人力资源管理管理战略规划事例.docx

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人力资源管理管理战略规划事例

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联想集团

✧第一篇：

联想集团总述

一.概述

联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。

1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。

2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。

二.集团传统

　　联想的创新精神和IBM个人电脑事业部不断寻求突破的传统在今天的联想得到了延续，新联想是一个具有全球竞争力的IT巨人。

　　在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantageTechnologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。

　　在中国，联想个人电脑产品的市场份额达35.2%（Q2/FY2007，IDC数据）。

凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。

联想已连续10年保持中国排名第一。

联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。

三.研发人才

联想集团是一间极富创新性的高科技公司，秉承自主创新与追求卓越的传统，联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入。

联想将最新的研发成果从实验室带到市场，转化为生产力并改善人们的工作和生活。

联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在中国大陆，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。

联想为全球PC技术的进步做出了重要贡献。

联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才，他们曾赢得了数百项技术和设计奖项，并拥有2000多项专利，开创了诸多业界第一。

联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。

四.公司发展

目前联想在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳、惠阳、沈阳、武汉、西安、成都设有区域平台，在哈尔滨、济南、南京、杭州、广州、郑州、重庆、昆明、乌鲁木齐、长春、兰州、南昌和南宁设有办事处。

在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利七间子公司。

联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六；2002年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌荣登前五，品牌价值达到198.32亿元人民币；2003年1月，在《亚洲货币》第十一届“Best-ManagedCompanies”（最佳管理公司）的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。

联想确实是中国最优秀的公司!

面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即，为客户：

联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：

创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：

回报股东长远利益；为社会：

服务社会文明进步。

未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。

五.价值定位

1.企业定位：

联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

2.使命

　　※为客户利益而努力创新

　　※创造世界最优秀、最具创新性的产品

　　※像对待技术创新一样致力于成本创新

　　※让更多的人获得更新、更好的技术

※最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率

3.核心价值观

成就客户—致力于客户的满意与成功

创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新

精准求实—基于事实的决策与业务管理

诚信正直—建立信任与负责任的人际关系

六.科技创新

　　在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。

面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000馀人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。

2002年内，联想电脑的市场份额达27.3%（数据来源：

IDC），从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：

IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。

在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。

目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。

2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，通过了包括6位院士在内的专家组鉴定；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。

在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强（TOP500）排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。

2002年12月，首届LegendWorld（联想技术创新大会）在北京隆重举行，联想正式对外推出“关联应用战略”，并以此作为公司的技术愿景和布局，为新世纪联想的发展和腾飞奠定了基础。

2003年7月31日联想科技巡展2003（LenovoTechShow）在“东方明珠”上海成功启航。

巡展历经全国三十馀个重点城市，将Lenovo的科技之风、创新之风传遍神州，在全国大地掀起一次关注科技、互通共享的科技风潮。

2002财年（2002年4月1日至2003年3月31日）内，联想集团共申请国家专利572件，其中发明专利占到50%以上，被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。

2002年9月，联想凭借先进的质量经营意识和卓越的质量管理水平，荣获“全国质量管理奖”，是六家获奖单位中唯一的IT企业。

立志于科技创新和服务转型的联想在质量管理领域同样走在了全国企业的前列。

2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“Lenovo”，以“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。

在国内，联想将保持使用“英文+中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。

联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。

七.品牌价值　

　在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六；2003年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌位列第四，品牌价值达到268.05亿人民币；2003年1月，在《亚洲货币》第十一届“Best-ManagedCompanies”（最佳管理公司）的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。

2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。

联想集团将在未来四年内（2005－2008）为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。

2004年12月8日，联想集团在北京五洲大酒店召开盛大发布会，宣布以12.5亿美圆正式收购IBM全球PC业务。

以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元，从而使得联想在目前的PC业务规模基础上增长4倍。

收购完后的联想将把IBM举世闻名的“Think”品牌笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的IT市场上的强大实力和领导地位整合在一起，从而形成遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度。

收购完成后，联想将拥有领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力、更强大的创新能力和更丰富的产品组合。

面向新世纪，联想将自身的使命概括为“四为”——即，为客户：

提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：

创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：

回报股东长远利益；为社会：

服务社会文明进步。

✧第二篇：

联想集团精神

一．管理是核心竞争力

从90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一方面不遗余力地大力加大机制改革和文化建设的力度。

现在，新联想股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。

管理三要素中“搭班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结，包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有责任心，中层干部有上进心，特别是集团已经培养了一批为联想事业而献身的骨干力量，这是联想最为宝贵的财富，也是联想管理的“地基”部分。

这坚实的地基正是联想核心竞争力的所在。

联想从创业至今实践确立了联想管理的核心理念就是联想管理的三要素：

搭班子、定战略、带队伍。

“搭班子”是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。

“定战略”是指公司各级领导干部要有大局观念，要学会长远考虑，形成发展目标以后要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。

“带队伍”是指塑造联想独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基础。

为了打造自己的品牌，联想从最底层的机制做起，调整了经营方式。

在此，联想在机制创新上主要做了三件事：

第一件事是“拧毛巾”，在保证质量的前提下降低成本。

第二件事是发挥产品技术的优势。

第三件事，强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。

联想二十多年的持续稳定发展见证了联想管理模式的成功，这套成功的管理模式把联想由一个民族品牌打造成了世界品牌。

二.联想的战略规划

1.办公司立意要高

柳传志这样描述他选择的希望：

“我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后一下子就垮了，这是第一条重要的目标；第二我们要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。

”同样是公司，要做的长远，就得有一个高的立意，这样才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进。

2.“贸工技”和“技工贸”的选择

联想的经营之路—“贸工技”和“技工贸”一直是人们所争论的焦点，但我想大多数人都会同意，联想的壮大和成功与其创始人柳传志最初制定的“贸工技”路线是密不可分的。

“贸工技”对于联想来说，至少有两层含义：

一方面，它象征着公司发展的历史轨迹；另一方面，它也代表公司对自身优势与劣势的情形判断。

联想针对不同时期公司面临的市场竞争环境，清醒并坚定不移的选择自己的经营战略。

3.高科技随时代而变

联想在业务规划上一直都很稳健，柳传志强调，一个企业要能明白自己能做什么，不能做什么。

这说起来容易做起来难，20世纪90年代初期，联想也受过房地产，炒股等的诱惑，但当决策层深刻研究清楚自己到底该不该做这些事情，做这些事情有没有优势后就定下来，联想只能在信息领域内多元化经营。

因此当房地产大潮过后，很多高科技公司都受到了或多或少的损失，联想却因他的坚守而成为了IT行业的领军人物。

联想一直执着于高科技的梦想，坚持在IT行业内做多元化，以世界最先进的产品技术为标杆，从汉卡到代理PC机，再由代理到自主品牌，再到IT产品的相关多元化，联想步步逼近，随时代而不断转变自己的产品结构。

4.借香港跳板瞭望世界

联想成功的关键就是在于他们充分认识和利用了中国市场的比较优势，分析自己的差距，一步一步从国内市场开始，壮大自己，然后进行国际化战略，壮大自己。

联想有个鸵鸟理论形象地诠释了联想的市场战略：

当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是指火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大的不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。

鸵鸟理论是为了提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题。

进军香港，是联想了解世界的第一个窗口，也是联想“曲线救国”的第一步。

联想通过国内市场和香港跳板的优势互补，短期来看通过香港联想，减少了进口国外代理品牌机的中间渠道，大大降低了联想代理的成本，让联想也了解到了国际市场的贸易规则，加速了联想的资本积累。

长期看，也是给联想提供了一个良好的技术研发的环境，从海外开始的板卡制造业从战略上起到了“一手托两头”的作用。

5.产权改革打破体制瓶颈

联想在机制战略上率先有为，采取了“拐大弯”的方法来解决产权问题，从开始借势国有民营开始创业，到后来进行奖金税和分红权的改革，再到最后改制上市，最终实现“鲤鱼跳龙门”。

有创业之初的小公式发展到今天IT行业的巨鳄，联想为自己的不断发展铺平了道路，提供了一种生机勃勃的气氛。

运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。

我认为联想之所以能够成功的实现由创业、扩张到割据的转变，得益于联想决策层的战略意识，对公司不同发展时期的正确战略决策。

可以说，联想的每一步发展都是在有现实意义的战略思想指导下完成的，联想走的就是一条战略管理的路子。

三．联想的人才战略

小公司办事，大公司办人。

联想集团成功发展的一个重要原因是有一个团结作战的班子。

班子就是企业人才，联想对企业人才有独特的概念。

是指富有较高的才能而又能为企业的进步做出创造性贡献的人。

“以人为本”是联想人才战略的核心，尊重人才、理解人才、关心人才。

柳传志认为，在联想管理三要素中最重要的是“搭班子”。

联想的人力资源管理紧紧围绕“吸引人、培养人、用好人、留住人”这四个方面展开的。

通过给员工提供没有天花板的舞台来吸引人才，按照联想的人才标准来培养人才，进一步从中挑选出一批领军人物，保证企业持续发展。

两项风行的打造团队的方法是“撒上一层新土，夯实，在撒上一层新土，再夯实”，意思就是培养一支文化价值观认同的骨干队伍，然后吸纳一批新人，经过培训消化，使新人纳人联想的文化轨道，然后再吸纳。

我觉得正是使用这种筑路工人筑路基式的方法，使联想集团实现了人才引进与培养的有机结合，增强了联想企业文化的统一性，建立起既充满活力又富有凝聚力的企业员工队伍。

回首联想迅速崛起的历程，并没有什么惊天动地的事情发生，但他没迈出的一步都很稳健，都着眼于长远的发展。

当年中关村不起眼的一家小科技公司正是靠着卓有成效的管理理念、永不衰减的创业激情、活力四射的人才团队实现了丑小鸭变白天鹅的梦想，由一个民族品牌成长为一个世界品牌。