合伙人制度和合伙人说明学习Word文档格式.docx

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这种模式属于临时投资型合伙，项目结束，合伙人团队解散。

所以，激励效果有限，容易造成员工投机行为。

2、【干股分红合伙人】

对于高级人才奖励合伙人股份，包括研发类骨干人才，销售类骨干人才，核心管理骨干人才等。

这种操作模式只聚焦高层员工，对于中层和基础骨干的激励不足，失败率很高，激励效果有限。

3、【小湿股合伙人】

公司分配一定额度的分红权，作为合伙人奖金池，让核心员工出资购买分红权，员工离开后合伙人股份自动失效。

这种操作模式容易造成员工坐享其成，搭便车，造成内部不公平，所以，激励效果有限，失败率最高。

4、【永辉合伙人】

店长与核心骨干员工成为公司合伙人，公司为优秀的合伙人设立合伙人虚拟股份或创业基金，有利于公司留住人才和公司业务扩张。

5、【品牌资源平台合伙人】

分公司，事业部在做合伙人变革，成为核心员工和管理团队成为事业合伙人，公司作为平台，提供品牌和资金支持，统一战略方向，合伙人与公司共担风险，共享利益。

6、【销售渠道合伙人】

电商时代，大区域代理商必死，碎片市场垂直渠道代理才是出路。

必须让核心销售人才，如大区销售经理作为公司区域合伙人，取代大区代理商直接服务碎片垂直市场客户，让核心销售人才成为合伙人，让销售人才在公司平台创业，成为小老板，公司做大老板。

这是变革的必然趋势，引爆员工动力，公司业绩倍增！

7、【华为全员合伙人】

目前最先进的合伙人操作模式，员工不必出资，但必须出力，采取华为工分制的优化工具——品牌分衡量员工的业绩贡献和文化贡献，根据贡献品牌分奖励合伙人虚拟股份。

适合中小型企业建立全面的激励系统，建立全员合伙人制度，实现五级合伙人。

这种模式成为合伙人品牌分运营管理模式.

合伙人的三大作用

1、提升执行力：

通过合伙人品牌管理激励系统，能培养核心员工的事业心，主人翁精神，能使得公司制度和文化有效落地。

让核心员工操心，必须让核心团队操心，才能让老板放心！

2、留住人才，提升员工忠诚度：

极大提高员工忠诚度，提供工作效率，员工工作效率至少提升20%，减少冗员，挖掘员工的智慧，提升员工奉献精神，人人都是事业的主人。

3、提升企业利润：

建立科学的价值创造体系和利益分配体系，激发员工不断提升业绩，提升收入，公司提升利润。

合伙人的六大独特价值

1、【及时激励】即时激励员工，激发员工动力，培养员工主人翁精神，告别打工心态，留住核心人才。

2、【公开透明】以更客观的数据反馈对员工的评价，员工对评价的结果一般不会有太大的异议。

3、【竞争排名】竞争产生活力，每天、每周、每月都在合伙人排行榜排名PK，让员工你追我赶。

4、【挖掘智慧】让员工操心，员工能不断想办法给公司省钱，提高工作效率。

5、【提升绩效】将品牌分与绩效考核分结合，实现过程与结果的统一。

6、【提升文化】激发员工践行企业文化，提升员工归属感，成就感，激发员工向善。

合伙人的七大天条（第一条）—《投名状法则》

1，出钱规则（各出多少？

差额如何平衡？

股权如何划分？

）

2，出力规则（如何分工，谁干什么？

什么责任？

3，赚钱规则（赚谁的钱？

用什么去赚？

怎么个赚法？

4，执行规则（谁去执行？

怎么执行？

5，领导规则（谁来领导？

资本领导？

技术领导？

销售领导？

当赚钱的人和出钱的人不是同一个人时，谁当领导？

领导权多大？

集体投票权多大？

6，罢免规则（领导出问题怎么办？

战略出问题怎么办？

哪些事件发生才可以启动罢免程序？

7，退出规则（为不把矛盾扩大化，如何退出？

原股退出还是议价退出？

损耗成本计算标准？

合伙人的七大天条（第二条）—《翻脸法则》

提议、动议、附议、反对、弃权、表决的议事规则

1，战术失误处理规则（是换将还是换方法？

2，战略失误处理规则（是换帅还是换战略？

3，观点冲突处理规则（是投票平息还是专家平息？

4，人格冲突处理规则（是打架解决还是司法仲裁？

5，发生矛盾处理规则（是控制情绪还是找出问题？

6，矛盾升级处理规则（是团伙打架还是独立决斗？

7，撕破脸皮处理规则（是双双驱逐还是集体散伙？

8，相互动刀处理规则（快报案!

合伙人的七大天条（第三条）—《绝不合伙法则》

1，有诈骗经历的人不能与其合伙；

2，说话不靠谱的人不能与其合伙；

3，对父母不孝的人不能与其合伙；

4，言语之间眉飞色舞的人不能与其合伙；

5，参与帮派势力的人不与其合伙；

6，太讲哥们义气的人不与其合伙；

7，经常挑战社会规则和公共道德的人不与其合伙；

8，斤斤计较的人不能与其合伙；

9，喜欢抱怨的人不能与其合伙；

10，喜欢多嘴播弄是非的人不要与其合伙；

11，善于发现问题但从不主动解决问题的人不要与其合伙；

12，推诿、善辩、否认的人不要与其合伙；

13，有严重的极端政治倾向的人，不要与其合伙（玩什么都别玩政治，做生意，没人能玩得起政治）。

合伙人的七大天条（第四条）—《必须有一个法则》

1，最好有个年纪偏大但未必有钱的人；

2，最好有个思维活跃敢于突破的人；

3，最好有个沉稳扎实善于刹车的人；

4，最好有个勤俭节约善计成本的人；

5，最好有个口才不错说话靠谱的人；

6，最好有一个善于玩社会化网络的人；

7，最好有一个有三年销售经验的人；

（这不仅是你创业时需要找到的人，也是你生命里应该找到的人）

合伙人的七大天条（第五条）—《分赃法则》

1，以出资优先的分红规则；

2，以技术优先的分红规则；

3，以出力优先的分红规则；

4，以卖命优先的分红规则；

5，以年度利润的百分之五十分红，另五十做发展基金；

6，员工之间的分红规则；

7，员工之间的期权规则；

8，员工之间的奖励规则；

9，不可分资金的公益化处理规则；

合伙人的七大天条（第六条）—《散伙法则》

1，以兄弟名义合伙的散伙法则（烧掉烂帐，重头来过）；

2，以哥们名义合伙的散伙法则（一顿痛哭，各找各家）；

3，以朋友名义合伙的散伙法则（一杯老酒，各奔东西）；

4，以生意名义合伙的散伙法则（一纸判决，一拍两散）

合伙人的七大天条（第七条）—《管理法则》

1，别打脸冲胖子，能苦则苦，办公条件先不讲究，节约成本；

2，能自己干掉的活就不要请人，请人更花钱；

3，必须要请的人，就要不惜代价一定请到；

4，先别像傻逼一样地追求品牌，而是要追求市场；

5，不要一上手就做一个系列产品，最后把自己死在系列里面。

6，一定是主打一款产品，单点突破，野蛮生长；

7，大多的时候，所有的领导都是干活的，必须冲到第一线。

8，不要一点小权在手，就摆出个领导的二逼架子，没人屌你。

9，用最快的速度给公司做成一个市场标签，让用户记住。

10，尘埃初定的时候，抽空给自己歇一歇，大家聊聊问题；

11，不差钱的时候，把合伙人中最笨的那个傻逼送去学习；

12，成功了不要志得意满，而是事事警惕，市场随时会让你死去。

13，公司有点样子的时候，快速融资快速做大；

14，融资的时候不要过于纠结股份而错失发展良机；

15，玩资本比玩产品要轻松一点；

16，玩平台比玩资本又更牛逼一点；

17，能做成平台就做成平台而不要迷恋自己的“产品”。

18，每一个资本家能活到最后的都不是傻子。

合伙人案例1：

小米合伙人

小米合伙人：

1月4日小米雷军在微博上晒出了小米2014年销售额以及手机销量成绩。

据悉，2014年小米公司手机共售出6112万台，增长227%；

含税销售额743亿元，增长135%。

小米雷军除了互联网思维，还有他的独特的人才秘诀就是培养了一批事业合伙人！

不需要KPI，组织平扁化，提高运营效率！

小米的合伙制——独当一面的创始股东合伙人、初期员工的全员入股、充分授权与放手

对于小米的崛起速度，用一家神奇的公司也不为过，深入到小米的组织与人力资源创新去看，会发现小米把合伙人制掌握到精髓。

第一：

初期员工的股份合伙。

小米拥有8个各挡一面的合伙人，据公开资料显示：

雷军持股77.8%、黎万强持股10.12%、洪峰持股10.07%、刘德2.01%，典型的股份合伙制；

而其余初创期的四十多名员工自掏腰包成为公司的初始股东。

第二、充分授权的扁平化组织。

小米合伙人班子各管一块，充分授权，各自全权负责自己负责的一块业务或职能，其他人不予干预。

而其组织架构基本是只有三级：

合伙人-和新主管-员工。

第三、一流人才的保障。

合伙人意味着共同的使命远景、共同努力、达成组织目标，因此对于合伙人的选择、员工的选择一定是找到最一流的人才，小米赖以成功的核心在于其合伙人队伍、人才队伍，靠的是有创新心态的靠谱的技能高超的人才。

用小米的话说：

“一个靠谱的工程师顶100个，最好的人本身有很强的驱动力”

小米的启示

找到最合适的伙伴，采取合伙人的方式充分授权，各管一块，实现了每一块的高效运转，就像乐高玩具一样，用这样的优秀合伙人组建出一个个美妙的“世界”。

也正是有了硬件、工业设计、软件、互联网等等模块的合伙人，才搭建出“软件+硬件+互联网”的小米公司。

平台型企业已经逐渐成为常态，由单一产品或应用的开发时代到多产品/应用组合的平台，甚至发展为商业生态型组织的过程，正诠释着商业社会的发展进步。

充分授权、给人才机会、内部创业等形式发育一块块的产品业务，打造平台型的企业成为未来竞争的常态。

对于传统企业中已经具有一定规模的非初创期企业来说，未来释放内部的人才能量、搭建内部创业平台、给足机制与授权，让合适的、优秀的人才一个个出来参与到内部创业中，才能打造平台企业，用以应对无数的即将崛起的“小米”公司。

合伙人案例2：

万科合伙人

万科的合伙制——利益与风险捆绑、自我革除赖以崛起的职业经理人制度

万科当年引入华润大股东，王石本人持股大大降低，从而实现了公司由个人控制转变为职业经理制度，正是这一制度引领了万科过去的快速发展与专业化能力；

而随着行业环境的恶化、公司规模的快速扩大，职业经理人制度的弊端不断出现：

KPI导向使得职业经理人习惯“赚快钱”、过度的专业主义而忽略问题本身、职业经理“天花板”问题、战略转型相关的业务部门在原有制度下奖金最少，甚至出现了面对面坐着却要通过工作邮件的形式进行沟通等等；

2010—2012年间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层管理人员离开，甚至还引发了关于万科“中年危机”的大讨论。

在这个背景下，万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失，应对已经到来的新形式。

用万科总裁郁亮的话说：

“事业合伙人有四个特点：

我们要掌握自己的命运；

我们要形成背靠背的信任；

我们要做大我们的事业；

我们来分享我们的成就。

”

万科的合伙人制改革是将雇佣制下的职业经理人机制进行革新，祛除雇佣制的弊端，在雇佣制共创共享的基础上增加风险共担，“共创、共享、共担”成为万科合伙人制的核心。

万科合伙人制的主要内容主要包含持股计划与项目跟投，未来还将打造生态链合伙人：

类别

适用人员

只要内容

项目跟投

一线公司管理层及项目管理人员

除旧改及部分特殊项目外的所有新项目，所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。

员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%

持股计划

一定级别管理人员以年终奖购买公司股票

公司董事、监事及高管，总部及地方公司一定级别以上的管理者参与持股计划；

高管购买有下限、雇员购买有上限；

深圳盈安财务顾问企业通过证券公司的集合资产管理计划，在A股市场共计购入0.33%的总股本

生态链合伙人制

产业链上下游

施工单位等产业链上下游企业对参与的项目进行一定比例的跟投