管理人员素质测评方案设计文档格式.docx

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2管理人员素质测评方案范例

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有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评

一、前期调查准备工作

1.测评背景调查

有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。

这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。

鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。

人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。

2.成立测评小组

测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。

3.销售经理的工作分析

测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。

二、构建销售经理胜任素质模型

1.初步确定胜任素质要素

首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。

其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。

最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。

销售经理胜任素质要素初步列表

胜任素质要素

销售专业知识

积极主动性

团队建设和协作能力

创新能力

医药广告专业知识

灵活性和适应性

人际关系营造能力

成本收益意识

行为的结果导向

领导指挥能力

说服沟通能力

销售技能

自我成就动机

管理绩效

信息调查与收集能力

思维分析能力

组织计划能力

客户服务倾向

职业兴趣取向

书面交流能力

时间管理能力

承受压力能力

2.将胜任素质要素归类

首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。

下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。

初步胜任素质分类及重要程度调查表

填表说明：

按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“1～6分”表示“一般重要”，“6（含）～8分”表示“比较重要”，“8（含）～10分”表示“非常重要”。

重要程度调查评分

1～6分

6（含）～8分

8（含）～10分

个人内在素质——专业知识

个人内在素质——心理素质

个人内在素质——专业技能

人际关系能力

其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义（如下表所示）。

销售经理胜任素质要素的分级定义表

重要程度得分

级别

测评得分

各级别的行为定义

8

较弱

1

能够调动组织成员的积极性，相互启发补充，懂得运用工作进度表

中等

2

善于发挥团队作用，能够发现并运用他人的优点

善于运用工作进度表、考核表等工具安排工作计划

熟练

3

有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计划，有计划地运用材料和资源；

擅长于组织和安排各种活动，协调活动中的人际关系

出色

4～5

根据工作要求和现有资源制订出合理的工作计划，对工作的优先顺序做出准确判断和安排；

考虑各种可能出现的危险和问题，制定工作考察表、工作进度表，并严格执行

7.5

观点鲜明，能明确表达自己的立场，阐述的内容有一定的针对性

论证严密，通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步和坚持己见之间的分寸

能够以理服人，并接受合理的建议，善于理解他人的建议与意见

能够坚定不移地维护自己正确的观点，能够处理一对多的辩驳

7

维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始非正式的关系

在工作中与同事、客户进行非正式地接触，刻意建立融洽关系

在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、客户进行接触，与同事、客户进行相互的家庭拜访

与同事、客户变成亲密的私人朋友，并能对人际资源进行归类管理、开发运作，能利用私人友谊扩展业务

6.5

运用复杂的策略提升团队的士气和绩效，以公正的态度运用职权

保护组织的声誉；

取得组织所需的人员、资源和资讯；

确保组织的实际需要得到满足

将自己定位为领导者；

确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、趋势、政策；

树立榜样，确保完成组织任务

拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发下属对团队使命的兴奋感

6

能够进行因果关系分析，发现问题的基本关系，确定需要执行的活动的先后顺序

能把复杂的问题、过程或项目进行系统分析，化繁为简；

能够把资料中大量的信息进行归类，为决策提供参考

考虑讨论问题中各个方面之间的联系；

能识别出问题产生的若干原因，并分析相应的对策及可能的结果

在两难问题的讨论中，将正反两方的优缺点分析得很透彻，能抓住问题的实质；

能预见性地分析各种可能出现的问题，并寻找出最佳的解决策略

5.8

对存在的问题有一定的理解，能够分析正反两个方面的结果；

在他人的帮助下能对情况做进一步的分析

能较全面地分析问题，能够分析决策的各种结果，能够提出一些建议供他人参考

能够运用决策，客观地分析存在的问题，采取措施；

积极与他人探讨，提出合理化建议，为组织提供有力的支持

善于根据具体情况进行正确判断和果断决策，为组织在关键问题上的发展方向提出有导向性的建议

5.5

为客户设想，使事情变得更加完美，表达对客户的正面期待

收集有关客户的真正需求，找出符合其需求的产品或服务，并让客户随时能找到自己

重视组织的长期效益，以长远的战略眼光解决客户问题；

站在客户的角度思考并做出短期内对组织不利但在长期实则有利的决策

成为客户信赖的顾问，依照客户的需要和问题，提出独特见解的意见，深入参与客户的决策过程，指导客户如何解决艰难的问题

5.2

一般

1～2

有一定的成本意识，但未采取措施控制成本

3～4

掌握一定的财务知识，有控制成本的意识，并运用于管理过程中

熟练运用自己掌握的财务知识，采取措施控制成本，从投入、产出的角度来处理销售业务和管理等各个业务部门

最后根据调查得来的最终分数，运用加权平均法计算各个要素的权重，结果如下表所示。

销售经理8项胜任素质权重表

重要程度调查得分

权重

8/51.5=15.53%

7.5/51.5=14.56%

7/51.5=13.59%

6.5/51.5=12.62%

6/51.5=11.65%

5.8/51.5=11.26%

5.5/51.5=10.68%

5.2/51.5=10.10%

总分

51.5

100%

三、选择测评方法、编制测评工具

根据上述八项测评要素的特点，测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从八名候选人中选四人进入第二轮，再组织四人开展无领导小组讨论、角色扮演、公文筐测验，最终决定胜出者。

若遇到平分秋色的两位候选人，可运用结构化面谈来甄选。

四、实施测评

1.培训测评小组成员的操作规范

培训内容包括标准实施测评规程（主要测试应做的事和不宜做的事）、标准指导语（主要测试要说的话）以及施测过程中的时间控制、现场情况应急处理等。

2.准备好所需要的场地、设备和材料

测评场地要求采光好、无噪音，空间上能合理布置桌椅。

测评设备包括白板、音像放映设备和摄像装置等。

被测人员所需材料包括测试编号、题本、答题纸、草稿纸、铅笔和橡皮等；

测评人员所需材料包括测评手册、记录纸和计时器等。

3.具体实施方案

测评实施的具体过程如下图所示。

测评实施方案简图

五、处理测评数据

1.初选阶段数据处理

专业知识测试和心理测试的结果可用下表来反映，并按八位被测者的测试总得分排名。

被测人员专业知识测试、心理测试得分汇总表

被测人员

专业知识测试

心理测试

名次

16PF测评量表

霍兰德职业兴趣测评量表

艾森克人格测试问卷

被测D

被测B

被测F

被测A

4

被测E

5

被测C

被测H

被测G

2.甄选阶段数据处理

首先，分别汇总测评人员对被测A、B、D、F在无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演及结构化面试中的表现评分，填入评分表中。

例如，被测A在无领导小组讨论中的表现由其中四位评委评分，下表即是他们的评分统计表（以5分制为例）。

评委对被测A在无领导小组讨论中的评分统计表

测评项目：

无领导小组讨论被测人员姓名：

被测A测评日期：

年月日

评委

测评要素（权重）

评委1

评委2

评委3

评委4

平均分

组织计划能力（15.53%）

4.5

说服沟通能力（14.56%）

5.0

人际关系营造能力（13.59%）

团队建设和协作能力（12.62%）

4.0

思维分析能力（11.65%）

果断决策能力（11.26%）

客户服务倾向（10.68%）

成本收益意识（10.10%）

8项胜任素质加权得分（Σ平均分×

权重）

4.507

与此同时，为了提高报告的直观性和可读性，可将统计表中的数据转换成统计图，如下图所示。

评委对被测A在无领导小组讨论中的评分统计图

3.汇总结果

比较总结四个项目的测评结果，如下表所示。

被测A、B、D、F在评价中心项目中的得分汇总表

无领导小组讨论

公文筐测验

角色扮演

结构化面试

4.611

4.550

5.000

4.600

18.761

4.562

4.500

4.551

18.120

4.450

4.540

4.533

17.973

4.410

4.430

4.511

17.851

最后，经过所有测评人员及测评专家商议，确定被测F为销售经理。

六、撰写测评报告

综合分析上述数据和图表，将本次素质测评实施的具体情况形成书面报告，提交人力资源部经理和企业最高决策者，作为他们做出人事决策的参考。

七、跟踪评估结果

跟踪考核销售经理上任后的工作表现，评估本次素质测评的实际成效，以便改进素质测评的流程和方法。