SQE工作心得Word文档下载推荐.docx
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1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.
2.品质监督和异常协辅
3.npi（newproduct导入）/ecn变更时,供应尚制程及产品的确认,cip的改善.
4.gp产品及其管制.
针对以上四点,小弟我浅谈下我的经验,供各大侠指导.
1.1导入新厂商阶段,一般有pur/rd/sqm/esh部门共同参与,sqe此阶段需要做的是让supplier提供供应商调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是pur.
1.2对供应商进行qpa（qualityprocessaudit）,这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎receivinginspection,warehouse,mrb,productionline,reworkprocess,oqcandpacking&
amp;
store,recordandsoon.
针对这些站别,总结起来,按照人,机,料,法,环五项,集合公司的qpachecklist进行audit.
机,3.machinemaintained4.measurement/tool精确度
料,5.区分隔离6.保存期及保存方式
法,7.traceability&
identification8.spc,faichecklist
环,9.esh10.温湿度
qpa的frequency,目前很多公司已经没有强制的定义,只要公司一出现比较大的case,sqe就驻厂,针对相关站别进行audit.事实上,这样做起来的确很有效果,sqe第一时间内了解到不良品,然后又第一时间内去supplier端去audit相关process,相信很大程度上能很快解决问题,使公司顺利生产,让supplier及时改善.
1.3对供应商qsa（qualitysystemaudit）,通过对supplier系统面的audit,是希望指出supplier在整个面上的不足,一般来说,sqe主要audit的item如下,
a.documentmanagement
b.供应商之supplier的管理.
c.productidentification&
traceability
d.processcontrol
e.检查和测试管理.
f.calibration
g.nonconformingproductcontrol.
h.handling,package,storageanddelivery
i.record-这一项适合所有的audititems.
当然事实上,sqe重点放在上面items外,其实还是有些需要audit的项目,比如qualitysystem,contactreview,甚至设计管理.
一般来说,qsa一年一次.
事实上,真正反映supplierperformace的是qbr会议,参与部门有pur,technologyandsqm,分数比例一般为pur--35%,t--30%sqm--35%.
主要出发点pur-delivery/cost/service
t-technologyshare/service
sqm-qualityissue/service
ps:
sales人员注意,客户的3个主要对外窗口都很注重service.
这样的qbrmeeting一般有sqm主导,当然supplier参加的窗口也应该是对应的sales/t/qa（cs）部门.
个人认为后续product的竞争力应在品质上,所以站在sqe的角度上,我是希望sqm的比重可以适当加重.
1.4gpa（greenproductaudit）,目前很大部分公司已将此audit纳入qsa中,在这我就不细谈了.但重要的还是离不开如下6点:
a.gpa的文件规范系统.
b.processmanagementsystem
c.training
d.supplier'
s外包管理
e.ec管制（后面会细谈）
f.检验和分析.
2.品质监督和异常协辅
对于品质监督,我很是赞同baselinemanagement,通过驻厂的方式,及时有效的audit厂商各站别的问题,同时给予厂商qa部门的大力support,提升其执行力.
个人很在乎的是能够很好的pushsupplier建立fmea部门,这样做的好处如下:
对应supplier
a.但有异常发生时,能很快的组织起分析小组,尽快找到问题点,预防问题的进一步扩大,
b.很快的处理异常,以达到最低限度的减少损失,
c.buglist,作为经验的积累,方便后续品质的追踪.
d.能很大程度上消除公司"
踢皮球"
的坏习惯.
对于公司（customer）
a.defectsample分析的时效性得以保证.（8dcycletimes）
b.sqe可以第一时间内,review8dreport,可以很快的找到对应分析窗口.
诚然,fmea小组的建立不能很快的让supplier看到自己利益的增长,但我敢保证fmea团队绝对是supplier和customer很好的沟通桥梁.由于fmea团队的重要性,一般我都是直接找suppliersitemanager来谈,因为fmea小组需要很强的技术分析能力,很好的工厂执行力及分析defect的仪器设备,这些都需要sitemanager的大力support.
相信优秀的sqe能明白我的想法也希望能给相关同仁一些感触.
对于异常协辅,也许很多行外人觉得sqe的技术能力真的有那么专业吗?
能协辅supplier进行改善?
诚然sqe是技术和管理共存的一个特殊的岗位,相信没有一定的技术能力是很难让supplier诚服的,也的确sqe没有supplier的pe在技术上的专长,但一般来讲,公司现在很少找单一sourcesupplier,所以sqe有更多的机会去借鉴不同的经验,各公司一定都有他的长处,我已经习惯将各厂商长处相联结,同时也习惯让supplier习惯我的管理方式.之所以说sqe能给supplier异常辅导,是因为各岗位人员看待问题不一样,pe可能想到了改善的方向,但出与cost的考虑,还是无法进行有效的动作.甚至一些品质issue的轻微改善,一些自工具的设计有可能,等等类似的问题.
总之,sqe会取长补短,集合自己的经验能有效的给出supplier改善的方向.
3.npi（newproduct导入）/ecn变更时,供应尚制程及产品的确认,cip的改善.
先来谈下npi的管控.相信大部分的sqe有这样的体会,公司出现异常后,在最后rootcause出来后才发现,原来这样的问题在试产阶段就已经存在,但种种原因,在没有得到解决前,此model已经进入量产阶段,这样以来,sqe就成为大家指责的重点,事实上,sqe会觉得很冤枉,因为,一般来说,试产阶段的issue都是有technology在负责处理,sqe也可能做部分的support,但量产材料一定是sqe在复杂,所以出现这样的问题,sqe做的事情,说的难听点就是在帮人家擦屁股,处理不好,其他部门就觉得sqe能力不够,处理完美,觉得这是sqe份内之事情.
（这只是个人感慨,请勿当经验交流?
）
所以,从上面的分析,出于对品质的保证,或者说对自己的保护,sqe介入npi阶段是非常必要的.
哪如何介入及介入后如何处理呢?
下面细谈.
驻厂管理是必须的.
a.如何介入?
一般来说,sqe会和supplier的qa召开周会或者月会,在该会议上,可以将newproductreview列为review项目.但,大多数公司,npi主导者一定是technologydepartment,有时候甚至等产品量产后才noticeqedepartment,所以,第一步,一定要让suppliertechnology部门只要有新产品导入就一定要知会到qe,但大部分公司的pe没有这样的习惯,因为他们的重点可能在技术的改善及提升.所以看似很简单的要求,但实际操作起来就不会那么顺利,所以sqe就要主动去找suppliersitemanager去谈,只有大老板关注到这点,才有可行性.
这是sqe需要supportsupplierqe的,记住,与supplier的关系不是指挥与被指挥的关系,win-win才是sqe的最终目的.b.介入后如何管理呢?
一,partfailurehistory/specificfailuredata
1.reviewsuppliernewmodelstatusinqualitymeeting.
2.reviewfailsrecordandcorrectiveactions.
3.eclistfornewproduct.（innpiperiod,accordingtocustomerrequirement,maybesomehavesomeec）
4.co-workwithsupplier'
spe&
me,planner,rd&
iedepartments,definethebestparameteranddefineitintosop.
5.supplieripqcshouldknowthesefailuresandauditprocessaccordingtothem.
二,transportationreadiness.
1.co-workwithsupplierrelateddepartmentorfieldstandard,setupnewmodelyieldratecriteria.
2.5mchecklist（manpower/machine/material/method/environment）
3.documentready.（qc-flow-chart,sop,sipandsoon）
4.spcreview（dimension,optical,solderingthickness）
5.goldensamplemanagementsetup.
这些看起来很简单,但运行起来就是在考量sqe的技术含量和管理能力了.
比如,公司的采购一定需要supplier出新产品,但有些问题又没有解决杂办?
?
一般我采取的方式有,
1.告之公司t部门,有些问题还没有解决,你要试用出问题,你去处理.-比较坑人.
2.视异常而言,如一些外观问题没有得到处理,要求supplier加强全检次数,把不良卡在supplier端.
如为function问题没有得到解决,就直接要求停止出货.（当然,这需要sqm的大力support,如自己的老板也同意出货,相信真出问题,老板也不会怪罪到你.）
3.在新产品还没达到量产的水准及issue没有完全得到解决时,如pur一定要使用,那就请pur出特采.（一般来说,特采是pur最不想的状况,因为责任别就在自己身上了）.
有时,可能只有1pcs的不良,但此不良为zerodefectitems（eematerial,一般为错件,漏件,极性错误）,sqe就一定需要supplier找到问题跟源,在没有得到完全解决前,sqe就要拍板,不许出货.
接着来谈ec的管控.
ec有二种,veca&
vecn.
区别点在于veca为supplier提供给公司,vecn为公司发给supplier.
之所以将ec拿出来细谈是因为对于电子产品,cycletime比较短,ec的变更就比较多,而且很大一部分异常就是因为ec没有得到很好的管控.
谈及这方面的管控,首先要和大家有个共识,ec的窗口一定是唯一的,一般来说公司的ec窗口有二个,sqm及t,supplier端为qe及t.但大家也应该清楚sqm与外界的接触更多点,所以,在我以前服务的公司,ec窗口为sqm,对应的supplier窗口为qe,只有在ec窗口确定的情况下,ec才能得到很好的管控,不然,我相信很多公司会为这花费很大的精力去处理ec问题.
a.vecn管控.
发起单位可能为t和sqm,一般来说,
t主要复杂normal的变更,比如从下个rev,需要增加个零件,象这样类似的变更.有t部门撰写,有sqe知会supplier.
sqe主要针对量产时候出现的一些issue,经过验证等,发现变更一些layerout能解决问题.这样类似的变更就有sqe主导.b.veca管控.
一定是supplier的qe提供给sqe.
veca提出的items可能很多,
比如厂商一些重要制程参数的变更,生产地的变更,供应商的变更（secondsource导入）.
针对issue,supplier验证一些数据,可能变更某些参数能很好的提升良率.
等等类似的问题,supplier均需要提出veca.
veca/vecnitems有些公司会规定的很详细.
谈到这点,接着就是变更的时间点要在document写的很清楚,很大部分issue就是因为ec的时间点不明确导致异常的发生.
vecn/veca时间导入有两种,
1.runningchange.（常说的限时导入）
2.cut-inchange.
这就需要和pur及supplier确认清楚product的数量,不然一定会出现问题.
备注:
ec是一定需要用docement管控的,这对于sqm还是supplier都是一种保护.
4.gp产品及其管制.
这点我就不细谈了,xrf等管理,更多的是iqc在执行,主要的还是做到如上几点.
c.training
e.ec管制
f.检验和分析
另再在此show下本人sqe职场性格，相信也是优秀sqe必备之能力。
1.良好的沟通技巧,与production及工厂内相关部门建立良好的co-work方式，使事事半功倍。
2.解析问题能一针见血，通过qc7大说法，spc管控等等分析技巧，reviewsupplier8dreport.
3.处理事情及时，提高工厂甚至我们的客户的满意度。
4.熟悉iso9000/ts16949/iso14000等各要求，熟练使用在auditsupplier。
5.本身逻辑思维性很强，能深辟的看待问题。
6.在供应商管理方面，强势的管理方式能很好的领导supplier品质的提升，当然同时会吸纳supplier的一些宝贵的意见，使工厂和supplierdoubewin,很强的独立处理事情能力。
发布:
2008-1-2616:
40|作者:
weifenglin|来源:
|查看:
783次
从事sqe工作已有两年,一套工作经验渐渐成形.在此拙作出来,以让sqe新人参考,让行内高手指教.
一．绩效﹕
sqe的使命﹐是通过对供货商的品质管理﹐以保证来料的品质。
因此﹐vlrr是sqe绩效的主要反映。
二．职责﹕
围绕保证来料品质这目的﹐sqe应负起以下四点职责﹔
1.对供应商例行品质绩效评估与稽核;
2.品质监督与异常辅导;
3.new/ec产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善（cip）;
4.gp产品及其制程管制等;
针对此四点职责﹐以下是我的一点经验﹕
1.1导入新厂商:
一般内容有:
对新供货商作总况调查﹑qsa（qaulitysystemaudit）,qpa（qualityprocessaudit）﹑签定品质合约;
1.2供应商例行品质绩效评,每月评分与制程稽核qpa;
每月评分三要素tqr:
technology.quality.response;
每月一评﹐评分结果分a/b/c/d等级。
1.3制程稽核（qpa）每季度末由sqe制定下季度的稽核计划.
制程稽核方式﹕针对不同的站别,includingreceivinginspection﹑warehouse﹑mrb﹑p/l﹑secondaryoperations﹑oqc﹑packingandstockandsoon.
总结起来﹐重点项目由人﹑机﹑料﹑法﹑环五项构成﹐具体事项按公司qpalist点检。
机﹕3设备/校验。
4治具/测量;
料﹕5.物料分区.6保存期/保存方式;
法﹕7可追溯性;
8.spc,自检,clca检讨;
环﹕9安全防护.10湿/温度;
qsa通常每年一评。
依iso9000,针对厂商的品质系统﹐对管理职责﹑资源管理﹑产品实现﹑量测分析与改进等四大块进行audit.具体事项可按公司qsalist点检.
2.品质监督与异常辅导;
通过驻厂的productionlinewalkingaudit,check品质异常改善措施的实施状况﹐并提出相关的改善要求﹐以辅导厂商品质的维持与改善.
篇二：
2013年度sqe工作总结
个人工作总结－2013年度
时光荏苒，公司又走过了一个辉煌年。
回首2013年，我在公司及部门领导的指导带领下，在各位同事的协同下，基本完成了各项任务。
主要工作有：
1.通过反复的调试比对超声波和热熔机，完成了b客户表贴式和嵌入式按钮线路板熔接保持力的问题，使量产产品的线路板保持力符合要求，解决了客户飞检投诉的问题。
2.优化并发布了供应商索赔制度，同时完成了供应商的索赔工作，全年索赔共计约合人民币21万多元。
3.参与新开发的北美项目的第一阶段任务，一周内指导供应商完成ppap资料31份。
4.从6月份起，给三家零库存供应商制定了改善辅导方案和计划，定期辅导，并定期监督检查完成状况。
通过此次辅导，各家供应商在管理流程上有了初步改善，都已经建立了专职检验员制度。
其中甲供应商连续三个月的fpy和otd都已达标。
5.与技术工程师和采购同仁一起，对乙供应商（pcb板供应商）进行多次审核，帮助其查找问题，验证其纠正预防措施的有效性，减少生产对原材料的投诉，保证公司产品按时保质出货。
6.与质量工程师一起，通过对供应商的多次审核辅导，帮助他完成按钮组装的可量产化工作，完成了公司产品外包的工作。
此外，我还能积极参与公司组织的各项理论和专业知识培训，为后续工作能更好的开展打下铺垫。
过去的一年里虽然取得一些成绩，但也有需要提升的空间：
1.需要强化项目管理的知识，参与项目的过程中，要能更加积极主动。
2.对供应商管理方面，要想办法培养供应商解决问题的主动性和能动性，而不是我们催就动，我们不催就没有动静。
3.平时工作中，与供应商沟通时，要能控制自己的情绪，要通过交流让对方接受自己的观点，明白自己的要求。
2014年公司即将开发更多优秀的客户，展现在自己面前的将是一片任自己驰骋的沃土，但同时也感受到了沉甸甸的责任，在今后的工作和生活中我将继续努力学习，深入实践，不断提升自我。
xxx
2014-1-3篇三：
sqe工作经验总结
备注,我所负责的材料主要是ee（pcb/fpc/pcba/fpca,rlc及connector）,所以下面很多的工作经验之谈是站在ee这个面展开的,不过,相信对于负责其他材料的同仁还是有一定的帮助的,毕竟sqe是技术及管理共存的一个职业.
一,绩效--就是通常说的kpi（keyperformanceindictor）
但事实上,个人觉得真正衡量sqe的ability应该是supplier8d回复的时效性及有效性,之所以这样说,是因为材料的特殊性,相信sqe同仁有同样的感触.
当然,有些材料本身supplier的sense或者其process已经达到很高的水准,其品质面本来就很少出状况,来衡量管理这样材料的sqeperformance,真的很难定夺,也许就是production的dppmtrendchart及service（trainingandsoon）.
1.对供应商进行例行的绩效评估和audi
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