金短缺成为制约项目发展的瓶颈

建筑市场竞争的白炽化、低价中标、不合理合同的签定，使得企业常常处于垫款施工、贷款施工的困境，项目施工管理费用严重不足，材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支付，长此以往，使得三角债进一步形成，相关资源价格进一步上涨，使生产经营管理举步维艰。

而发

包单位对工程的任意分包、肢解又给竣工带来了极大的难度，结算难以按时完成，拨款也常常在各方的推脱中变得遥遥无期，形成竣工难、清欠难的现状。

4、成本管理粗放，难以实现利润最大化

企业可持续发展的关键是实现利润的最大化，降低成本是实现利润最有效、最根本的途径。

但当前许多施工企业整体管理水平不高，责任成本管理制度不健全，缺乏内部定额、取费标准等基础内容，施工组织、管理方式还是沿用旧经验、老办法，以包代管，重包轻管，不进行科学测算、成本分解，项目成本控制流于形式。

造成施工成本居高不下，经营管理费用逐年加大，企业利润越来越薄。

5、安全生产流于形式，安全事故频发

随着工程中标价的降低，一些项目为了降低成本，对安全生产的投入能省则省，安全教育应付差事，安全设施形同虚设，安全资料造假多、现场实际监督少，总的来说是“说起来重要，忙起来不要”。

不出安全事故则罢，一旦发生安全事故，则损失远大于安全生产的正常投入。

6、项目部缺乏凝聚力和战斗力，项目经理素质有待提高。

现有项目经理队伍大多为凭多年施工经验积累而成长起来的一代，缺乏现代项目管理基本知识，技术意识、创新意识、法制意识、质量意识、安全意识淡薄，有的家长

作风严重、团队意识不强，个人英雄主义严重，不会团结班子成员充分发挥项目部每个成员的积极性、创造性。

项目管理内耗多，效能低，严重挫伤员工的积极性创造性。

二、工程项目管理一些对策

1、以成本测算为依据，确定报价策略

在建筑市场竞争日趋激烈的今天，尤其是面对低价中标的大趋势，在投标报价过程中，要坚决防止饥不择食、饮鸠止渴的恶性循环，做到有所为有所不为，避免仅为提高中标率而造成未中标已亏损。

要坚持科学分析，慎重决策，建立科学的投标制度。

一般来说，仅从工程量清单预算报价，恐怕难以中标，必须让利才行。

具体让利幅度，则应以保本盈利为限度。

要确定一个工程报多少价才能保本，或者有多少盈利，这就要靠准确的成本估算来决定。

成本估算不能以国家定额为依据，而应当以企业内部定额为依据，还应考虑到通过提高管理水平进一步降低消耗而使成本降低的因素。

企业要根据工程量清单报价和估算的工程成本，结合收集到的业主和其它竞争对手的各种信息，研究使用投标技巧，进行综合比较分析，做到知己知彼，做出既能盈利，又能中标的报价决策。

2、建立与项目管理相配套的经营监控机制

推行项目管理，必须建立与其运行机制相适应的管理

体制。

在企业内部要素管理上引入市场化的运行机制，建立以项目经理部为中心的动态管理机制。

一方面将各项目经理部作为市场竞争的主体，要赋予项目经理充分的经营自主权，使其有职有权，能够放开手脚大胆地使用权力履行职责；另一方面，不能因为对项目经理下放了经营自主权就放任自流。

要明确责权利，建立健全奖惩激励机制、约束机制，从开工就要签订经营管理责任状，明确责任指标、权力范围以及考核方式、标准，确定奖惩额度。

同时坚持定期审计，做到及时激励，激发项目经理的工作热情和积极性。

3、完善制度，改变项目资金紧缺现状

要改变项目资金紧缺的现状，首先要从投标抓起，坚持选择开发战略，选择资信状况好、拨款比例高的建设单位；第二要认真研究施工合同，把相关条款以文字明确写在合同中，为及时收款及索赔奠定基础；第三，要及时上报施工预算，并按照合同规定催收工程款，密切关注资金状况，以资金状况确定施工进度；第四，要彻底改变项目经理只管施工不管要钱的现状，明确项目经理是收款的第一责任人，建立奖惩激励机制，在合同期内收回工程款的予以奖励，否则，予以罚款处理；第五，要注重对平时资料的搜集积累，做好证据收集，加快竣工结算清欠速度，

必要时运用法律手段解决。

4、建立严格的成本管理核算体系，实施目标管理

施工企业应从主要依靠经验管理成本的做法中走出来，将现代管理科学中的ABC管理法、价值工程、量本利分析法、系统工程、目标管理、数学模型等应用到成本管理工作中来，使成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核形成一个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体，使成本管理从被动型、算帐型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、经济与技术结合型转变。

首先要建立严格的成本管理核算体系，实施全员成本管理责任制，明确体系流程、工作程序、以及每一名员工的成本管理职责、指标，做到人人心中有成本，人人肩上有指标；第二要提前做好成本策划，根据工程实际情况如：

地质情况、人文环境、交通情况、市场材料价格、租赁市场价格、劳力提供情况等因地制宜做出与实际施工相吻合的成本策划，增强策划的指导性；第三，在责任成本控制和核算中严把“五关”，控制“四要素”，即：

把住劳动力配置关、材料采购关、材料用量和储备关、工程质量关、机械保障关，并结合实际采取科学的成本控制方法来控制好人工费、材料费、机械费、现场管理费等四大成本费用要素；第四，要定期召开经济活动分析会，重点对责任成

本预算、责任成本支出、目标利润等的实际完成情况进行分析。

查明盈亏比例异常的原因，并分段采取措施，加以纠正；第五，拓展实现利润的思路。

从成本与效益的对比中寻找相对成本最小化。

5、要加大监管力度，保障安全生产

（1）切实加大安全投入，保障职工在安全的环境中生

产；

（2）严格按照安全生产文明施工、环境职业健康安全

要求进行施工，做到检查与不检查一个样；

（3）加大安全教育和培训力度，使安全生产成为员工的自觉行为，从被动地“要我安全”，变为主动地“我要安全”；

（4）加强安全监督检查和防范，切实做到万无一失；

（5）坚持管生产必须管安全，将安全寓于生产之中，做到保障不了安全不生产；

（6）做到安全生产全员参与，全过程、全方位、全天候动态管理。

从而建立安全稳定的工作环境，减少安全事故的发生，减少项目的隐性成本，同时树立良好的企业形象，增加企业的无形收益。

6、加强团队建设，优化整体效能

人是生产力中最活跃的因素，能否建立一个团结、高

效的项目管理团队是实现项目绩效最大化的关键。

在项目团队配置上，第一，对项目经理的选择要坚持德能勤绩廉综合考评，竞争上岗，唯才是举，量德而用；第二，要根据项目大小和管理人员性格、特长、管理方式等因素合理组合，既要减少磨合困难效能低下等弊病，又要防止自由组阁，形成独立王国，集体损害企业利益的行为发生；第三，要不断提高团队素质，坚持以创建学习型企业为先导，以岗位业务知识学习、岗位技能素质提高为重点，实施全员素质提升；第四，要坚持用优秀的企业文化教育职工，努力培育求真务实、廉洁高效、勇于创新，充满竞争力、富于战斗力的团队精神，营造积极进取、人才辈出的良好企业发展环境，不断提高企业的核心竞争力。

面对日趋激烈的市场竞争，建筑施工企业惟有认真研究形势，不断加强项目管理，苦练内功，不断提高核心竞争力，才能适应复杂多变建筑市场，才能实现企业持续稳定发展。