管理学概论简答题终极版Word格式文档下载.docx
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由于完成并超过定额能以较高的工资标准得到报酬，因此工人愿意提供更多的劳动。
第三章现代管理理论
1、为什么梅奥认为新兴的领导能力在于提高工人的满足程度？
他认为，生产效率的高低主要取决于工人的劳动生产率；
而工人的士气则取决于他们感受的各种需要得到的程度。
在这些需要中，金钱与物质方面的需要只占很少的比重，更多的是获取友谊、得到尊重或保证安全等方面的这会需要。
因此，要提高生产效率，就要提高工人的士气；
而要提高工人的士气，就要努力提高工人需要的满足程度。
所以，梅奥认为新兴的领导能力在于提高工人的满足程度
2、权变理论学派的基本观点是什么？
权变理论学派认为，企业管理要根据内外条件随机应变，没有什么一成不变的、普遍使用的、最好的技术和方法。
3、有人说，“管理既是科学，也是艺术”，你是如何评价这个观点的？
因为管理是对人的管理，而不是对机器的管理，所以要讲究方式方法，这就是艺术；
管理像是一台运转的机器，它遵循它的运作模式，依据它的规律进行，所以管理是科学。
但是在机器陈旧的时候就需要改进和维修，从而就产生了艺术。
所以“管理既是科学，也是艺术”。
1/6
第四章管理伦理与组织社会资本
1、什么是道德？
组织道德增加管理有效性的途径有哪些？
道德，一般认为是人与人之间的关系中表现出来的一种行为规范和原则，它所构成的体系被称为道德规范。
途径：
（1）组织的道德品质和道德文化有助于制定正确的决策；
（2）良好的组织道德品质和道德文化是获取、留住关键性人才和激发成员工作热情的基础；
（3）组织的道德文化促进了组织内外的协调；
（4）较高的道德品质和道德文化还能够推进组织创新与变革。
2、从影响组织道德因素角度来看，分析工作中产生不道德行为的原因？
①上司的行为；
②行业或职业的伦理行为；
③组织中同事的行为；
④正式的组织制度；
⑤个人经济的需要。
（从这些观点去分析）
3、你认为企业应当承担哪些社会责任？
为什么？
①经济责任。
企业首先是经济组织，它的首要任务就是通过提供产品和服务来满足社会需要。
企业要是无法创造财富，那么它就无法实现股东的财富增长。
②法律责任。
它要求企业合法经营，遵纪守法，按章纳税，履行合同义务。
法律责任是企业承担社会责任的底线。
③道德责任。
企业只承担法律责任是不够的，因为法律的滞后性和不完备性，伦理规范或社会价值观的变革总是在立法之前，社会希望企业能够顺应社会观念的潮流。
④慈善责任。
包括公共需要自愿服务、自愿联合和自愿捐赠。
第六章决策理论
1、组织决策为什么要根据满意原则来评价和选择方案？
选择活动方案时并不可能具备最优原则的全部条件，而行动方案在未
来的实施结果通常是不确定的，在方案的数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。
2、确定型决策、风险型决策、非确定型决策有何区别？
（不会）
第七章计划与战略管理
1、为什么说计划与决策既是相互区别，又是相互联系？
相互区别，是因为这两项工作需要解决的问题不同。
决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和成员在该时期内从事活动具体内容和要求。
相互联系：
①决策是计划的前提，计划则是决策的逻辑延续。
②在实际工作中，决策与计划是相互渗透、交织在一起的。
2、计划编制包括哪几个阶段的工作？
收集资料的准备阶段；
任务和目标的分解阶段；
目标结构的分析阶段；
综合平衡阶段；
编制并下达行动计划阶段。
3、滚动方式计划有何基本特点？
①近期行动计划编制得详细具体，远期计划则相对粗略；
2计划执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整；
③计划工作始终是一个动态过程。
第八章组织设计（160:
1、2、5、7、8、9）
1.何谓管理幅度，为什么以及如何确定合理的管理幅度？
是指在一个组织结构中，主管领导能够直接指挥的下属数量被称为管理幅度。
管理幅度的大下坡决定了组织中管理层次的多少，从而决定了组织的扁平结构和锥型结构两种基本形态。
有效地管理幅度受到诸多因素影响，主要
有:
管理者和被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。
组织必须
根据自身的特点来确定适当的管理幅度，也就是要从2/6实际出发结合自身条件和影响管理幅度的因素来确定合理的管理幅度。
2、组织基本的结构形态有哪两种类型，这两种结构形态有何特点？
织结构的基本形式包括：
扁平结构、锥型结构扁平结构：
①特点：
管理幅度较大，管理层次较少
2优点：
信息传递快、失真小、纠偏及时、利于下属创造性地发挥③缺点：
不能对每位下属充分有效指导、监督
锥型结构：
1特点：
管理幅度较小、管理层次较多、呈高尖金字塔型式
可对下属进行详尽指导
3缺点：
信息逐层传递的速度慢、易失真；
管理者地位相对渺小，影响下
层积极性3、职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？
一、职能部门化
（1）优势：
1在部门内实现了规模经济；
2可以促进员工发展更高层次的专业技能；
3部门主管易于规划和控制；
④有利于避免重复浪费。
（2）局限性：
1容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利
益；
②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；
3高层主管难于协调；
4员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。
二、产品部门化
1各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；
2提高了决策的速度和有效性；
3各类产品的绩效易于客观评估；
4可以培养综合管理人才。
1需要更多综合管理人才，提高了培训成本；
2各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；
3管理成本上升。
三、区域部门化
1可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；
2对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；
3充分利用地域资源和地区政策；
4为培养综合管理人才创造了条件。
1需要高素质的综合管理人才的数量较大；
2使高层经营管理增加了难度；
3管理成本很高。
4.何为权力，管理权力有哪些类型？
权力：
通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整3/6
个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。
权力类型：
专长权，个人影响权，制度权（法定权）
5.组织中为什么会存在集权的倾向？
①组织的历史。
如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来的，发展过程中没有其他组织加入的话，那么集权倾向可能更为明显。
2领导的个性。
权力是赋予一定职位的管理人员的，它是地位的象征。
3政策的统一与行政的效率。
从积极方面来看，集权化倾向的普遍存在有时也是为了获得它的利益。
6.过分集权可能带来的弊端？
①降低决策质量。
大规模组织的管理远离基层，基层发生的事情经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。
2降低组织的适应能力。
作为组织细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方面的联系。
3降低组织成员的工作热情。
权力的高度集中，使得组织中的大部分决策均由高层管理人员制定，基层管理和操作人员只是被动的，机械的执行命令，长此以往，他们的工作热情会消失，劳动效率下降，从而使组织的发展失去基础。
上述的任何一点，都会对组织造成致命的危害。
第九章人员配备（178:
4、5、9）
1.外部招聘或内部提升管理干部有何优点和局限性？
外部招聘：
外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候
选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
优点：
（1）被聘干部具有“外来优势”；
（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张联系；
（3）能够为组织带来新鲜空气。
局限性：
（1）外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时间的适应才能进行有效的工作；
（2）组织对
应聘者的情况不能深入了解；
（3）外聘干部最大局限性莫过于对内部员工的打击。
内部提升：
内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。
（1）有利于鼓舞士气、提高工作的热情，调动组织成员的积极性；
（2）有利于吸收外部人才；
（3）有利于保证选聘工作的正确性；
（4）有利于使备品者迅速展开工作。
（1）引起同事的不满；
（2）可能造成“近亲繁殖”现象。
2.管理人应具备那些基本素质？
（1）管理的欲望；
（2）正直的品质；
（3）冒险的精神；
（4）决策的能力；
（5）沟通的技能。
3.为什么会出现彼得现象，如何防止彼得现象的出现？
（1）彼得现象——在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次，由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原来的成绩，因此可能给组织带来效率的滑坡。
（2）如何防止彼得现象：
积极的方法应从彼得现象产生的原因出发。
我们提拔的管理人员往往主要根据过去的工作成绩和能力。
检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的可行方法，是安排他临时担任某个职务的“代理”职务。
通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他独立工作的能力。
如果在“代理”过程中，遇事不作主、惊慌失措，将“代理”转化为“正式”显然是不对的。
由
于代理只是临时的工作，取消代理不会对本人造成太大的打击，也可以帮助组织避免一次错误的提拔。
第十章组织力量的整合（192:
1、3）
1.非正式组织与正式组织有何区别？
4/6
（1）正式组织：
正式组织是经过计划的，有意创造具有一定形式的关系，通常用组织结构图来说明的组织。
传统理论推崇正式组织。
正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动过程中的表现予以正式的物质和精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。
因此，维系正式组织的，组要是理性的原则。
（2）非正式组织：
非正式组织是没有经过计划，是在相互作用的结果下产生不能用图标来说明的组织。
人际关系理论强调非正式组织。
非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准，这要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则，。
2.如何有效地利用非正式组织？
（1）利用非正式组织，要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。
（2）通过建立和宣传正式组织的文化来影响非正式组织的行为规范引导非正式组织提供积极的贡献。
第十一章领导与权力（214:
1、2、6）
1.权利与领导的关系是什么？
严格地说领导和权力是有差别的，最主要的差别在于目的的相容性。
权力只需要依赖性，并不要求构成权力关系的双方有着一致的目标。
领导则要求被领导者有着相互一致的方向。
权力对于领导工作是极为重要的。
首先，领导过程中影响他人的基础是权力，任何领导者的权力都是依赖于正式权力或非正式权力来实现的。
其次，组织中权利的配置决定了领导工作的方式。
再次，正确对待权力是领导工作成功的保证。
2.领导权力的五种基本形式是什么，如何认识领导权力的构成？
（1）领导权力基本形式：
强制性权力；
奖赏性权力；
法定性权力；
专家性权力；
感召性权力。
（2）强制性权力、奖赏性权力、法定刑权力来自于职位的权力，是由上级或组织所赋予的，并由法律、制度、文件等明文规定的，它随职务变动而变动。
专家性权力、感召性权力不是由领导者职位产生的，而是产生于自身的某些特殊条件，它不随职务的消失而消失。
3.费德勒模型的基本假设是什么，工作情境是如何决定领导者风格的有效性的？
基本假设：
以往成功经验基础上的管理者风格是非常难以改变的。
第一、睿智而有才干的领导者相比德才平庸的领导者能制定更有效的计划、决策和活动策略；
第二、领导者通过指导行为传达了他们的计划、决策和策略。
根据情境模型理论，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此而不断改变自己的领导风格。
（1）命令式阶段。
在员工进入组织的最初阶段，管理者采用任务导向的领导风格最为合适。
（2）说明式阶段。
在下属开始理解他们的工作任务时，任务导向的领导是必要的。
（3）参与式阶段。
当员工成熟度得到提高以后，不再需要管理者想开始那样直接指挥了。
（4）授权式阶
段。
随着下属更为自信，更能够自我指导，更具有经验，也就是当下属在心理上和工作上成熟度得到极大提高。
第十二章激励理论（233:
1、3、6）
1.什么是激励，它的假设前提有哪些？
所谓激励就是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。
假设前提：
（1）人性的假设，无论是内容激励理论还是过程激励理论都是要以人性的假设为前提。
（2）激励理论前提假设：
第一、激励只是决定个体绩
效的诸多因素之一。
第二、激励是一种供给不足的短缺资源，需要定期补充。
第三、激励作为一种工作，它应当渗透到组织管理各职能之中。
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2.阐述需要层次理论、双因素理论的基本内容？
它们遇到了哪些批评？
需要层次理论
（1）生理的需要是最基本的需要。
（2）安全的需要是保护自己免受身体和情感伤害的需要。
（3）社交的需要包括友谊、爱情、归属用接纳方面的需要。
（4）尊重的需要分为内部和外部尊重。
（5）自我实现的需要包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。
双因素理论：
影响人们行为的因素主要有两类：
保健因素，与那些人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监管、人际关系、工作条件等。
但它只能保持和维持工作的现状。
激励因素，是指那些与人们的满意情绪有关的因素。
包括工作上的表现机会和工作带来的愉快人，工作上的成就感、责任感和期望等。
3.分析个人努力、工作绩效与个人目标之间的关系是如何影响个体行为绩效的？
个人的努力受到个人目标的影响，是个人目标的延伸。
个人努力与个绩效之间，个人纯净与组织奖赏之间、组织奖赏之间与个人目标之间的逻辑联系下是反映了期望理论的基本思想。
个人的努力能否取得预期的成绩并实现预期的目标，有赖于个人能力的培养和组织绩效评估系统的公正性、客观性。
就绩效与奖赏之间的关系而言，若个人感到自己所得的奖酬来自于自己的工作的努力和绩效，则会取得更好的效果。
在奖酬与个人目标之间，如果组织提供的奖酬满足了个人的目标，那么个人的积极性将会大大提高。
第十三章沟通理论（250:
1、4、6）
1.简述沟通的过程和沟通的重要性？
沟通的过程：
①发送者发出信息；
②编码；
③传统信息；
④解码；
⑤反馈。
沟通的重要性：
①有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能；
2.沟通是组织的凝聚剂、催化剂和润滑剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性；
3沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。
2.描述人际沟通过程的共同的障碍，如果出现应当如何克服？
人际沟通障碍：
（1）有效沟通；
（2）人际挑战；
（3）文化挑战。
（4）组织结构挑战。
克服措施：
（1）克服认知差异；
（2）抑制情绪化的反应；
（3）保持积极倾听和建设性反馈；
（4）避免言语沟通与非语言沟通的矛盾；
（5）获取沟通的信任。
3.冲突的基本类型有哪些？
冲突形成的基本原因是什么？
冲突的基本类型：
（1）个人内心的冲突；
（2）人际关系冲突；
（3）团队之间的冲突；
（4）组织层次的冲突。
冲突形成的基本原因：
（1）相互依赖性是专业化和社会分工的结果，是冲突形成的客观基础；
（2）冲突产生的直接原因可以归为彼此间的差异性；
（3）内在资源的稀缺和机制不完善推动冲突的形成。
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