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只有构建起顺畅的回收物流，才能形成完整的循环流程，再生资源才能高效、低成本循环，否则将不能形成完整的产业链条，循环经济将不能实现。
其次，回收物流的发展是循环经济发展的保障。
在目前逆向物流管理组织和技术水平上，大量的物质没有得到很好循环利用或根本无法循环利用。
随着政策的推动以及现代社会逆向物流技术和组织手段的不断进步，以前不能够回收利用的废旧物资也逐步变成了可以回收利用的资源，这就进一步扩大了循环经济的覆盖面，提高了资源利用的效率，促进了循环经济的发展。
2006年，国家发改委、科学技术部和环保总局联合制定了《汽车产品回收利用技术政策》，这是推动我国对汽车产品报废回收制度建立的指导性文件，将指导汽车生产和销售及相关企业启动、开展并推动汽车产品的设计、制造和报废、回收、再利用等项工作。
部分经济发达省市已经设立试点区域，综合考虑汽车产品生产、维修、拆解等环节的材料再利用，探索汽车制造过程中使用可再生材料和维修时使用再制造零部件，提高材料的循环利用率，取得良好效益和成功经验。
国家正在制定《循环经济法》，并在不断完善有关发展循环经济的配套政策和技术规范，有条件地解除对再制造行业的废旧产品国内流通、进口和再制造产品销售方面的限制，循环经济市场正在打开。
物流企业应积极参与进来，研究探索在新的形势下发展回收物流的运作模式，加快建立回收物流的市场网络、信息平台和加工处理系统，根据回收对象制定回收流程，与生产企业开展合作，开辟新的物流领域，为发展循环经济发挥作用。
天天物流：
从“物流航母”到“电子超市”
走进台州最大物流基地——占地260亩的天天物流基地，记者见到的是：
码头上的吊机在不停地挥舞着强有力的铁臂；
物流基地内有3幢占地4.2万平方米的特大仓库，两个占地6.4万平方米的堆场，一座3000吨级的码头；
一个现代化的网络交易大厅，还有配备先进的计算机及大型屏幕电子公布板，实时发布各种信息……
2002年，“天天”从单纯的金属材料销售“跳”到金属材料专业物流，投入近3亿元建设物流基地，并将传统的物流业延伸到配送、代理、加工等增值服务，实现了全过程管理服务。
如今，其客户已扩展到汽车、摩托车及其零部件制造业，模具行业、电机电器、通用机械、造船业等我市未来主导优势产业。
2008年4月，全省首家钢铁现货“电子超市”——台州市金属材料电子交易中心，在天天物流有限公司建成并投入使用。
除了这些看得见的大硬件，更有诸多看不见的先进软件，最突出的要数长三角地区首个以网络实现钢铁买卖的“电子交易平台”。
“不管客户在什么地方，只要鼠标一点，即能进入中心网页，各种物资特别是钢铁产品的品名、规格、产地、价格等详细资料就会在屏幕上显示出来。
选择产品、确认购买、结算资金等所有手续，都可在网上一次性办理完毕。
接下来，物流基地配送部门会以最快的速度将产品送到客户指定的地点。
”天天控股集团总经理助理潘东说。
有些客户在采购产品后并不急用，但急需流动资金。
遇到这样的难题，客户同样只需在网上下指令，基地内的大型仓库将任你储存。
交易中心作为银行的指定物流合作仓库，能够为客户提供抵押贷款服务，缓解客户流动资金短缺之忧。
经过十多年的发展，“天天”已是一家集近海航运、码头装卸、货物仓储、切割加工、集箱配送、网络交易为一体的现代港口物流企业。
物流软件帮沃尔玛甩掉“牛尾”
沃尔玛的宗旨就是节约成本，为顾客省钱，凭借这一宗旨，它在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。
在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。
其中，物流软件的技术支持，也是沃尔玛迅速发展的一个大功臣。
在经济学上，有一个术语叫牛尾效应，指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
沃尔玛前任总裁大卫•格拉斯这样总结：
“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。
沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式，没有入库储存与分拣作业，进货时直接装车出货。
形成一个“无缝点对点”的物流系统。
企业物流成本占整个销售额的比例一般都达10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%，而沃尔玛的配送成本仅占其销售额的2%，是其竞争对手同比成本的50%。
然而，是什么支撑了沃尔玛的物流模式，使其配送中心的实践和其物流的卓越理念转化为无与伦比的竞争力？
答案是物流信息技术。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，建立全球第一个物流数据处理中心，使采购、库存、订货、配送和销售一体化。
在物流信息实时反应的网络条件下，物流各环节成员能够相互支持，互相配合，以适应激烈竞争的市场环境，正是信息技术，成为现代物流企业核心竞争力的典范。
在众多本土第三方物流企业发展举步维艰的当今，上海全方物流得到百事集团物流外包青睐的关键要素，依然是其专业的食品物流管理和运作的信息化系统，这一物流管理系统由国内物流供应链管理软件供应商博科资讯量身打造。
博科资讯按照百事食品的物流要求，为其量身定制、修改、调试和完善整个物流配送信息化系统，实现了仓储配送的数字化管理，真正实现了出库、入库按规则自动分配，实现了食品库存和有效期的预警功能，百事公司在全方物流提供的终端服务器上，实现了实时查询，全方物流的进、出、存情况尽在百事公司的掌握之中，百事的物流成本和业务损耗大大下降。
借助信息化技术的物流管理系统，不仅降低了供应方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益。
“无缝链接”贯穿于物流循环的全过程，如此优化的系统减小了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。
在追逐利润最大化的征途中，沃尔玛选择了企业自给的物流，百事选择了外包的第三方物流，最终都完美回应了物流信息化，得到了丰厚的业务收益回报。
牛尾效应是任何一个大企业都会遇到的，在无形之中会增加企业的成本。
如果能够建立物流管理软件系统，则会大大减低成本。
降低成本，则意味着企业盈利空间的增加。
随着市场竞争的加剧，物流管理软件将会大有用武之地。
苏宁电器构筑BtoBBtoC行业供应链
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
截止2005年12月底，苏宁电器在中国27个省和直辖市，90多个城市拥有近300多家连锁店，员工人数70000多名。
据商务部统计数据显示，2005年苏宁电器销售额近400亿元。
苏宁电器是全国20家大型商业企业集团”之一。
更为之称道的是苏宁的信息化工作，曾入选“2005年度中国企业信息化500强”，排名第45位，成为前百强企业中惟一入选的零售企业。
以SAP/ERP为核心的苏宁信息化平台在国内商业零售领域是第一家。
基于ATM专网实现采购、仓储、销售、财务、结算、物流、配送、售后服务、客户关系一体化实时在线管理。
适应管理和处理日益庞大的市场数据的要求，建立全面、统一、科学的日常决策分析报表、查询系统。
有效控制物流库存，大幅提高周转速度，库存资金占用减少，盘点及时有效。
电脑区域配送派工。
完善售后服务系统（送货管理、安装管理、维修管理）为客户服务中心提供强有力的基础服务平台。
通过多维分析模型、商品生命周期分析模型等现代分析手段，综合运用数据仓库、联机分析处理、数据挖掘、定量分析模型、专家系统、企业信息门户等技术，提供针对家电零售业运营所必需的业务分析决策模型，挖掘数据的潜在价值。
BtoB、BtoC、银企直联构筑的行业供应链，实现了数据化营销。
与索尼、三星等供应商建立了以消费者需求和市场竞争力为导向的协同工作关系。
知识管理和数据库营销成为基本工作方式，标志中国家电和消费电子类产品供应链管理从上游厂商制造环节，延伸零售渠道环节。
苏宁与索尼、摩托罗拉率先实现B2B对接与LG、三星、海尔等上游企业B2B对接完成，贯通上下产业价值链信息系统初具雏形。
供销双方基于销售信息平台，决定采购供应和终端促销，实现供应商管理库存功能，加强产业链信息化合作，建立电子商务平台与现有的SAP/ERP系统完美结合，行业间B2B对接，订单、发货、入库和销售汇总等数据实时传递、交流，大幅度缩减业务沟通成本;
建立完善的客户服务系统以及信息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析消费数据和消费习惯，将研究结果反馈到上游生产和定单环节，以销定产。
苏宁全国100多个城市客户服务中心利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库。
建立视频、OA、VOIP、多媒体监控组成企业辅助管理系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能，对全国连锁店面及物流中心实时图像监控，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理。
实现了全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理，统一库存、统一客户资料，实行一卡式销售。
苏宁实现20000多个终端同步运作，大大提高管理效率。
苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统为运作基础的。
客户服务中心拥有CRM等一套庞大的信息系统，CRM系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文TTS转换功能、集成SMS短消息服务等多项功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。
依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级，店面全面升级为会员制（CRM）销售模式，大大简化消费者的购物环节，方便顾客。
现在，累积积分可以冲抵现金，成为苏宁吸引消费者一个重要因素。
目前苏宁针对会员消费者，推出会员价商品、会员联盟商家、会员特色服务等专项服务内容。
比如某一款产品限量特价之后，顾客荣誉卡里记录着该顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。
另外，苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。
而且让利是可见的，是实时的，比大规模没有针对性的促销更有利。
家乐福中国采购模式生变中央采购体系瓦解
由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；
并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。
随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场
也许，不久的将来，世界零售巨头法国家乐福在中国的供货方式将发生彻底的改变。
昨日，有知情人士向记者透露，家乐福中国内部正计划建立区域性物流配送中心，大致分为华东区、东北区、西南区、华南区、华中区等分部。
而在此之前，由于单店管理能力很强，家乐福（中国）并没有大型物流中心，所有货品均由供货商直接送达店面，物流成本也由供货商自行负担。
对此消息，家乐福（中国）公关经理王晓忠并未否认。
他表示，目前还没有很明确的计划。
因为条件还不是很成熟，而这一计划又需要一定的门店规模来支撑。
他也没有给出一个明确的时间表，仅表示还需要一段时间。
中央采购体系瓦解
知情人士告诉记者，目前，家乐福在上海有一家由法国总部高层人士组建的第三方物流公司，但几乎不太使用。
而在本国，家乐福虽然是外包物流，但仍以中央采购为主体。
与中央采购体系相配合，通过外包物流，可以达到crossdocking（库存不超过一天）、milkrun（配货满足第二天的需求，即完全在车上配货），高一级的物流层次——trackingsystem（全程跟踪系统）——目前只有沃尔玛可以达到。
因此，2002年时，家乐福也曾尝试在中国实行集中采购和配送，但整合一年多时间也没成功。
据称，这与中国城市的消费差异性有关。
家乐福在每个城市都十分重视本地商品的采购，这一方面有利于自身销售额的增长，另一方面也会与当地政府、供应商之间形成良好的合作关系。
但分散采购往往导致各门店自主经营权力的增长，容易滋生商业腐败，而为了实现“利润”最大化，家乐福未能作出更好的选择。
其时，随着分店数量迅速增加至28家，家乐福在采购方面开始收权，试图向中央采购制过渡，从5个区的采购部门手里，遴选了56家供应商，构建家乐福中央采购体系。
但这一努力最终因物流商跟不上而宣告失败。
但是，家乐福显然没有放弃努力。
在去年的“零售业开放元年”，家乐福对中国区进行了大刀阔斧的改革，将其中国区原总经理施荣乐擢升为中国区总裁，中国区总经理一职由家乐福原日本区的强将杜博华接任。
不仅如此，家乐福还将原来的“中国区总部—七大区域—门店”的三级管理架构，调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店”的四级管理架构。
与此同时，家乐福也加快了在中国跑马圈地的速度。
2005年，家乐福共新开了14家大卖场。
在中国区去年销售额提高25%的前提下，施荣乐又表示：
2006年，家乐福（中国）计划再新开20家大卖场。
而这将创下其在中国拓展的最高速度。
日前，“饲料大王”刘永好在连锁超市行业遭遇的“滑铁卢”，也成就了家乐福在中国的首个收购梦想，经过数月秘密操作，家乐福七宝店已定于不日开业。
但有分析人士认为，由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；
随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。
转型面临困难
家乐福在1995年进入中国时的竞争对手很少，而且中国国内“小的供应商很多，中间代理商也很多”的格局，有利于家乐福向供应商要利润的供应链发挥最大效力。
但是，随着中国零售市场的进一步开放，国际零售巨头纷纷涌入，家乐福面临流失客源的威胁。
而其老对手沃尔玛的后发优势也成了家乐福的隐忧。
分析人士认为：
“沃尔玛的统一配送模式更便于管理，后劲更足。
只要政策放开，沃尔玛可以实现更高速的扩张。
”
用友幅驰零售咨询顾问陈雷分析认为，现在的中国市场上，零供关系应该由博弈转为合作，家乐福已经意识到了这个问题，并作出了一些努力。
但由于地域性较强等企业特点已经形成，家乐福的转型过程将面临重重困难。
沃尔玛供应链的借鉴意义
在最新的全球500强企业排名来看，首屈一指的当属沃尔玛。
仅四十余年的发展，Wal-Mart便已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家，年销售额达2800多亿美元。
沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难于实现的标语——天天平价，始终如一。
而这一口号的实现最主要原因是其严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。
沃尔玛的借鉴意义，最主要是学习其供应链管理方式。
在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话——磨刀不误砍柴工。
它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。
在供应链管理方面，早在80年代初，沃尔玛便采用全电子化的快速供应QR这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入这一管理模式上。
QR模式改变了传统企业的商业信息保密做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等于合作伙伴交流分享。
可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个质的飞跃。
具体做法是：
沃尔玛通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解Wal-Mart的销售状况、把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划，供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化，沃尔玛在接受货物的时候，用扫描仪读取机器的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致。
利用电子支付系统EFT向供应方支付货款，把ASN和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。
沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由生产厂商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制VMI（供应商管理库存），在流通中心保管的商品所有权属于供应方。
供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。
在此基础上，决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。
供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。
对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。
目前沃尔玛由对其供应链管理系统融入了无线射频识别技术RFID。
采用这一先进技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。
这一技术的应用最初在供应商那里反响很不好，大部分供应商实质是反对采用这一技术的。
因为这不是一次简单的在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大并带有强制性质，所以，2005年1月大约100名供应商开始把贴有RFID标签的货箱和托盘运往得克萨斯州的几个物流中心，这标志着沃尔玛开创了供应链管理的一个新纪元。
2006年1月还有200多名供应商要按要求应用RFID。
尽管最初装运范围有限，但这将来会变为一笔大买卖。
现在预测沃尔玛的RFID要求带来的结果还为时尚早，十年后事实也许会证明这是重要的一步，就像上世纪70年代沃尔玛在俄亥俄州一家百货店开始的第一次条码扫描的意义一样。
从强制性质采用RFID这一技术来看，对于供应商的要求，沃尔玛的严格在业界也是闻名的，其标准也成了多家企业效仿借鉴的对象。
从其官方网站对于供应商的要求来看，沃尔玛可以说做到了包罗万象：
供应商对于当地法律的遵守，对于其雇工的劳动时间、种族歧视，对于供应商的工作环境尤其是环保方面的要求，对于与沃尔玛合作的商业机密等均做了明确严格的要求。
不仅如此，沃尔玛每年还为其供应商进行相应的培训，这些培训是多方参与的，并且沃尔玛每年还将这些培训的结果公之于众。
可以说，沃尔玛对于供应商的要求不仅是产品质量的考察，其更注重供应商的整体素质。
这也就不难理解为什么沃尔玛强制性推行RFID能够得以实施的原因了。
沃尔玛的借鉴意义，不能仅学其表面采用的技术与管理模式，更应注重学习其管理的战略理念。
沃尔玛对其供应环节进行先进化的投入，是根据其企业整体战略的“天天平价，始终如一”而制订的。
也就是说，沃尔玛的企业整体采用成本与规模经济战略，其战略核心就是大批量定货的物流环节通过提高效益而控制成本。
其次，沃尔玛总是供应链管理的弄潮者：
从70年代条形码的推行，到80年代物流管理理念的创新，再到当今作为RFID的主力倡导者。
可以说，沃尔玛不是将物流管理一味的作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的第三利润来源，其实质就是利润中心管理模式的改变。
安利公司成功降低物流成本策略
高成本时代来临！
不断上涨的石油和原材料价格，已经导致许多航空和交通运输企业亏损严重，其他行业也不太乐观；
企业的物流成本变得更加昂贵；
高人力成本让很多外资企业另觅去处，一些劳动密集型企业濒临倒闭……降低运营成本，甚至已到了事关生死的地步。
那么，优秀的IT手段在其中如何发挥作用？
安利是一家非常善于通过减少中间环节压缩成本、增加利润空间的直销企业，它喜欢尝试不同新工具和新技术来降低企业的运营成本。
譬如安利为它在中国的30多家分公司、200家店铺和工厂安装了思科IP电话，最终实现零成本通信。
再拿对直销企业很重要的物流来说，这个成本仅占安利全部经营成本的4.6%，远远低于行业水平。
安利在降低物流成本上到底有什么特别的秘诀呢？
通过分析我们发现，安利采取的策略主要有三条：
把非核心环节外包；
仓库半租半建；
核心环节大手笔投入。
非核心业务外包
中国从1998年开始严厉打击非法传销，这促使安利等很多直销企业走上转型之路。
安利转型后采取了“店铺销售+雇佣推销员”的方式，分布在全国各地的店铺承担着下订单、顾客数据收集、业绩查阅、物流与资金流周转等任务。
而这种业务模式尤其对仓储物流的要求非常之高。
安利物流储运系统的主要功能是：
将安利工厂生产的产品及向其他供应商采购的印刷品等，先运送到广州储运中心，然后运抵各地的区域仓库暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。
但与其他公司不同的是，安利储运部同时还兼管全国几百家店铺的营运、送货及电话订货等服务。
因此，物流系统的完
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