公司未来发展规划及部门运作完善措施文档格式.doc
《公司未来发展规划及部门运作完善措施文档格式.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司未来发展规划及部门运作完善措施文档格式.doc（26页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
问题二:
人事、行政、后勤、培训组无具体明确编制，具体事项落实情况不明细。
今年内创建好详细具体的分工明细文件，规范部门运作流程和各职员职责范围。
问题三:
各类表格单据不齐全、流程欠周密。
逐步完善各类单据流程及创建新的流程控制单据。
问题四:
人员招聘途径太单一化需开拓新途径。
开通网络招聘，建议选择前程无忧，节省现场招聘交通费用成本提高招聘效率。
问题五：
公司各部门无组织架构图和部门运作流程图以及各职能人员的职责范围和权限确认。
人事部门制作出新定组织架构图，明确各部门及责任部门管理人员责任和职责范围。
各部门制作出部门组织架构图和各职员责任和职责范围。
问题六：
劳保品添置、生产过程中工伤问题
添置3M进口防毒面罩（已购置价值150元一套（面罩+滤芯）面罩半年更换一次（90元），滤芯3个月更换一次（60元），另建议下半年非电工人员添置防砸鞋，电工人员添置防砸防电鞋，费用公司一半员工一半，防砸鞋（40元/双）、防电防砸（100元）。
另针对工伤问题已建立强制措施（每人/次最底扣除10元/次+扣除奖金1%）。
直接上司负责监管失职责任，给予同等处罚。
设计部
问题一：
人员欠缺、出图慢、产品面临更新升级问题
开辟新的招聘途径，补充机械工程师2名、机械设备研发工程师2名，满足一月出三条旧款生产线图纸和清单及相关设备研发项目。
问题二：
图纸、清单审核无人把关，经常出现漏下单、设计不合理、尺寸标注问题。
人员配备后，以上问题需严格杜绝并责任到人。
问题三：
物料清单不准确、许多市购品还无确切编码、螺丝、接头、电线等物料还未能统计出具体数量。
5月份由装配进行统计汇总后给到设计，做成BOM实际需求。
物控部
目前还未起到物料控制与计划功能（原因：
A：
现有人员对物料不熟悉。
B：
领导方向定位狭隘，未起到整个公司物料宏观调控作用。
C：
未通过收集和调用：
机加部、装配部、仓务部的单据统计和实际生产信息进行物料掌控和生产调度）
一：
重新划分部门架构和公司物料运转及控制流程（把物控、仓务库、采购部独立出来，让其互相监督和把关各部门流程动作是否按标准执行，并明确化规定部门职责及责任范围，避免业务往来部门同一领导监管产生的放容性和包庇性。
二：
加强现有物控人员对物料的熟悉力度，通过各部门物料流程的控制，减少物料混乱环节。
三：
加强物料控制力度（A：
物料下单加工/采购数量。
尾料浪费数量及旧件或更换件再利用率。
四：
加强生产进度的跟进力度，根据实际生产进度调整物料回货进度和跟进生产实际进度和产能调整定单交期。
生产部
品质不良率
原因：
人员不稳定、对产品要求不熟悉、技能水平欠缺、前期熟手要求待遇高要不就是嫌环境差、现有人员为半熟手招进来在适应阶段。
经过一段时间的品质督导和培训，现有人员加工水平较之以前有所以提升，出现的品质问题有所减少，但还会时有出现，主要原因为组长督导力度不够和员工责任心不够。
落实要求组长带队的责任心加强物料加工过程中的品质督察，对因粗心原因或同种原因反复发生品质事故给予一定处罚。
并要求其组长在每次班会进行批评指导。
提高生产效率
对生产人员（目前）只针对机床作业人员，实行机床每日完成任务统计监督，作为月业绩考核及年奖金考核重要标准。
工伤
每次班组会进行安全注意事项提示。
张贴安全生产教育资料。
施行工伤处罚措施。
问题四：
尾料利用率
尾料产生原因：
原材料出售尺寸和零件所需尺寸的匹配原因。
设计变更和设计失误及割板技术水平原因。
上月前产生的无缝管尾料，在4月份已挑选出来经过焊接后用于除糊机、快换坑机拉粱。
板料尾料，开料时尽量选用适用尾料，用于水平板或加强筋，在整板上割圆时先算好最佳圆心距减少材料浪费。
物料不能及时按期交货、
原材料回货晚B：
人员流动性大C:
设计出图、清单晚
原材料需在组装计划前一个月回货，生产加工周期为一个月。
人员流动性大，结合公司其他部门人才的需求情况，已于前程无忧建立了合作关系，人员问题将得到逐步解决。
装配部
员工技能水平低、快换坑机及糊机会装的人少
补充新员工，经过一段时间观察后，选定几个人品好、能吃苦、工作态度好的作为培养对象。
去年下半年进来的员工，现已对除坑机和糊机外机器组装非常之熟练，把新员工带起来后，把这批员工调往坑机或糊机组装。
油管漏油、导纸轮偏重
之前的油管及油管啤头质量有问题，导纸轮偏重（为外协件和品质把关不严导致）
现大车床实行二班到，所有轮子已可实现自己加工，轮子施行全检。
装配部在轮子装好后进行目测检查，多重把关，杜绝品质问题或隐患，把品质问题控制在公司内部。
在要求更换成奥安的油管和啤头后，现有出机的几条线漏油现象有很大的改善。
工具、物料责任落实
责成各装机师傅，把所有工具退仓进行统计后，再由相关人员签单领出来，每月进行核点一次，如有丢失由领用人承担费用。
各定单设备物料实行签单制，对于物料追索和跟进有很大改善。
设备不能按期完成出货
原材料供应不及时B：
欠物料（自制件、外协件、市购件）C：
物料清单不准D：
设计不良
现有定单交期紧凑，各定单原材料必须在组装期前45天回货，方能保证自制件按期交货。
自制件（之前人员问题、停电原因，现人员补充到位，停电问题已解决，后续订单欠件问题会解决）
外协件，下月开始将亲自切入外协采购实际工作，对于经常不能按期交货物料，自行去了解和开拓供应商，对因跟进力度不够引起的回货延迟，给予采购员相应处罚。
D：
物料清单不准：
责成仓库必须严格按照BOM需求发货，实际需求与BOM有差异，需填写ECR（设计更改申请单）交由设计确认后，在系统或清单里加需求，然后生产才可到仓库领取差异物料。
同时，设计部需出ECN，对ECR（采纳处理后处理方案），给到物控，物控再根据物料和设计更改的实际情况，批注处理意见（包括：
生效日期、旧件处理意见、材料意见）。
这样就可逐一完善各设备物料清单的不完整性。
E：
设计不良：
尽快落实人员问题，确认专门设计审核人员。
二：
各设备设计或结构设计负责人，需适时主动跟进自己负责的设备，实际组装后的成效，有问题及时发现处理。
仓务部
市购品经常出现所收物料与实际需要物料不吻合。
收货时未进行实物与单据匹对，或不够仔细。
加强核对力度，包括采购员、品检、仓库三重把关。
库存数与实际数量有差异
每天未及时做物料入库、出库动作和帐务。
加强监督力度，实行ERP管控，通过物料流程申报系统监督和管控物料运作流程中消极怠工的部门或责任人。
消耗品发料掌控
目前消耗品需求数量还未加入到设备需求里去，部分消耗品数量只是根据生产领货需要发放，无法准确确定采购数和定单发货数。
仓务部，责任心不够，未实行领料签单制或未统计出入数量和一定周期的核帐核物料，导致消耗品往往无货一个星期后才知会采购。
加强仓务人员工作管控，落实督察仓务部，各类物料是否严格按照相关作业流程执行。
仓务部相关单据和工作事项无人审核和把关，如收货时效性、标准流程和细节。
孙工那边忙于处理采购部门具体工作，疏于管控和管控手段不合理，前期提示过多次，因自己手头杂事较多也没过多去问。
具体深入了制定相应要求和审核环节，完善以上所述问题。
采购部
供应商资源贫乏
目前相关物料供应商/加工商单一，无选择余地，需加强开发力度。
个人建议采购部施行机制改革，进行分工合作，物料采购跟供应商开发独立出来。
（外协：
孙士勇负责供应开发，罗超跟新来的小唐负责物料下单及采购和跟进。
市购品：
由小易负责供应商开发，邓萍萍负责物料下单及采购和跟进）
外协件交货不及时、市购品成本高
（外协件交货不及时）：
公司目前运作策略是销售决定生产，有多少定单才有多少生产，之前没有任何备货计划，导致生产能力需倍大于需求能力，才能满足目前的定单量，因属非标设备物料变动大，量跟不上，外协这块供应商本就缺乏，很难跟上现有定单交货要求。
针对铸件内物料（尤其是车壁）或瓦楞辊等周期长物料，业务是否可根据预测定单意向，与物控协商作相应备货计划。
开发新供应商，进行性价比，市购品五金内物料完全可更换供应商。
采购员对物料跟单力度和跟进实际生产进度调整回货日期需加强。
物料涨价无重新报价、也无更高一级领导审批就能直接采购
实际了解具体原因，制定出相关解决措施（包括监督和审核环节）
生产系统所申用辅助用物料未经审批，直接由生产部书写交给采购部即可采购。
曾多次要求采购，需经我审批后方能进行采购，采购部未按要求去做。
把以上审批环节做为辅助用料标准流程，强制执行下去。
品质部
随着公司业务定单的增加，加之目前供应商品质达标率偏底和多家物料送货时间的重叠导致有时检验不及时。
多家供应商送货时间重叠。
供应商品质达标率不高。
单据不齐全。
有时候送货过来采购或仓库无人员陪同，品质不见送检单。
责成采购部根据装配实际进度，合理安排物料回货日期，尤其是错开多家供应商同时送货。
加强供应商质量管理，提高品质达标率，品质部门将根据各供应商品质达标率做出物料检验抽样标准，节省检验数量降低时间提高效率。
供应商送货必须带齐相关单据。
供应商送货前需与相关采购员联系沟通好，及时把送检单给到QC。
外协件翻修时效性达不到
个别物料前期因考虑与供应商长期合作同时外协部工作开展，一些小问题非常重要物料上，给予了特采或翻修处理，但结果是不仅外协采购的工作没有改善，反还品质不良率越来越高，翻修时效性根本就不敢提。
基于以上因素4月份起，对于品质不良率底、经常出现的品质问题，一律不特采。
售后服务部
（人员不明确化、无流程导运作）导致客户需售后服务支持时，很茫然。
前期售后是由袁冬颜负责，中途袁冬颜请假期间各客户就直接跟我联系，现在定位叶永清为售后负责人后却未曾函件通知。
未制定标准的售后服务作业流程。
已开会知会各售后安装人员（尤其带队人员），在与客户沟通交流时，告知客户我们只负责售后安装，安装完设备出纸后，设备有任何故障请直接联系售后服务部（售后服务组长：
叶永清，电话：
XXXXXXXXXXXX）,售后服务部公司联系电话：
0755-（售后服务专线），需加一名专门负责客户跟进及与叶永清直接售后服务业务联系的跟单文员（负责受理客户售后服务业务和售后服务定单或物料跟进及各定单或整月整年售后服务成本核算）
在公司宣传画册或其他宣传资料上备注售后服务联系人、电话。
售后服务单据书写及审批流程和权限无明确规定
重新制作售后服务单，制作出规范售后服务运作流程图。
（附有流程）
未来工作开展方向总述：
生产计划方面：
A:
为确保各订单按期按质交货，本月起计划分：
计划分半年装配计划（MPS格式体现，即指可看出半年内每月出产定单量）、季度计划（Rolling十二周装配计划）、月计划（每月装配计划表），MPS、Rolling根据生产实际进度及订单交期变化情况每月20日更新一次，每月月计划在上月的25日前出来。
B:
计划依据：
根据订单交期要求，综合设计出图周期、订单设备物料需求情况和采购周期及自制件交货日期+装配可排产
日期+组装周期，各部门根据排出的半年计划、季度计划、月计划安排生产。
生产产能方面：
机加部，每月责成物控部门统计出每条生产线物料总数和自制物料所占比列及完成时效性（依据为：
设计盖章清单（确认数量）、生产完工单、及装配进度确认完工时效）。
在每月的总结月报体现出来。
装配部，只少完成一条生产线，争取完成所排计划产量。
售后安装，按照售后服务安装规定里的周期，按期完成各条生产线的售后组装和调试。
成本控制方面：
采购成本（外协+市购）：
在本月底前，责成外协和采购给出一份一条生产线各物料目前的采购成和整线物料目前的采购成本，通过三个月的宏观调控,降低一定比列的成本。
（各部门确认相关责任人后，相关生产任务我会平贪到没个负责人手上，我将致力于负责全局的统筹、计划调控和监督，亲身切入一些重要物料的采购、了解实际原因、逐步去了解供应商和开发供应商）在每月的总结月报体现出来。
B；
人员成本：
通过合理生产计划+重点（物料回货控制）+原材料在组装期前一个月回货+采购部与供应商及时良好的送货沟通+
稳定的人员状况=加班时间的控制，提高生产效率保证按期交货。
人才培养、储备方面：
固定目前的核心人员，招聘有一定钳工经验的员工，经过一定周期的现场培训和师傅1带1或1带2，目前除快换坑机、糊机外一目前已储备了3-4名人员，未了目标是培养和储备多名可装快换坑机、糊机的人员。
油漆和电工，目前已各有二名具有相关经验的新进人员，尤其是油漆方面，通过这一个月的要求和老师傅指导，目前几个油漆工水平已基本达到原来的要求。
设计这块人员，在全力招聘中，相信新开通的网络平台这方面的人才很快就会得到解决。
品质控制方面：
当发展到一定阶段后健全品质部门组织架构（IQC、IPQC、OQC）
目前培训品检员整机检验能力，往OQC整机检验发展，掌握整机检验能力。
完善目前设备出机前点检表，制出一份有实际意义和有实际控制成品设备的品质的检验依据。
部门沟通协调及运作流程监督和疏通方面：
以一个决策者的高度和全局观的态度，去处理部门与部门之间的沟通问题或摩擦。
通过某件具体的事或物料，切入了解部门与部门之间运作流程所存在的问题或谁的失职，尤其是部门间衔接性环节，制定出合理妥善的处理方式和监察措施。
通过合理的沟通和诚恳的支持和帮助，公平公正的处理每件事情，把大家伙拧成一股绳，让这个团队更和谐更坚定。
订单运作流程：
见流程图及说明,
个人方面：
不断完善自己的缺点和不足、虚心学习、努力实干，希望后半年通过自己的努力，做出一定的成绩。
报告人：
日期：
售后服务运作流程
客户反馈
业务反馈
设计更改
技术受理
（叶永清）
物控部
物料跟进
（售后服务订单跟进、客户关注专员）
下单/沟通、跟进
装配部
仓务部
生产部
设计部
业务部
出货/完结
售后服务运作流程说明：
职责范围
售后服务组长：
只拥有向客户解答和联系各家供应商处理相关技术问题的权利，和根据实际情况调配出差人员的权利，无任何售后服务处理及订购单下单权。
售后服务/客户关注专员：
专门负责受理客户、业务部、售后、技术各个环节的下单和意见反馈，并负有物料是否收费的把关责任。
（物料是否收费参考标准：
如无特别情况，保修期内为免费、保修期外为收费、以设备验收日期开始算为保修期外），售后服务/客户关注专员，在评估售后服务物料是否收费时，第一时间先确认该客户是否已过保修期，如已过保修期，在未收到任何部门人员书面申请的情况下一律视为收费，如因特殊原因需作为免费处理，需总经理特批方有效。
一：
业务部或客户如有售后服务订单信息或技术支持需要，可直接电话找公司售后服务/客户关注专员或电话给叶永清售后技术支持，由其反馈给到售后服务/客户关注专员，进行下单或进步跟进，其他人不具备直接下单的权利。
下单后售后服务/客户关注专员，需跟进相关售后服务单或订购单处理进度及物料进度，一直需到单据完结。
订单运作流程说明：
业务部下单袁阿新转单设计根据交期提出出图日期设计出图
各设备技术参数、台数、交期、要求召开会议进行初步订单交期会晤审核定单、定出图日期
（统筹监督、督促、协调各部门运作和进度,确保按期交货）
生产
物控部出原材料、生产、采购计划和仓库备料计划及分配下单装配根据相关计划开展部门工作
根据图纸、物料清单进行核库，定出实际下单数量后，进行物料属性分配采购根据相关计划反馈实际问题
仓库
统筹跟进/监察（及时反馈进度及问题，及时反馈到袁阿新处进行处理，确保定单按期出货OQC
物控部入仓
跟进各部门运作进度和物料进度（自制件、外协件、市购品、不良品处理进度、仓库备料、原材料回货）
信息反馈联系出机反馈业务安装完毕信息
袁阿新知会叶永清安排人去客场安装/调试设备
跟进设备到客场
验收
业务受理NG
订单运作流程图
业务下单
袁阿新
QC
自制
QC
物控部
设计部
`
仓务部
定单信息、备料计划
定单信息、加工计划
机加部
QC
验收
安装/调试
出货
入仓
OQC
装配组装
入仓
`
升级会员 