国投公司人力资源调研报告Word文档格式.doc
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430200000023287
成立时间：
二00八年六月五日
营业期限：
二00八年六月五日至二0三八年六月五日
（2）株洲芦淞棚户区改造开发有限公司（子公司1）
株洲芦淞棚户区改造开发有限公司
人民币壹亿伍仟万元整
有限责任公司（法人独资）
从事芦淞区范围内的棚户区改造和改造区域内的公共基础设施开发、建设、经营（凭资质证经营）
湖南省株洲市芦淞区太子路925号501-502号
成立日期：
二0一0年五月十日
（3）株洲现代服饰仓库物流有限公司（合资子公司2，控股51%）
公司名称：
株洲现代服饰仓库物流有限公司
公司法定代表人：
注册资本：
人民币叁仟元整
实收资本：
公司类型：
有限责任公司（台港澳与境内合资）
经营范围：
物流配送、仓储；
服饰加工、销售。
（以上项目需资质证的凭证经营）
住所：
湖南省株洲市芦淞区庆云办事处
二00五年十一月十七日至二0三五年是一月十六日
二00五年十一月十六日
（4）株洲市芦淞区土地开发公司（子公司3）
株洲市芦淞区土地开发公司
人民币叁仟万元整
经济性质：
全民所有制
经营方式：
开发、销售
房地产开发（凭资质经营）。
黑色金属材料、机械配件、建筑材料销售
住所：
芦淞区曲尺乡燎原村
一九九二年八月十二日
（5）株洲芦淞服饰产业发展有限公司（子公司4）
3、公司发展现状及面临的主要任务
目前，公司按照株洲市委、市政府的及芦淞区委、区政府打好“三大战役”的总体战略部署，正致力于芦淞物流仓储配送中心项目、枫溪生态城项目、棚户区（城中村）改造项目和厚园安置小区、“湖南服饰产业发展集团”等项目的建设。
在资金支持方面，工商银行、兴业银行、交通银行、浦发银行、广大银行等各大银行提供贷款，依托芦淞融资平台的定位优势，多渠道、多方式筹措资金。
未来国投公司将继续秉承自主创新的发展理念，全力实现芦淞国有资产的保值增值，建设“和谐芦淞、生态芦淞、宜居芦淞”。
4、公司的组织结构与治理结构
（1）公司的组织结构图
（2）公司的治理结构图
总公司下属株洲芦淞棚户区改造开发有限公司（全资）、株洲芦淞区土地开发公司（全资）、株洲芦淞服饰产业发展有限公司（全资）、株洲芦淞服饰物流仓储配送有限公司（合资，控股51%）4家子公司。
公司总部设有6个部室（综合部、项目部、投资规划部、融资财务部、审计部、资产管理部），设部长、副部长职位。
（二）人力资源管理现状
1、人员基本情况
（1）人员身份特征结构
株洲芦淞国有资产投资控股有限公司（含土地开发公司）现有员工57人，员工身份构成：
行政事业编制、事业编制、合同制。
其中行政事业编3人，事业编制24人，合同制员工30人。
如图可看出：
在编人员占总人数的47%，合同制占53%。
（2）人员资历结构
国投公司（含土地开发公司）57位在职员工的学历结构如下
：
其中：
研究生2人，本科生24人，专科（大专和中专）25人，高中6人；
（3）人员年龄结构
30岁以下员工有17人，占30%；
31岁—40岁有22人，占38%；
41岁—50岁有14人，占24%；
50岁以上4人，占8%。
（4）人员性别结构
公司现有员工57人，其中男性30人，女性27人，男女比例相对协调。
（5）人员职称结构
高级职称3人，中级职称11人，初级职称4人，无职称39人。
2、人力资源规划
公司缺乏明确的人力资源规划，未及时了解内部人员需求状况和劳动力市场的供给情况，加之公司的工作分析缺乏可操作性，未形成有效的工作说明书指导文件，导致人才引进和配置缺乏指导性、系统性和有效性，造成人岗不匹配、一人多岗、一岗多人的混乱局面。
3、人员招聘与配置
（1）外部招聘。
目前受托公司对亟需的专业技术人才,主要是通过发布招聘广告，引进所需人才。
（2）内部招聘。
目前受托公司内部员工相对而言从人数来看还是比较充裕的，但确实能满足事业发展需要的专门型技术人才很难从内部招聘得以实现，有时陷于捉襟见肘的困境。
4、员工培训与开发
（1）员工培训。
受托公司暂时未有对员工进行系统性、针对性的培训。
（2）员工开发。
受托公司培训方法单一，过分依赖岗位工作实践的自我培训；
有效的培训制度尚未建立。
5、绩效考核现状
（1）考核主体：
1）由六个部长级以上人员组成考核领导小组，对下属部门进行考核；
2）各部门办公室主任对本部门成员进行个人绩效评定；
（2）考核标准：
公司考核标准主要有工作任务完成情况、工作执行力、工作态度三项指标，并分别赋予70分、15分、15分。
由此可以看出：
考核指标没有细化和量化，使得绩效考核停留在定性考核层面；
考核指标单一化且没有明确的指标说明，缺乏针对性和有效性；
（3）考核方式：
部室员工接受所有部长分A.B.C三档的考核评分（个人季度绩效考核档次对应绩效奖金系数为：
A档120%、B档100%、C档80%档），再取平均分。
平均分为最后员工季度考核分，员工季度考核分为100%。
考核方式单一，仅限于上级对下级的考核，为避免单一的评价最好采用360度评估；
（4）考核周期：
月度考核和季度考核；
（5）考核程序：
月度考核程序：
每月初2个工作日内，综合办将部门月度开合工作任务表交给各部部长。
由部长将本月工作任务分项、分配到人，并确定每项工作任务所占分值，每项工作责任人及完成该项任务每人所占分值。
考核结果必须与任务分配相统一，特殊情况更改须书面说明原因。
任务分配到人，考核分值到人，完成计分发放考核奖金，未完成予以记分发放考核奖金。
考核程序制定的相对完善，需要的是制度保障来使考核体系顺利推行下去。
6、薪酬制度
（1）工资构成：
基本工资+绩效奖金+福利待遇
1）基本工资：
由员工的岗位级别决定；
2）绩效奖金：
由部门绩效考核和个人绩效考核得分综合决定
3）福利待遇：
养老保险、医疗保险以及缴纳住房公积金
（2）基本工资等级：
试用期为1200/月；
一般员工1800/月；
高级员工2300/月；
副部长2000/月；
部长2400/月。
7、劳动关系
目前公事劳动关系相对复杂。
二、受托公司人力资源开发与管理存在的主要问题
（一）受托公司的SOWT分析
内
部
环
境
优势
劣势
1、国投公司可经营性资产范围逐步扩大，垄断优势突出;
2、资产规模较为雄厚，资金量大
3、良好的银企关系短期融资能力强
4、城投公司作为芦淞区市政府的投融资平台，能够获得地方政府在资金和政策层面上的支持
5、有一个较熟悉业务、经验丰富、团结的团队
6、目前城投公司拥有土地资质较好，变现能力较强，存在一定升值空间
1、城投公司投资与经营主要取决于地方政府决策，对地方政府依赖程度较高;
2、缺乏中长期战略规划
3、无研发能力、缺乏计划
4、缺乏资本市场创新能力
5、经营的市场化程度低，整体盈利能力不强，主要依靠地方财政补贴。
6、人才层次过低，缺乏管理技术等高级人才。
外
机会
威胁
1、公司的组建适应了我市城市建设的发展趋势
2、我国城镇化进程加快为公司发展提供了更多机会
3、社会资本逐步进入，为公司拓宽了融资渠道;
1、其他投资公司业务的拓展
2、外部资本的进入
3、国家宏观政策的调控
4、政府扶持力度的逐渐减弱
（二）存在的主要问题
1、与受托公司治理结构不太健全相关的人力资源管理问题.
（1）目前受托公司未完全按《公司法》规范设立董事会和监事会，加上公司股本结构单一，股东大会形同虚设。
公司董事会6位董事，有4位为政府部门领导，监事会实质上仅有一名监事会主席，职工代表监事无，公司治理结构亟待完善。
这些先天不足一方面导致母子公司经营管理独立性相对较差，另一方面也制约实际经营管理领导班子经营的积极性、主动性以及管理的创新性发挥。
（2）母子公司经营管理权过于集中，不利公司健康发展。
目前由于母公司和3个子公司均为国有独资公司，股本单一，且董事长和总经理集权于一人之身上，不利于子公司经营活动的有效开展。
现代企业人力资源开发与管理的理念就是“人人都是人才，人人都能成为人才”，合理分权能从根本上激发员工参与公司发展的积极性，合理分权能使公司经营管理活动更加专业和卓越。
2、人力资源规划。
（1）人力资源规划源自并服务企业发展规划。
从调研情况来看，受托公司缺乏中长期发展战略规划，只有年度工作总结与计划。
“企”无人则“止”，人力资源是企业最可宝贵资源，人力资源的开发和利用是需要科学规划来支撑的。
人力资源的战略规划只能依据企业总体发展战略目标并服务于企业战略目标，只有制定好企业人力资源战略规划，才能抓住企业各种人力资源具体计划的核心和关键。
（2）工作岗位分析与设计是组织规划的重要基础。
从调研情况来看，受托公司组织机构（部门）设置还是比较符合“企业性质”与企业使命的，也与国内相同企业组织机构设置相近的，尽管存在个别部门职责太多太重（如综合部），而有些部门职能交叉重叠（如投资规划部与融资财务部）。
最关键的是部门工作岗位分析与设计近似虚无。
每个部门到底需要设置哪些工作岗位目前看来比较含混、模糊，每个工作岗位的岗位规范（包含岗位劳动规范、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范）和工作说明书（包含基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容与要求、工作权限、劳动条件与环境、工作时间、工作资历、身体条件与心理品质要求、专业知识与技能要求以及绩效考评等）均没有。
同时，目前受托公司的岗位分工不专业，职能重叠，不清晰；
岗位职责文字表达笼统抽象，不具体，造成职责不明，职责划分混乱的情况。
因此，受托公司组织规划的基础性工作缺失较大，任重道远。
（3）人力资源管理制度规划是企业人力资源总规划目标得以实现的重要保证。
从调研情况来看，受托公司目前在人力资源管理主要内容方面还是建立了规划，如薪酬、激励等，但还不够全面，不够精准，尤其是缺少员工选拔和提升的制度性规划。
3、人员招聘与配置。
（1）受托公司内外部人员招聘独立性比较差。
受托公司的经营理念是“政府主导、市场化运作、企业化管理”，从理论上讲，公司应拥有相对独立的法人财产权、经营决策权、人力开发与管理权等，但从实际情况来看，目前在公司人员招聘与配置权上，独立性还比较差。
（2）人员配置不太合理。
从目前情况来看，个别部门内部“一岗多职，一职多人”现象较为突出，容易造成工作推诿、互相攀比等情况发生，影响工作效率和质量，甚至极易出现工作多数情况不能按时按质按量完成。
4、培训与开发。
（1）受托公司对员工培训与开发认识上有待提高。
从实际情况来看，公司在册员工57人，40岁以下年龄占68%，大中专以上学历有51人，完全具备接受专业技术培训的资质与条件。
现代社会已经进入终身学习时代，企业内外部环境条件变化快，新技术、新知识、新观念层出不穷，需要我们不断学习，培训学习是员工的终身需要，是企业应对挑战的必然选择。
（2）受托公司必须采取有效举措加大员工培训与开发的力度。
实践证明，通过实施科学合理的培训与开发举措，是确保公司人力资源活力的最佳选择，员工培训与开发具有准确性高、适应性快、激励性强、费用较低等诸多优点。
公司可有计划安排员工分批次参加高校专业技术再教育，亦可聘请业内专家来公司专门培训，还可以通过内部激励制度鼓励员工不断提升自身学历层次。
5、绩效管理。
（1）受托公司目前绩效管理方法不是很科学，管理程序欠妥当。
绩效管理方法主要有“品质主导、行为主导和结果主导”三种，任何公司很难做到用一种单一方法完成绩效管理，而应根据不同部门工作性质和内容采取不同方法来管理。
（2）受托公司绩效考核周期过于稠密（周考核基础之上的月考核），容易引发“考核疲劳症”，出现“被考核者”为了“工作考核而工作”，而“考核者”则“为了考核工作而考核”，导致考核流于形式，最终导致“印象考核”和“情感考核”。
（3）受托公司绩效考核标准抽象笼统，无岗位差异性，没有细化、量化，可操作性差。
6、薪酬管理。
（1）“平均主义”、“大锅饭”思想较重。
当然这在一定程度反映了公司的“国有”性质，或者说收到这种体制的制约与影响，同时也说明受托公司未完全完成“市场化运作、企业化管理”，实质上目前的薪酬管理是一种比照事业单位薪酬标准套用模式管理。
（2）“薪酬层级”太少。
受托公司目前薪酬层级共设有“试用工级、一般员工级、高级员工级、副部长级、部长级”5个层级，相对简单，层级太少。
忽略了对员工专业技术职务的关注，也不利于员工职业生涯规划设计和追求，当然也直接影响员工在公司中得职业发展空间。
（3）公司高层管理人员薪酬应该试行年薪制。
目前受托公司高层管理人员身份双重，薪酬套“员”，激励隐涩，这是制约公司经营发展的重点和难点。
7、劳动关系管理。
（1）员工身份制度种类多，管理难度大。
目前公司员工身份制度实际上有三种：
一是公务员身份，二是事业编制身份，三是合同制身份。
凡事成三就麻烦，尤其是身份制度更麻烦，有意无意中给管理添加了难度。
（2）改革身份制度势在必行。
参照国有企业改革身份制度的方法可能行不通，阻力巨大，但方法总是实践出来的，只要敢于面对现实，勇于探索，办法总是有的。
对“老员工”可以将身份依工龄折现入股，设立职工股，达到“一箭双雕”的改革成效；
对“老员工”中得“老员工”，尊重本人意愿，可以“工龄折现入股”，亦可以3-5年为期，给予“身份保留过渡”，依然享受现薪酬待遇，直到退休为止；
对“新员工”可以视专业技术特长，以“技术”入股，也可以“交现金”购买公司“内部职工股”。
通过这样改革，一方面能改变公司股本单一的现状，另一方面摆脱现在身份制度带给管理的尴尬。
三、改善受托公司人力资源开发与管理的初步建议
（一）确立差异化的经营管理战略
通过分析，我们认为，公司应选择扩张的决策成本、组织结构成本和风险发生较低，而竞争资源利用效率和资金营运效率较高的差异化集中化经营模式，构造以经营城市房地产为轴心，服饰航空相关产业群配套发展的格局。
公司应集中有效资源重点用于关键性职能。
当前公司的主要业务是芦淞区城市基础设施投资建设，这是公司提高市场占用率及盈利能力的重要因素。
因此，公司应重新调度分配资源，全力巩固在城市基础设施、城市土地等城市基础资产经营领域的领先地位，拓展市场份额。
寻求使用者最大利益。
公司致力于经营城市，寻求城市建设资产最大化，以为城市建设发展、改善人居环境做出贡献为己任，打造公司系列品牌，不断开拓新的市场，提升公司在房地产、服饰品牌经营、户外广告等领域的开发、管理水平和市场竞争力，最大限度地满足使用者需求，为使用者创造更大的转移价值。
即按照区委、区政府城市建设投融资体制改革的总体要求，以拓宽融资渠道，增强投资能力为目的，遵循现代企业制度的原则，运用经营城市的理念和手段，在十年左右的时间内发展成为本市城市基础设施建设的主要融资平台、城乡重大基础设施项目投资主体、城市居住环境改善的公共服务产品的主要提供者，进而促进城市建设的良性循环和健康发展。
作为公共服务产品的主要提供者，城投公司将以保障和服务社会为主，不以赢利为主要目标，主要资金来源为政府保障性财政支出，辅之以相关增值收益。
对经营性项目，城投公司将采取合资合作成立项目公司、BT（建设一移交）、BOT（建设一经营一移交）、TOT（转让一经营一转让）及项目代建制等多种方式，吸引资本实力雄厚的投资机构、财团对城建项目投资，实现从借债平台向投资主体的转型，增强自身造血功能，实现可持续经营和良胜发展。
（二）构筑有效的组织架构
战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。
一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。
根据区国投公司的战略目标，可作如下调整:
1.增加前期策划部门，作为项目建设“谋划、论证、决策、实施”四个步骤的第一步，要注重对新上项目的科学论证，使之与企业经营战略相匹配，避免盲目决策，使之与企业整体战略相一致。
2.强化融资部门职能。
可成立新的研发部门，对新型融资渠道进行探索和创新，继续在融资渠道上有所突破。
（三）加强对项目管理部的整合。
加强对项目责任主体的追究制度，以明确的责任负责控制体制为基础，更好地体现对项目的控制，跳出“重形象、轻效益”的怪圈。
决策流程中，新上马的项目，必须首先经过策划部门对项目未来可行性论证，论证可行的项目再申报到财务部门，由财务评估资金的筹措可行计划，在资金得以落实的条件下申报到董事会进行决策，董事会决策认可后方可实施。
（四）完善法人治理结构。
建立适合社会主义市场经济体制的政府性公司运作机制。
在公司的法人治理结构中，突出控股人（政府资产管理部门）对董事会、监事会的权力机构，董事会对经理人的选聘任用权力，以及监事会对董事会决策和经理人管理的监督。
要认真执行集体领导下的个人分工负责制，重大事项决策充分发扬民主，实施科学决策，增强工作透明度。
（五）建立责任追究制度，加强对高层领导的监督。
完善领导干部定责、履责、问责的工作机制，决不允许“拍脑袋决策，拍胸脯保证，拍屁股走人”。
通过激励机制和约束机制的良陛运作，最终形成一套完整的、切实可行的责任追究的成文规章制度，使得企业在正常运作过程中有章可循，有奖有罚，用良性运作的激励机制和约束机制保障企业的发展。
（六）推进人力资源保障
人力资源是企业组织生存发展的命脉，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理，作为以项目投资为主业的城投公司也是如此。
如何寻找人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力，为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持对企业相当重要。
鉴于当前区国投公司既缺乏高层次管理人才，又缺乏相应的专业类型人才，且引进人才受单位编制权限限制和对高层次人才吸引力不够的现实情况，应采用如下措施:
1）采取“走出去”和“请进来”的策略，加强对企业内部人才的强化培养，逐步使现有管理人员和技术人员在管理水平和知识结构上短期内得到迅速提高，以满足基本工作需求。
2）拓宽人才引进渠道，改善人才引进环境，特别是要针对企业未来发展方向和业务选择，加大对企业管理、财经金融、工程地产等高端人才的引进力度，改变目前低层次人才结构。
3）建立完善的绩效评估和约束机制，准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等，充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强。
七、加强企业文化建设
企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
建立一种良好的企业文化，是企业走向未来之路的坚强基石，是企业在未来市场竞争中立于不败之地的根本保证。
应从三个方面建立和加强
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