对流程管理体系的认识文档格式.docx

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流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。

✓（ISO9000）定义：

流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。

✓解读：

首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动；

其次，流程是一组能够创造价值的活动。

✓其他观点：

流程的本质是追求目标而不是例行职责，追求目标会有取舍、侧重和策略。

二、流程的组成要素和特点

流程的六要素：

✓输入的资源，活动，活动的相互作用（结构），输出的结果，顾客，价值。

流程的特点：

✓目标性——有明确的输出（目标或任务）；

✓相关性——流程的活动是互相关联的；

✓动态性——流程中的活动具有时序关系；

✓层次性——活动中又有子流程；

✓机构性——有串联，并联，反馈等结构。

按照业务性质可以分为核心作业流程和支持作业流程。

核心作业流程

✓各项作业活动:

包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、采购产品、储存产品、发运、结帐、退换货等等。

✓管理活动:

包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。

✓信息系统:

通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。

支持作业流程

✓包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。

✓流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

✓是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。

✓是闭环过程：

认识流程-建立流程-运作流程-优化流程-再认识流程。

怎么理解“增值”？

✓顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！

怎么知道哪些环节是“增值”的？

✓以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。

✓组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成；

✓让那些需要得到流程产出的人自己执行流程；

✓将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中；

✓利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理；

✓把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；

✓流程多样化，对不同需求的顾客，提供差异化的流程；

✓单点接触顾客；

✓信息单点录入，避免重复录入。

流程管理的其他观点

✓战略导向、问题导入的方式来规划和设计，一手抓短期见效流程项目，一手抓体系建设；

✓流程管理与制度结合；

✓专业流程管理团队和流程管理文化倡导。

✓要全面系统地审视企业的各种工作流程、管理流程和流程内的各种活动，看看它们对创造价值的贡献，如果某一流程或流程中的活动对企业的输出（产品或劳务）是不增值的，就必须删掉；

✓流程再造的着眼点主要有两个：

一是降低运营成本，二是建立起面向市场的快速反应机制；

✓流程再造更重要的目的之一是把流程上的便利留给客户，而不只是成本。

七、流程管理与ISO9000体系的关系

✓ISO9000强调的是质量的标准化，而流程管理是强调流程的建立和优化；

✓在优化的流程上建立规范，规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化时需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的规范。

随着企业规模增长，企业会面临如何有效掌控企业的困惑，一方面需时时警惕规避企业管理失控的风险；

而另一方面，内部员工越来越多的抱怨，如企业官僚主义太盛，什么事情都要层层上报审批，导致业务执行效率低下等。

纠其原因，随着企业规模的扩大，出现更多的专业化分工，组织范围、管理层级都不断增加，因此对管控授权，以及信息的及时上传下达要求提高。

在一个典型的集团型企业中，有效管控和上下沟通是流程优化要解决的关键问题。

在一个流程优化时，我们会面临着企业上下管理层不同的要求，总部领导及职能部门提出要规范管理和规避风险，要求加强管控和审批；

下属业务单位要求简化流程，提高对市场的快速响应能力，那么在具体的流程设计优化中，如何既简化流程，同时又满足对风险管理的要求，这似乎是两个截然不同的流程优化目标，如何找到两全其美的方法，经过对问题的分解细化和流程优化方法工具的应用，我们发现，其实“鱼和熊掌可以兼得”。

攻略一：

分析是决策点还是沟通点

很多管控问题的提出是由于不放心、不了解，或沟通不到位造成的。

可以理解，在一个大的企业内部，由于一线的业务信息不能及时传达，总部管理层会由于不知情而产生失控的担心，因此总部提出要对流程环节增加审批有些是出于知情的考虑。

如一位企业高层所说：

“我很想放权，但放权是基于信任和默契，以及对能力的信任。

现在更多的审批，是避免错误和帮助下属各主管把关，同时，更深入的了解一些新上任主管的能力、风格，增加双向了解的机会，审批的过程就是为了逐步的放权。

”

可见，流程上的管理授权和企业高层的领导风格、企业面临的组织变革、人事调整等背景相关，因此在流程优化时我们要分析管理目的和需求，然后区分在具体的流程环节应该是决策点还是沟通点，从而从不同角度考虑优化。

如将决策点改为沟通点，将审批变为定期的报告和备案，既解决了高层信息知晓和监管的需求，同时提高流程的效率，不会因为高层出差而产生业务停滞。

攻略二：

决策流程优化1W2H

当我们明确流程中的决策点时，如何提高决策的效率和科学性就成为优化的关注点。

关于决策流程优化有以下几种方法：

一、明确决策时机（WHEN），实现管理前置

举一个例子，项目管理流程分为年度项目规划及预算决策、单个项目立项审批决策两个重要管控环节。

项目执行单位质疑项目年度规划预算中都已经对项目审批过了，为什么单个项目立项时还要再审批？

而高层决策者却认为，年度规划预算太粗了，项目目标及预算都不明确，评审也不充分，因此必须在执行立项时进行控制，但由此必然带来工作量的增加。

最终我们提出以下流程优化方案，首先加强对年度项目规划及预算的决策过程，明确项目规划和预算的输出要求和评审决策程序，既达成高层风险控制的目的，同时也督促项目执行单位提高项目规划/计划管理能力；

前端控制好了，单个项目立项审批则只需关注计划预算外的项目，从而使执行层和决策层获得双赢。

二、明确决策方式（HOW），提高决策科学性

决策的过程如果都是靠主观判断，那么不管增加多少审批环节都无法从根本上解决问题。

因此对于流程中的每一个决策点，都要明确决策依据和决策方式是什么。

如对于一个广告宣传片的评审，这是一个仁者见仁、智者见智的内容，因此评审决策就不能是谁职位高权力大就是谁决策，而应该是以消费者测试或专业机构评审意见为决策依据，发挥群体智慧的科学决策。

三、分析流程频率，管控和成本的平衡（HOWMUCH）

在流程中增加审批管控节点，看起来加强了管理和风险控制，但是同样带来效率的损失和成本的增加，因此要规避事无巨细的管理过度。

那么哪些该管控，根据8/2原则和流程分类的思想，按照重要度的相关属性对业务进行分类，从而分析不同类型业务的流程运行频率，以及每种类型流程可容许的审批效率，从而设置不同的决策机制。

在以往企业也有一些类似的做法，如1000万以上总经理审批，1000万以下部门经理审批等，但是这些分类规则一般比较简单，更多的基于金额，分类标准也是基于历史情况延承，因此在流程优化中要结合实际运行情况的统计分析，以及影响该业务的重要因素重新来考虑进行分类管控方式的设置，从而在管控和成本间取得平衡。

在对很多企业调查，发现解决执行力这个问题上，如果仅仅强调它的重要性，往往只解决15%的问题，而剩下的85%，还需要具体的行为标准来解决，那就是流程。

需要警惕，“想当然”的心态很容易产生侥幸心理，它会诱惑我们采取变通执行的手段，而不是完全按流程执行。

如果在一件事情上某个环节做得不到位看似不重要，也不会对工作的结果产生直接的影响，但如果每个环节都做不到位的话，其最后得到的工作结果必然是不合格的，假如5个环节，每个环节到位90%，最后的结果将是0.9*0.9*0.9*0.9*0.9=0.59049，结果就已经不合格了。

按照流程来做不一定保证工作做得非常好，但是至少工作能够合规，专业的流程管理不是例行工作，而是有整套的方法论，经过优秀流程导向的管理使工作不断的得到改进，帮助企业做正确的事，正确的做事。

企业管理成功的关键在于执行、流程管理成功的关键也在于执行，执行力的关键在于流程而不是人，执行力是设计出来的，没有执行力的流程就没有流程管理的价值，也没有任何意义，不能体现价值的流程没有人愿意执行，没有检查的流程没有人会长期自觉的去执行。

6月，美国国防部提请并接受了两名高级管理者的辞呈：

空军部长MichaelWynne和空军总参谋长GeneralMichaelMoseley。

两人是在对一次事故的全面调查后而辞职的。

在这次事故中，"

民兵"

核弹的鼻锥被当作台湾订购的直升机电池组而错误发运到台湾。

这次错误距离包装箱打开之后发现是误发货事件仅一年半时间，这导致两名管理人员被解职。

显然，没人认为Wynne部长或Moseley总参谋长故意将核弹头误当作直升机电池组而发运到台湾。

明显的事实是，美国空军拥有一个订单履行程序，旨在从库存中提出货物，并在收到适当订单后发运给经过批准的同盟。

同样，美国空军肯定有一个核安全管理流程，用于保证像"

鼻锥这样的物品谨慎地储存和控制，而且所有发货事宜都经过适当机构的批准。

很明显，这些流程以及其它相关流程没有正确地运行，而这些错误导致了有些人失去工作的代价，并且最终导致Wynne和Moseley的辞职。

我们不知道Wynne或者Moseley是否看过流程图。

我们怀疑两人是否熟悉关于如何处理核材料的相关政策，但他们也许从未研究过关于实际库存程序的具体业务规则，或者关于"

鼻锥运输的批准流程。

最后的结果是，这无关紧要，因为他们是商业高管-实际上是一个事业部的高级副总裁和事业部的COO-而且他们对组织内发生的情况有责任（或者义务）。

您可以研究关于经理应该做什么的描述，并且查看那些表明报告关系的模式，但在一个良好运行的组织中，底线是经理要对他/她监督的工作负责。

流程是描述如何完成工作的最佳方式。

您可能更愿意将流程视为一个活动流程，并且通过研究流程图而了解正在发生什么，以及决策点在哪里。

或者您可能更愿意制订政策，并依赖一套业务规则保证事件的发生和决策的制订都符合规定。

具体的工具可能各不相同，但关键在于经理必须对所管理的流程负责，这意味着聪明的经理（即使是组织的最高层）需要确信他们的人员了解所需遵守的步骤，而且他们忠实地实施业务规则，以保证决策根据计划而制订。

一、精细化管控与流程

近年来，随着国内企业的快速发展，企业规模已经逐渐跨入到新的发展阶段，行业整合加速，企业已经明显出现规模化和集团化发展趋势，集团管控的模式已经逐步被精细化管控的管理模式所替代。

已经于香港上市的房地产某标杆企业，业界传闻：

其新成立的分公司，可以在3天之内，快速复制“内部标杆样板公司”的运营模式。

这种快速复制的能力，只靠单纯的知识管理是难以达到这种业界领先的水准，而流程则是精细化管控模式下的核心支撑。

那么，企业应该怎样设计与企业精细化管控模式下相适应的核心业务流程呢？

企业应该在设计流程前考虑一些如何实现组织战略落地的重要内容，包括：

拟订管理标准并推行与贯彻，管理集权与授权的平衡以及项目知识经验如何快速传播。

就具体的流程设计过程而言，可以依据笔者总结的流程管理设计方法（Mocoika）进行设计。

该方法中，总共有7个环节，每个环节的要点如下：

1.期望结果和测量标准（Metrics）：

即执行该流程组织希望实现的目标和成果，并需要制定对流程是否达到目标进行度量的衡量标准。

2.流程运营负责人（Owner）：

对流程的建设、监督检查、维护的责任人，同时需要对该流程的顺利执行“上沟下通”。

3.流程图（flowchart）：

符合流程运营的每个流程节点的前后关系及处理人责任。

4.输出（Out）：

每一个流程产生的相关结果。

5.输入（In）：

根据输出要求，需要考虑在什么条件触发该流程，需要的资源等。

6.关键点（Keypoints）：

影响流程目标的关键点或控制点，需要从流程的效率及质量上进行考虑和选择，并对关键节点的执行要制定严格的规范和标准。

7.文件表单（Approvalform）：

流程过程中产生的核心文件，过程文件及支持文件。

核心文件如《xxx审批表》，支持文件如《xxx作业指引》等。

在这7个环节里，流程图及关键节点的设计都和项目管理的过程相关，需要考虑流程在项目管理的时间、范围及成本等要素的制约，而文件表单则和知识管理相关，需要遵循企业相关的作业指引，参照模板案例等实现流程的高效运作。

二、某企业的核心业务流程设计实践

沿海某上市房地产集团企业，随着集团企业在全国进行了战略布局，设立了各城市分公司，各城市分公司地域分布广泛，如何实现跨区域多项目的精细化管控一直是集团总部比较头疼的问题。

为了满足精细化管控的要求，其将项目计划进行分级管控，集团运营管理部负责集团关键节点计划的生成，审批通过后交由项目负责人完成项目主项计划，审批通过后由项目各专业职能负责人完成各项目专项计划。

本文将以集团关键节点计划的审批流程设计为例进行分析。

在集团关键节点计划的审批流程实际运行过程中，由集团运营管理部提交项目的7个关键节点计划（作为集团关注的项目要点）初稿，经集团分管副总、专业委员会审批确认后，交由城市公司的项目负责人编制共21个节点的项目关键节点计划，完成后经层层审批最终形成。

根据上文所述的流程设计模型，该流程的设计思路如下：

确定集团关键节点计划，保障项目负责人后续顺利编制项目总体计划，按计划实施工作。

其时间要求是：

集团运营管理部在新项目定位完成后10个工作日内编制并完成《项目节点计划》。

集团运营管理部负责该流程的设计、运维与管控。

经过梳理：

4.输出（Out）：

《集团关键节点计划》。

触发条件为项目论证通过并获得项目开发权后10个工作日内，需要的输入为《项目节点计划》以及《项目开发指导书》等方案内容。

基于过程和质量，确定如下节点为关键节点：

审核确定7个关键节点、计划编制节点、专业委员会审核节点，并对这三个关键点的执行制定了规范和标准，同时对流程的审批时间也提出了具体的参考标准。

（在流程图中用红点表示）

核心过程文件：

《项目主项计划审批表》；

支持文件：

《运营信息作业指引》，并需要提供相关的模板与案例。

当然，在完成流程模型建立之后，还需要进行流程的模拟运行，分析其运行效率，并在试运行期内不断地调整和优化，也需要在企业中构建合理的绩效考核体系及相关制度保障流程的运行，最终才能产生构建出符合企业实际运营的高效流程。

所以说，有些企业提倡一个好的流程，其衡量标准应该是：

用一个新员工的标准来衡量流程的完备性。

三、小结

由此可见，流程即将企业的运营从部门导向转变为流程导向，按照最有利于满足客户需求和创造价值的方式设计组织和配置资源，通过业务流程驱动组织岗位，驱动员工职责，以产出为中心，在流程的运作过程中实现经验知识的快速传播，实现跨部门沟通与协作，从而快速实现企业的管理精细化。

ISO9000系列质量标准是国际标准化组织（ISO）于1987年颁布的，其目的是最终导致质量管理和质量保证的国际化，使供方能够以最低造价确保长期、稳定地生产出质量好的产品，使需方建立起对供方的信任。

ISO9000标准的实施要求企业建立一套全面的、完整的、详尽的、严格的有关质量管理和质量保障的规章制度和质量保障文件。

这些规章制度和文件要求企业从组织机构、人员管理和培训、产品寿命周期质量控制活动都必须适应质量管理的需要。

ISO9000由6个标准组成：

1.ISO8402：

质量──术语；

2.ISO9000：

质量管理和质量保证标准──选择和使用指南；

3.ISO9001：

质量体系──设计/开发、生产、安装和服务的质量保证模式；

4.ISO9002：

质量体系──生产、安装和服务的质量保证模式；

5.ISO9003：

质量体系──最终检验和试验的质量保证模式；

6.ISO9004：

质量管理和质量体系要素──指南。

ISO9000管理体系中的八大基本原则：

原则一：

以顾客为关注焦点

组织依存于其顾客，因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。

原则二：

领导作用

领导者将本组织的宗旨。

方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。

原则三――全员参与

各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。

原则四――过程方法

将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。

原则五――管理的系统方法

针对设定的目标，识别。

理解并管理一个由相互关联的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。

原则六――持续改进

持续改进是组织的一个永恒的目标。

原则七――基于事实的决策方法

对数据和信息的逻辑分析直觉判断是有效决策的基础。

原则八――互利的供方关系

通过互利的关系，增强组织及其供方创造价值的能力。