绩效管理在人力资源管理中的功能发挥Word格式文档下载.docx
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“绩效”从字面上理解就是业绩与效能，然而业绩与效能又是如何表现呢？
不同的职位、员工之间以及员工与团队、组织之间是具有相同的绩效含义呢？
通常理解有四种：
1、绩效就是结果。
即对企业具有效益、具有贡献的结果。
财务人员比较热衷于这种量化程度高的观点。
结果有长期、中期、短期之分，在财务上通常是以年为周期的，但是对于股东而言，基业长青更胜于当期利润。
所以无论是长期、中期还是短期的结果都是绩效管理关注的对象，长期结果无法在当期体现，只能通过组织倡导的行为方式来推动
2、绩效的目标是行为，而不是结果。
但是如果行为不能带来结果，比如以很高的出勤率并不代表企业效率的提高，那么这种所谓的绩效对于企业而言有什么意义呢？
3、个体特征可以反映绩效水平。
工业心理学家的研究结果认为员工的个性特征，比如性格、技能与能力等综合因素可以转化为可量化的工作成果。
我们不能否定技能对于提高生产效率的意义，但是一个技能很高的建筑工人，并不等同于他的工作效率比别人高！
4、绩效管理的对象是战略的实施过程。
绩效管理是一个从设定目标、实施计划到绩效考核、结果运用的完整流程，绩效考核只是其中的一个环而已。
绩效管理所关注的对象也就是管理的过程——在工作的各个阶段和环节对管理对象进行监控、支持。
采用这种论点的组织比较强调辅导、反馈等管理环节。
有聪明的HR经理概括说，你期望得到什么，什么就是绩效！
但是绩效管理是由各级经理人员具体执行的，而管理人员由于其位置、利益的不同，其所追求的结果是不一样的，而老板希望得到的往往也包含着多种目标！
所以对于绩效、不能指望管理人员自己去定义。
具体到每一个行业，每一个企业，每一个职位，它的绩效含义是什么，应当根据具体情况来确定，也许包括了以上四个答案，也许只是其中一个。
1.2.2绩效管理的意义
多伦多大学的一位学者风趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带——大家都认为很有必要，但都不喜欢去使用它。
绩效管理的意义，概要而言有如下几点：
（1）管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。
在绩效管理的过程中，我们达到了许多目的，如员工的参与管理，他通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；
组织目标的统一，通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；
一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。
以上这一切都是为了提高组织或团队的效率，保证实施组织目标。
（2）绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。
绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
（3）绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。
通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。
这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的原因。
（4）第三条所说的作用在法律上是非常重要的。
在一个劳动法律健全的国家，招聘、录用、考核、辞退甚至企业内部的奖金、晋升都是受到国家或社会公平就业组织监督的，如果不能拿出足够的证据来说明人事决策的理由，企业往往会遭受法庭或者社会公平就业组织的制裁。
而这种证据一般都来自于绩效管理。
为此，绩效管理程序必须有明确的成文制度，在新员工来之后必须被明确告知，在绩效管理的每一个环节我们都必须填写表格以及双方签字认可。
绩效管理在企业管理中的重要地位和作用可见一斑，而对于正在与世界接轨的国内企业，每一项提高企业竞争力的技术和方法都是我们必须把握的，绩效管理也是这样。
1.2.3我国的企业又该怎样科学的实施绩效管理呢？
我们先来看一个实例。
江苏省内一家大型的高速公路企业，在96年通车以来一直实行着考核制度，也就是他们所谓的绩效管理。
但是我作为其中一员明显感到每一次的考核前后员工的思想波动很大，工作积极性受到极大损伤，工作效率大幅度下降。
这是为什么呢？
我们先来看看该公司的考核方法：
（一）依据高速公路管理处《关于劳动合同（劳动协议）考核工作的通知》
第
（一）条中“扣分项目”的规定，病、事假一天扣0.16分（计算公式为：
工作业绩50分÷
10个月÷
30天=0.16分/天）。
（二）主要考核业绩指标扣分如下：
（1）、全年月度考核成绩10分，由每个人的月度考核成绩汇总计分，（月分为10分÷
10个月=1分）。
凡月度汇总表中，每违反一项第一次扣0.1分，第二次扣0.5分，三次以上的扣除全月得分1分，但当月扣分最高为1分。
（2）、凡当月被扣除全月奖金的人员，每发生一次扣除当月考核分数1分。
（3）、年度平均收费差错率，经测算，全站收费人员全部得满分。
（4）、平均出口误判率≤1‰，每上升一个点扣0.1分。
（5）、升档率，经测算，全站收费人员全部满分。
（6）、收费额，经测算，全站收费人员全部满分。
（7）、发卡数≥站平均值，每低于200辆扣0.1分。
（8）、特殊事件的处理，经研究全站收费人员全部得满分。
根据以上细则总结如下：
1、考核是建立在月度考核基础上的对员工一年工作表现的总结，采用百分制。
2、考核标准的制定每个收费站各有不同，并且是在每年考核实施前一个月内制定。
3、该考核是对一线生产人员开展的。
4、考核必须有2％的淘汰率。
这对于该公司的有一定的实际作用，即促进了企业的新陈代谢，建立了退出机制，增加了员工的危机感等？
但是其负面影响也较多的体现出来。
这些不科学的绩效管理主要体现在以下几方面：
1、考核标准制定时间太迟而且经常改动，使大家在平时工作中失去方向。
2、考核内容只是针对一线的收费人员，对二线服务人员和其他人员考核内容过于笼统。
3、考核机制没有互动性，只是单向操作，员工没有话语权。
4、定量指标所占的比重过大，甚至完全依据定量指标。
5、考核中的定性指标评估没有客观科学的方法。
从这个实例也不难看出，目前我国企业已经有了绩效管理的尝试，但是更需要在实践中不断总结、学习、创新，制定出符合企业自身的绩效管理的方法。
1.2.4科学选择绩效管理方法
（一）、绩效管理方法的介绍
1、根据对绩效含义的理解，相应的诞生了各种绩效管理的方法，一般可以分类为：
{1}基于工作过程和工作结果的；
{2}基于职位要求的{包括工作职责所要求的能力、性格等}；
{3}基于战略的考核方法，也就是说其考核标准紧紧围绕战略。
但是这三种类别的管理方法之间不是对立的，往往可以交互使用，或者复合使用。
而且随着时间的推移和管理科学的发展，许多工具在使用中暴露出不足，不得不与其他工具融合使用，衍生为新的工具，这三种类别之间的界限就越来越模糊。
最早的也是最常见的考评工具是对员工的行为或结果进行独立的评价，比如图尺度评估法，它通常列举一些绩效的构成要素，比如质量、数量、出勤率等，对这些指标的考核以范围较宽的工作绩效等级为标准，从60——100划分为四个分数段，或者选用杰出、优秀等描述性标准能够使该工具发挥最大作用的关键在于构成要素的改良。
评价标准的设置也显然有待细化，以避免过多的主观判断。
商店的收银员由于无法承担数量指标，人们设计了行为锚定等级评估法。
将其在工作中应当具备的能力与行为进行分析，比如商品知识判断与判断能力、观察能力、包装能力等，根据这些要素进行考评，这种考评因为成本太高不能采取实时考评的方法，往往一年进行一次表演性的技能考核。
其表单也类似于图尺度表。
图尺度法的表单演变成各种考评方法，如关键业绩指标法。
关键业绩指标法、目标管理法，平衡积分卡都要可以以岗位职责为基础设定目标，在考评时通过记录关键事件等方式予以评价，使考评更加具有依据。
随着战略管理方法的诞生，目标管理法、平衡积分卡法又被赋予战略管理的理念。
目标管理法也可以建立在对组织战略目标进行分解的基础上运用。
平衡积分卡无疑是目标分解法的极致与抽象，它的目标被抽象为财务、经营、客户、员工四个方面，在每个方面都可以设定为行动措施与完成标准，具体化为工作目标，较好地满足了企业战略的平衡发展。
2、除了考评内容和标准的设置，绩效管理的另一个重要方面是考评主体如何克服主观性、平均主义的问题。
仅仅是目标与员工胜任情况的比较，主管们往往倾向于全部给予高分的议价，不能在员工间比较。
人们发明了员工之间互相比较的方法，如对偶比较法，不局限于单个员工的评价，而是把每个员工与群体中的员工各项绩效因素两两比较，最后加总它们在比较之后的结果，致命的缺陷是两两比较之后的最后结果中，各项构成要素所占的比重如何确定？
如果人数过多，两两比较所带来的巨大工作量非常使人讨厌。
跨越部门、团队范围的比较往往会流于形式。
在对偶比较法的基础上，删繁就简，取重要的绩效因素衍生了交替排序法，即先找出绩效最优的员工与绩效最差的员工填写在表格的两端，再在中间填写次优和次差，问题上绩效因素之间常常难以判别谁是最重要的。
强制分布法也是一种比较办法，将员工的绩效结果按一定的比例进行强制分布，通常会按“两头小、中间大”或所谓正态分布曲线的原则来进行分布。
这种办法被包括GE、SINOCHEM等许多大公司使用，并且确有奇效，避免了考评人员害怕得罪人，给所有人高评价的困境。
但是新的困难是：
不同的职位之间结果并不具有可比较性；
有些国家的法律只认可人与职位要求的匹配，禁止横向的比较，中国法律也禁止末位淘汰。
这种方法遭致直接操作的管理人员的批评和抵制，他们不想通过这种方法使团队成员受到处置，特别是经过几年的筛选之后，留下的人员中已经很难再去抉择。
360度考评方法则从上司、下属、客户等级各种渠道收集被考评者信息。
但是诸如财务数据这样的信息却只能从内部获得。
这样，360度考评的内容只能局限在行为表现上。
而且综合信息带来了大量的工作量，下属对上级的评价也给经理们的管理带来了压力。
最近的发展趋势是由多主体从多维度用多种方法对绩效进行考评，比如将工作行为表现与工作结果同时考核，以便保证结果的同时注意取得结果的方法以及与企业理念的同质性；
又诸如BSC这样的工具从财务、运营、客户、员工四个维度去衡量绩效，以保证企业能够同时满足股东、客户以及员工等级三个利益相关人的要求以及企业长期及短期的利益同时被考虑到。
绩效管理的方法是多种多样的，作为企业的管理人员必须本着务实的态度，根据企业所处的行业特征、员工结构、机构设置、等多方面因素来动态的确定绩效管理方法。
（二）、绩效管理方法的选择
绩效管理是一项繁琐的工作，管理方法的多种多样促使我们必须在选择上有所原则，并坚持选择适合自身企业发展的科学的绩效管理方法，而其必须遵循以下基本原则。
1、全员参与原则。
通过绩效考评，建立全员参与、全员负责的管理模式，促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
为确保考评的全面性，针对不同工作岗位，实行多维度考评，逐级考评与民主测评相结合，我公司上自公司总经理，下至一般员工，全部作为考评主体参与考评工作，每个人都有权利和责任对相关人员评价和帮助；
2、公开、公正原则。
公司明确规定并要求整个考评过程要严格遵导考评标准考评程序和考评责任，以确保考评的公开、公正；
3、坚持以客观事实为依据。
根据明确规定的考评标准，客观地对员工进行评价，避免掺杂主观因素和感情色彩，做到用事实说话；
4、反馈原则。
为加强考评的教育作用，将考评结果反馈给被考评者本人，同时向考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，指明今后努力方向；
5、激励原则。
坚持以正激励为主，负激励为辅。
绩效管理的最终动力来源于企业追求利润的最大化，那么管理是否有效必定要以是否产生效益为最终考核指标。
在追求科学绩效管理的过程中一定要抱着不断学习、改进、实践的态度，随着各方面因素的变化而调整管理手段。
切不能抱有一劳永逸的想法，只有这样绩效管理才能始终动态的保持在科学的状态，为企业做出贡献。
2．有效激励与人文关怀
2.1员工激励理论分析
企业发展需要员工的支持。
管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，
其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。
而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；
要想激励员工，又必须了解其动机或需求。
每个管理者首先要明确两个基本问题：
第一，没有相同的员工；
第二，不同的阶段中，员工有不同的需求。
那么，主管人员能够采用的主要激励技术有哪些?
虽然激励是如此复杂并且因人而异，因而也不存在唯一的最佳答案，但我们还是可以总结出一些主要的激励方式。
金钱激励
经济人假设认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬。
虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。
所以，物质激励仍是激励的主要形式。
如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。
要使金钱能够成为一种激励因素，管理者必须记住下面几件事。
第一，金钱的价值不一。
相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；
同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。
第二，金钱激励必须公正。
一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。
第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。
除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。
目标激励
目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。
目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。
一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。
每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。
管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。
当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。
这种目标激励会产生强大的效果。
尊重激励
我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。
显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。
这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。
上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
参与激励
现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。
毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。
因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。
通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
工作激励
工作本身具有激励力量。
为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。
管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。
还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。
培训和发展机会激励
随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。
知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。
他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
荣誉和提升激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。
从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。
对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。
荣誉激励成本低廉，但效果很好。
当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。
如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。
另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。
负激励
激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。
淘汰激励是一种惩罚性控制手段。
按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。
现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。
越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。
如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。
淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。
同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。
2.2正确认识“人文关怀”
人不单是企业创造财富的工具，我们也不能仅仅把员工看作追求经济利益的劳动者，还要把他们看作追求自我价值实现的人，把他们看作企业的主体，充分体现其主人翁精神，并认同其多元化的价值取向。
基于此，给予员工“人文关怀”就显现得十分重要和必要。
所谓“人文关怀”即是对员工生存状况的关注、对员工尊严与符合人性的生活条件及个人需要的肯定。
企业“人文关怀”揭示的应该是员工价值主体地位的发展和确立。
缺乏人文关怀的企业，员工人格和尊严无法得到充分的尊重，生活条件得不到必要的基本满足，个人发展和自我价值的体现得不到承认，员工只是被高层管理者视作是没有独立价值的某种附属物，因而，短视的管理者通常会用牺牲大多数员工的利益去换取所谓的“利润最大化”，而结果往往是适得其反。
“人文关怀”就是要根据每一位员工的能力和特点，帮助他们实现职业发展目标，让蕴藏在员工心理深处的价值实现感、成就欲、事业心，以及自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性，自然地倾泻出来，使他们在一个良性竞争的环境中努力得到精神上的认可，从而实现人与企业的和谐发展。
人文关怀体现的是企业“人本管理”的理念，即管理者不再把员工视作管理的对象，而是战友和同盟军。
人文关怀更多的体现为企业的一种文化，而非林林总总的员工激励技术和方案，但两者的目的是一致的，并且是相互支持的。
人文关怀作为一种能够充分发挥激励功能的文化及管理理念，在企业
的人力资源管理中势必要得到彰显和贯彻，而以有效激励为目标的人力资
源管理活动如果背离“人文关怀”的方向，也肯定无法实现预期目标。
，
2.3人文关怀如何支持员工激励功能的发挥
事实上，员工激励技术和方案（除负激励外）大多体现了“人文关怀”，而人文关怀用以激励员工的方法或途径却要比此宽泛的多，而绝不仅限于上述的那些激励技术。
此外，主要有：
1.通过营造人自身的和谐激励员工
人的个性和谐是企业和谐发展的根本前提，是自然与社会的产物。
所以，人自身的和谐就是要实现人的自由全面发展；
人自身的和谐就是要有健全的人格，有正确的企业观、人生观和价值观，能正确处理个人与环境、个人与企业的关系，真正融入企业。
只有这样，人才有可能得到有效激励。
因而，管理者一方面要为员工创造人性化的工作环境和制度环境；
另一方面，要为员工设计更加人性化的激励方法，可通过按资分配、技术入股、股权激励、年薪制等激励手段，为员工提供更多的提升和发展机会。
2.通过营造人与企业的和谐激励员工
人本管理强调的不是管理制度和管理技术，而是管理理念。
在人本理念指导下，管理者不再把员工作为管理的对象，而是合作伙伴。
影响员工的主要因素不是员工，而是管理者提供的管理环境、对员工的正确了解与恰当使用，以及更加人性化的文化理念。
人与企业的和谐关系对员工工作积极性的发挥至关重要。
3.通过营造人与人的和谐激励员工
这既包括个人与个人、群体与群体之间的关系，也包括个人与群体的关系。
“利之所在，天下趋之”。
员工与员工之间的关系，本质上是一种利益关系，所以妥善协调和正确处理员工之间的各种利益关系，是实现员工之间关系和谐的关键，也是影响激励功能能否得到充分发挥的重要因素。
我们不难想象，一个充斥着纷争、矛盾和职责的企业，即使它的绩效管理设计得再科学，执行得再严格，员工能被得到真正有效的激励吗？
结束语
在今天这样一个激烈竞争、人性进化的时代，任何企业都无法不重视对人力资的管理和开发，人力资源作为重要的企业管理课题，内容是十分丰富的，人力资源管理作为一门学科也好，作为一项管理活动也好；
也无论是对于理论界还是对于企业界也好，均有着十分宽广的发展空间，但是，笔者认为无论如何发展，也无论发展到何种高级阶段，“对人格的尊重、对人性的认同”以及“从文化和技术双重角度”开展人力资源管理的研究和实践是不应改变的，人力资源管理是人文科学同自然科学的结合体。
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