客户投诉管理制度范本Word格式.docx

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投资调查及处理

成品退回处理

投诉改善及追踪

投诉反映

调查

责任归属判定

处理期限管理

检验

收料

改善表提出

改善项目拟定

改善项目确认

改善项目执行

改善项目监督

主办部门

业务部门

（品管部）

制造部

生管组

总经理室

品检科

仓储单位

总经理室

有关部门

第七条处理分工：

各部门投诉案件处理分工：

1.业务部门

（1）详查投诉产品之订单编号、料号、数量、交货日期、不良品数量。

签发人

责任人签名

10-2

（2）了解客户投诉要求及投诉理由。

（3）协助客户解决疑难或提供必要参考资料。

（4）迅速传达处理结果。

2.品管部

（1）负责投诉案件的调查、上报及责任人员的确定。

（2）发生原因及处理、改善对策的检查、执行、跟踪、防止、追踪及改善成果的报告。

（3）投诉品质量检验确认。

3.总经理室生管组

（1）投诉案件的登记，处理时效管制及逾期反映。

（2）投诉内容的审核、调查、上报。

（3）投诉处理会议的联系。

（4）处理方式的确定及责任归属之判定。

（5）投诉改善方案的提出、洽谈、执行成果的跟踪及效果确认。

（6）协助有关部门与客户接洽投诉调查及妥善处理。

（7）将投诉处理中客户反映意见上报有关部门。

4.制造部门

（1）针对投诉内容详细调查，并拟定处理对策及执行检查。

（2）上报生产单位、生产人员及生产日期。

第八条投诉处理表编号原则

1.投诉处理编号原则。

年度（×

）月份（×

）流水编号（×

）。

2.编号周期以年度月份为原则。

第九条客户反应调查及处理

1.业务部人员接到客户反映产品异常时，应即查明有关资料（订单编号、料号、交货日期、数量、不良品数量）、客户要求及交货金额等各项目，并即填具《客户诉怨处理表》连同异常样品与标签等，将有关资料经主管签注意见后送总经理室处理。

10-3

若客户要求退（换）货数量因客户尚在加工中而无法确定时，应于《客户要求》注明：

客户加工中未确定。

2.投诉案件若需要会验时，业务部门在未填制《客户诉怨处理单》前，为满足客户需求及确保处理时效，业务人员应立即通知品管部（或制造部品保组）人员会同制造部门人员共同前往处理，若品管部人员无法及时前往时，由总经理指派有关人员前往处理，并于处理后向总经理报告。

3.为及时了解客户投诉内容及处理情况，由品管部或有关人员于调查处理后三天内提出报告呈总经理批示。

4.总经理室生管组接到业务部门《客户诉怨处理表》后，即编列投诉编号并登记于《客户诉怨案件登记追踪表》，送品管部追查分析原因及判定责任归属部门后，送生产单位分析异常原因及确定处理对策，并向经理室及研究开发部提出处理意见，再送回总经理室查核后送回业务部门拟定处理意见，依处理权限呈核再送回业务部依批示处理。

5.业务人员收到总经理室送回的《客户诉怨处理表》时，应立即向客户说明、交涉，并将处理结果填入表中，呈主管核阅后送回总经理室。

6.总经理室生管组接到业务部填具交涉结果的《客户诉怨处理表》后，应于一日内就业务部门及工厂的意见加以分析作成综合意见，分送业务部经理、副总经理或总经理核决。

7.判定发生单位，若属本方品质问题应另拟定处理方式，并依据《投诉损失金额核算基准》及《投诉罚扣判定基准》拟定责任部门损失金额，个人惩处种类呈主管批示后，依罚扣标准办理，若涉及行政处分则依《投诉行政处理原则》办理。

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8.经核签结案的《客户诉怨处理表》第一联由品管部存，第二联制造部

门存，第三联送业务部门依批示办理，第四联送会计课存，第五联总经理室存。

9.《客户诉怨处理表》会决定的结论，若客户未能接受时，业务部门应

再填一份新的《客户诉怨处理表》附原表一份呈报处理。

10.总经理室生管组每月10日前汇总上月份投诉处理情况，填制《投诉

案件统计表》，会同制造部、品管部、研究开发部及有关部门主管判定责任归属并检讨各投诉项目，改善对策及处理结果。

11.业务部门不得超越权限向客户做任何处理答复、协议或承认，只应

对《客户诉怨处理表》中批示事项以书信或电话转达客户（不得将《客

户诉怨处理表》影印件送客户）。

12.各部门对投诉处理决议有异议时，须以《签呈》专案呈报处理。

13.投诉内容若涉及其他公司或原物料供应商等责任时，由总经理室会

同有关单位共同处理。

14.投诉不能成立时，业务员于接到《客户诉怨处理表》时，以规定收

款期收回应收账款，如客户有异议时，再以《签呈》呈报上级处理。

第十条投诉案件处理期限

1.《客户诉怨处理表》处理期限自总经理室受理起，国内13天，国外

16天内结案。

2．各单位投诉处理作业流程处理期限（见下表）。

单位

品部管

研究开发部

业务部门

业务部门处理

期限

1/2天

/

1天

6天

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第十一条投诉金额核决权限（参见下表）。

投诉金额

10000元以下

10001～15000元

15000元以上

决权限

业务部门经理

副总经理

总经理

第十二条投诉责任人员处分及奖金罚扣

1．投诉责任人员处分

总经理室生管组每月10日前应视上月份结案的投诉案件，凡经批示为行政处分者，经整理后送人事单位上报《人事公布单》并公布。

2．投诉绩效奖金罚扣：

对制造部门、业务部门及服务部门等责任单位或个人，由总经理室依投诉案件发生原因决定责任归属单位，并开列《奖罚通知单》，呈总经理核准后复印三份，一份自存，一份送会计单位查核，一份送罚扣部门罚扣奖金。

第十三条成品退货账务处理

1.业务部门接到己结案的《客户诉怨处理表》第三联后，依确定的处理方式处理：

（1）折扣、赔款：

业务人员应依《客户诉怨处理单》开列《销货折扣登记单》一式二联，呈经理、总经理核签及送客户签章后，一份存业务部，一份送会计作账。

（2）退货处理：

开列《成品退货单》注明退货原因、处理方式及退回依据，呈经理核准后，除第一联自存外，余三联送成品仓储部门，据以办理收料。

2.会计科依据《客户诉怨处理表》第四联中经批示核定的退货量与《成品退货单》的实退量，核对无误后，即开列传票办理转账，但若数量、金额不符时依下列方式办理：

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（1）实退量小于核定量或实退量大于核定量一定限额（即以该客户订制时证明的超量允收比例，若客户未证明之时依本公司规定）以内时，应依《成品退货单》的实退数量开列《传票》办理转账。

（2）成品仓储部门收到退货，应依业务部送来的《成品退货单》核对无误后，予以签收。

如实际与成品退货单所载不符时，待请示后依实际情况签收。

《成品退货单》第二联由成品仓储部存，第三联会计科存，第四联业务部存。

（3）因投诉之故，而影响应收款项回收时，会计部门在计算业务人应收账款回收率的绩效奖金时，应依据《客户诉怨处理表》从应收金额中予以扣除。

（4）业务人员收到成品仓储部门送的《成品退货单》后，应就下列三种方式中选择一种取得退货证明：

①收回原开统一发票，要求客户在发票上销去统一发票章。

②收回证明退货数量、单价、金额及实收数量、单价金额的原开列统一发票的影印本，且必须由客户销去统一发票章。

③填写《销售货退回证明单》，由客户销去统一发票章后签回。

取得上述文件后，与成品销货退回单一份送会计科作账。

（5）投诉处理结果为销货折扣时，业务人员依核决结果开列《销货折扣证明单》依下列方式取得折扣证明：

①收回注明折扣单价、金额及实收单价、金额的原开统一发票影印本，影印本上必须由客户销去统一发票章。

②填写《销货折扣证明单》由客户销去统一发票章后签回。

10-7

③取得上述文件之后，与《销货折扣证明单》一份并送会计科作账。

第十四条处理时效逾期之反映

总经理室在投诉案件处理过程中，对于逾期案件应开列《催办单》，督促有关部门处理；

对于已结案的案件，应查核各部门处理时效；

对于处理时效逾期案件，须开立《洽办单》送有关部门追查逾期原因。

第十五条实施与修订

本办法呈总经理核准后实施，修订时亦同。

附件一：

投诉损失金额核算基准

损失类别

损失金额计算法

赔偿

依实际赔偿金额计算损失。

折扣

依实际折扣金额计算损失。

退回

依实际退回数量及实际售价的20%核算损失金额。

补送

依A级品售价核算补送品的金额核算损失。

重修

依重新处理加工费用加搬运费核算损失（含损耗）。

附件二：

投诉罚扣基准

1．投诉罚扣责任归属，制造部门以各班组为最小单位。

未及明确归属

班组单位时，归属至全科。

2．业务部门、服务部门以归属至个人为原则，未能明确归属个人时，

归属至业务部门或服务部门。

3．投诉罚扣按件分别罚扣。

①投诉按件罚扣依《投诉罚扣判定基准》原则，判定有关部门或个人

予以罚扣个人绩效奖金，其罚扣金额上交公司。

②投诉罚扣按件分别罚扣。

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③投诉罚扣标准以《投诉损失金额核算基准》罚扣责任归属部门的从业人员，以损失金额除以该责任部门的总基点数，再乘以个人的总基点数，即得出罚扣金额。

④投诉罚扣最高金额以全月效率奖金50％为准，该月份超过50％以上者逐月分摊罚扣。

4．制造部门罚扣方式：

①归属至发生部门时，依《投诉罚扣标准》计扣该部门应罚金额。

②归属至全科从业人员时，依《投诉罚扣标准》每基点数罚扣全科每人的基点数。

5．服务部门罚扣方式：

①归属至个人时比照制造部各科的发生部门罚扣方式。

②归属至发生部门时，比照制造科全科的罚扣方式。

附件三：

投诉行政处分规定

1.凡发生投诉案件，经责任归属后，予以行政处分，给予一个月的转售

时间，如售出时，则以A级售价损失金额，依责任归属分摊至个人或

班组；

如未售出时，以实际损失金额依责任归属分摊。

2.投诉实际损失金额的责任分摊计算：

由总经理室每月10日前汇总归属责任，若系个人过失则全数分摊至

个人，若为两人以上共同过失（同一部门或跨越部门），则依责任

轻重分别判定责任比例，以分摊损失金额。

10-9

3.处分标准如下表（经判定后的个人责任负担金额）。

责任负担金额

处分标准

备注

1000元以下

检查，另扣每基点数200元

1001～5000元

训诫一次

5000～10000元

训诫二次

10001～20000元

记小过一次

主管连带处分，以降一级原则

20001～40000元

记小过二次

40000～100000元

记大过一次

100001元以上

记大过二次以上

4.投诉行政处分判定项目补充说明：

（1）加工指令错误或附样等资料错误遭投诉者。

（2）加工条件错误遭投诉者。

（3）未依《制作规范》予以备料、用料遭投诉者。

（4）不良品混入正常品缴库遭投诉者。

（5）成品交运超出允收范围未经客户同意遭投诉者。

（6）擅自更改或遗失有关生产营业资料者。

（7）业务人员对特殊品质要求，未经有关部门会签遭投诉者。

（业务异常）

（8）订单误记致使承制错误者。

（业务异常）

（9）交运延迟者。

（储运异常）

（10）装运错误者。

（11）交运单误记导致交运错误者。

（12）仓储保管不当及运输损害者。

（13）外观标示不符或规格不符。

（14）检验资料不符。

（15）其他。

以上一经查明属实者，即依情节轻重予以行政处分，并以签呈总经理核批后，由人事单位公布。

10-10

5.行政处分的绩效罚扣折算：

（1）训诫一次，以每基数罚扣400元以上类推。

（2）记小过一次，以每基数罚扣800元以上类推。

（3）记大过以上者，当月绩效奖金全额罚扣。

6.以上各款处分原则，执行时由总经理室依适当处分标准及情节的轻

重，以签呈各个责任部门，并呈总经理核批后，由人事单位公布。