ERP系统选型Word格式.docx
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二、当前ERP实施中的主要问题
近年来，国内的众多企业开始或己经实施了ERP，但真正成功的案例却不多，失败的案例却占了60%^-70%左右，真是应了联想前老总柳传志的话:
“不上ERP等死，上了ERP找死”。
其实在国内的ERP实施中，主要存在以下几个方面的问题:
1.在实施前期，缺乏必要的认识。
没有把ERP的引进看作是一项系统工程，而只是把它看作是一项软硬件工具的引进。
在这种情况下，企业对引入ERP没有作详细的需求分析和实施计划，就不可能实现企业流程的优化重组，ERP的功效也就基本上发挥不出来了。
最终造成企业只是用计算机替代了手工操作，甚至出现新老系统冲突，无法替换使用。
2.关键人员的不重视、不积极参与。
首先是企业的一把手问题，总觉得ERP实施是具体的问题，交给有关部门就可以了。
没有协调相应的人员、调拨相应的资金，老总自己也不主动参与。
然后是各个部门没有给与应有的重视，没有具体参与到ERP实施的过程中来。
忽视了人本身的作用，也就不可能真正的用“好”ERP.
3.实施的过程中，缺乏项目监理和风险防范意识。
有的实施时间过长，没有充分考虑到实施中可能遇到的难度，既浪费时间又增加风险。
有的实施时间过短，没有准确的体现企业管理理念，没有把先进的管理思想带给企业。
4.在实施的各个阶段，缺乏自始自终的培训。
更多的企业都只是希望配备了ERP软硬件的环境后，企业就可以马上提高效率，缩减成本。
没有对企业的员工从理念上、业务上、技术上进行系统的全面的培训，员工没有真正的融入到企业的ERP环境中。
三、充分利用IT管理咨询的优势保证ERP选型的成功
从上述的问题我们可以看到，多数的企业都是在对ERP理念的不懂，对ERP技术的不懂，对ERP的开发厂商的不了解的情况下，麻木的上ERP项目的。
因此，实施失败的或是没有达到效果的也就不足为怪了。
但在ERP人才缺乏的今天，作为一般的企业，要想在实施之前，完全的了解它，也不是很切合实际。
因而，IT管理咨询就可以起到ERP专家的作用。
以专家的身份，作为企业和ERP供应商之间桥梁，协助企业选择符合其自身发展需要的ERP，并可以在实施的各个环节中做出进一步的咨询指导，确保ERP实施的成功。
四、实例
浙江某机械制造厂是一家有着40多年机械方面研究、设计、制造的中型企业。
公司生产多种不同的机械设备，并都通过了IS09001质量体系认证。
但是，作为一个离散型工业企业在生产和管理上的特点，决定了它需要一个可以完善控制、掌握生产线上各种信息，并进行各种工艺统计分析，生成相关管理控制报表，以帮助生产规划人员及现场控制人员，藉以充分掌握生产进度并进一步提升管理水平和工作效率的ERP系统。
因而企业在IT管理咨询顾问的协助下，成立专门的ERP选型小组，成员包括企业总经理、各部门经理、技术业务主管和IT管理咨询顾问，先由IT管理咨询顾问对ERP选型小组成员进行短期的ERP相关知识培训，然后正式开始企业ERP选型工作。
大致步骤如图1.
1.对企业进行需求分析
本公司是属于离散型工业企业，选型小组在IT管理咨询顾问的协助下，总结出公司经营中主要有以下几个特点:
①生产计划的制订与生产任务的管理任务繁重。
②部门之间沟通不畅，无法及时了解生产、库存等情况。
③工艺流程简单明了，工艺路线灵活，制造资源协调困难。
④自动化水平相对较低。
因此，小组最终明确需要一个制造管理模块的功能强大的ERP系统。
2.广泛的市场调查，进行初次筛选
在详细需求分析的基础上，选型小组在IT管理咨询顾问的指导下开始广泛的市场调查，通过专业杂志、企业宣传资料、企业网站等寻找到基本满足需求的ERP供应商。
通过初次筛选，小组确定了6个具体洽谈的ERP厂商，包括有国际知名的供应商SAP,ORACLE，国内知名的供应商和佳、用友、金蝶、神州数码、速达软件。
3.收集更多的信息，利用一些评价标准对其做出详细评价通过初次筛选后，利用IT管理咨询顾问的行业经验和专业技术，对6个具体洽谈的ERP厂商通过拜访、调研、互动讨论等方式获取更多的参考信息。
并利用以下主要标准较全面的评价各个ERP系统。
详见表1。
4.客户化的演示、分析，再次筛选
在供应商进行更深入的接触，要求他们提供完全客户化的产品给企业，并做出详细的产品演示，从中发现产品的功能性能上的符合程度和适应性。
最终选定用友、和佳两个供应商。
因为它们在功能性能上都能满足企业的要求，又是国内知名企业，本地化程度比较好，价格也比较合理，完全在IT管理咨询顾问和企业的预料之中。
5.最终谈判、签约
ERP选型小组与用友、和佳两个供应商进行最后的谈判，包括价格、服务、培训等，最后提交公司总经理，决策，与其中一家公司签约。
公司最终与其中一家供应商签约，并在IT管理咨询顾问和ERP实施人员的协作下，成功的实施了本项ERP项目并且初见成效。
企业的制造管理能力得到加强，工作效率提高。
企业降低了成本20%-30，利润也有较大提升。
总结
IT管理咨询作为一种新兴的咨询中介，特别是在ERP人才紧缺的今天，介入ERP的选型乃至实施的过程中是一种非常好的办法。
它作为一个相对独立的第三方，能够根据用户的需求，利用其独有的眼光从市场中选出与其相适应的产品，为企业成功实施ERP奠定了良好的基础，因此，企业ERP选型成功的关键就是要有这种既懂理论又有实践的IT管理咨询人才。
IT管理咨询的发展必将不断推动企业ERP选型的顺利开展。
如何定制科学的ERP选型流程
ERP进入中国走过了一个从盲目追捧到逐渐理智看待的过程，人们对ERP的认识也在逐渐加深，ERP项目的实施也不再仅被视为一种企业信息化的工具而实施，它融入了更多BPR、SCM、CRM、知识管理、企业文件塑造等非ERP因素，而成为实现企业战略规划、提升企业整体管理水平的综合性解决方案。
实施ERP是一种庞大的综合性系统工程，它包括前期论证、科学选型、系统实施、项目验收与评价等阶段。
就选型而言，其工作的重要性自不用多说，但需要特别指出的就是除了为找到适合自己企业特点的ERP系统外，通过组织选型工作，还有助于了解ERP系统目前的发展情况和优缺点，避免后续过高期望值带来的失望；
在选型过程中的多轮参观，可以使企业中高层经理发现自身管理体系在同级营业规模企业的位置（落后与先进程度），这对今后企业战略发展方向怎样结合整体IT规划的前瞻性具有非常重要的指导意义。
大家应该听过ERP选型的两条金科玉律，一是：
"
知已知彼"
，二是：
如果高级管理层不了解ERP，就不要上ERP"
，真所谓一针见血、言简意赅！
但如何正确的制定一套科学的选型流程，真正落实两条金科玉律呢？
1.了解企业自身现状和需求原因
和前几年使用的财务软件、简单的物流管理软件相比，ERP系统由于其在整体的数据集成、时时共享等性能上的出色表现，成为了众人追捧的宠儿。
除了普遍意义上的需求理由，不同企业又有着不同的需求原因。
了解自身现状和挖掘需求原因是确定项目是否上马和确定系统类别及使用年限的重要依据。
其方式主要可以采取公司各部门负责人进行ERP项目需求紧急度的讨论会，综合日常工作中的投诉点进行分析，最终确定项目是否上马并忠实记录会议过程与结论。
2.确定项目预算
兵马未动，粮草先行。
沟通和确定预算范围是决定选型广度的基础。
根据自身财务状况及ERP系统使用年限预期确定ERP项目预算框架；
企业中高层范围内的讨论、确认。
沟通是非常重要的，尤其对于股份制的企业，每个股东对于大项投资的金额、时间、回报率都是非常关注的，没有大家的共识与参与，很容易导致选型成了单一的选价格，那就失去选型、甚至投资ERP项目的意义；
ERP项目除了实际购买软件和支付实施顾问企业的费用外，还需要考虑到很多的人力资源相关成本，如关键用户保证项目参与时间引起的加人情况、项目加班、出差等一系列费用的产生，都会对企业正常运营情况下的整体预算成本造成很大的压力，这一部分机动费用也是项目预算前期确定的重要原因之一。
3.预热调研
大多数企业内部人员对于ERP系统的构造及使用效果都不是非常的了解，仅有的一些了解也大多来自于书本和相关文章，这个时候预热调研就显的尤为重要了。
预热调研分为两个方面：
各类ERP软件厂商的资料的学习及相关访问通过提取相关资料和参加各类厂商举办的研讨会等，最大程度的获取软件本身的结构组织、适用行业类别等一系列信息同行业类型客户的调研与访问。
从各种渠道发掘本企业类型相似的软件使用客户的实施和使用情况，由于没有任何利益关系，所以这样的调研访问往往是友好的和有建设性意义的，从实际使用方那里，除了清晰你对软件的认识，更加有意义的是通过访谈可以了解实施公司的水平，实施顾问公司的水平在很大程度上决定了软件性能与企业需求的契合度，而契合度又是发挥软件性能服务企业的关键，其重要性就无须赘述了。
4.各部门访谈部门现状及需求，并结合未来发展分析需求的扩展性
各部门实际操作中的现状及需求了解，对于企业决策和ERP项目负责人是至关重要的。
各部门在长期的运营中，虽然也会有很多的抱怨与投诉，但却缺乏整体的描述，实际岗位执行人的感受对于选型和日后的上线工作来说都是重要的工作基础。
主要的方式有如下三种：
由企业内部项目负责人和企业流程部组织各部门分时段召开部门现状讨论会，由于大家同在一个环境内工作，所以彼此熟悉日常情况，很快可以达成思维与语言上的共识。
但工作结束后提交的内部需求调研报告，就不可避免的使用着自己常用的"
俚语"
，不利于软件厂商阅读和理解，给日后的演示工作带来很多的麻烦；
雇佣第三方顾问公司进行企业内部调研，出具规范的需求报告。
由于第三方顾问公司不参与企业内部利益冲突，所以被访谈者可以畅所欲言，把自己日常工作中的困扰和盘托出，对于了解企业实际情况比较有益。
但由于调研工作时间短，部门涉及广泛，第三方顾问很难在短时间内迅速的解读企业内部实际需求，有歧义产生的可能；
由企业内部项目负责人和企业流程部联合第三方顾问公司组织各部门现状讨论会，分经理层、实际操作层展开。
第三方顾问和企业内部人员联合工作，拆分工作项目，既规避了因为利益原因产生的抹杀问题的现象，又可以完成一份专业的、易于企业外部人员理解的需求分析书。
5.成立企业内部ERP选型核心领导小组及选型组
确定了项目预算和内部需求情况，成立一个临时的ERP项目选型组织机构就显的尤为重要了。
ERP项目成功的重要要求之一就是全员参与，而我认为在选型之初的全员参与也是非常重要的。
由各公司高级管理人员组成的核心领导小组，负责选型工作的时间、方法论的把握，确保选型工作不走偏，不拖延。
而职能部门的负责人组成的项目选型组就保证了不同的软件的打分结果是由专业人员进行的，不会有偏颇性。
通过例会制度，不断的调整工作方向，统一工作思路。
其次，选型过程中由中层经理的参与，是对ERP软件最好的学前教育方式。
不断的把心理预期调整的与现实接近，在后续的实施中就不会有从云端坠地的感觉。
平和的心里是圆满完成项目实施的保证。
另外，部门负责人对于ERP的认识也为今后在各部门基层人员的宣灌奠定了坚实的基础。
6.根据企业需求分析及扩展性确定不同层次上的不同初级入选软件厂家及顾问企业
目前ERP软件有国内、国外的，不同行业类型等很多种类，其设计理念目前还是具有一定的差异性的。
所以需要筛选出适合本企业的不同层次上的不同入选软件厂家及顾问公司，并进入实质性的了解，避免把精力投入过大的范围，事倍功半。
7.进行第一轮选型工作
第一轮选型的准备工作有：
向入选厂商和实施顾问公司发出项目参加邀请函向入选厂商和实施顾问公司发出企业内部需求调研书确定演示时间要求入选厂商和实施顾问公司按照企业内部需求调研书内容组织演示，讲解软件实现方法，并辅以实际系统功能界面的展示，耳听为虚，眼见为实。
实际的系统展示是使双方都正确的理解需求含义及实现手段的最好方式。
制定选型打分表选型打分表的制定是选型工作的又一个重要工作之一，没有这样的一个客观的评估标准，选型工作很可能会陷入无休止的争论和协调中去。
也给企业最终的决策带来很多的困难。
选型打分表主要按照企业内部需求调研书的内容，根据实际情况标识出不同的权重，用以最后的分数评定。
厂商及实施顾问公司的演示演示是分模块进行的，为不影响日常的工作，不是必须选型工作组全体参加。
可以按照功能模块由不同部门的负责人、第三方顾问（项目需求调研书的撰写人）和项目经理、流程部经理参加打分，四份打分表产生的分数以20%、20%、30%、30%加权计算，取得相对科学的分数结果。
演示过程可以进行相关感兴趣内容的提问，可以利用这个机会对同一软件厂商的不同实施顾问公司水平给予初步的印象分数。
整理分数，确定第二轮入选厂商及实施顾问公司名单.由项目负责人按加权比例，整理最后得分。
召开例会，向核心领导小组和选型组成员通报整体得分情况，并就几个系统功能争议点进行重申和确定，收集意见，确定第二轮入选名单。
8.进行第二轮选型工作
第二轮选型工作有：
向第一轮入选厂商和实施顾问公司中的落选厂商发出通知函本着尊重和欣赏对方大量准备工作的态度，拟写通知函内容，对于落选厂商来说，并不是软件功能不好，多数原因是不适合企业的需求特点，所以给出未入选原因对于厂商来讲也是一个很好的了解产品市场反馈的机会。
这项工作也保证了未来可能产生的新的合作的基础。
向入选厂商和实施顾问公司发出第二轮选型邀请函和报价通知要求第二轮入选厂商及实施顾问公司提供参观条件厂商及实施顾问公司提供的参观机会，基本是他们完成的最好的项目之一，从中可以看到他们的水平并了解实施过程的一些用户心得，为今后企业实施提供宝贵的经验；
制定第二轮打分表第二轮打分表基本以实施方法论，实施水平以及实施公司的行业可复制性为主要评分基础，依旧加权平均，由项目负责人整理提交例会审议讨论，确定最后一轮选型名单。
9.进行第三轮选型工作（讨论时要民主，执行时要果断）
给出最终报价时间，要求入选厂商及实施顾问公司给出最后报价；
综合第二轮打分表及价格因素权重（价格虽然不是决定性的，但也是非常重要的一个选型指标。
再好的软件，如果超过了最初的预算范围，也只能忍痛割爱，因为企业运营费用和家中购买日用品有着本质的区别，前者如果没有把握好预算，很可能造成年度亏损，给整个年度业绩造成很大的破坏和影响）制定一个最后的选型打分表，从价格（分为硬件成本、二次开发、综合年限使用成本、广域宽带要求）、实施方面（几个方面）进行例会现场打分，各部门负责人充分发表意见，达成分数共识，当场计算打分结果；
确定最后选型结果不排除有分数相当，实力相当的结果，并且在最后一轮比价的过程中还可能出现挥泪大甩卖的场景。
但注意！
不突破预算上限是一个需要注意的地方，而过低的价格，也会直接影响日后实施顾问的水平和实施过程的质量。
此外，一个重要的帮助企业在举棋不定的困惑中最终确定合作伙伴的标杆--那就是选型第一步的工作结果：
企业自身现状和需求原因"
！
它是一个公平的判定者，最终帮助你从迷雾中走出来，义无返顾的做出自己正确的选择！
10.签订合同
合同是未来处理纠纷的法律标准，所以合同是需要非常仔细的去阅读和相互协商更改的。
收到软件厂家和实施顾问公司的合同后，进行两步走。
由项目负责人和选型核心领导小组进行仔细的斟酌，另外及时的把合同发给律师进行法律语言上的推敲。
这样的两步齐抓共管可以最大程度的保护甲乙双方的权利和义务。
除以上列出选型工作外，还应辅以前期整个企业的ERP、BPR工作宣传，为系统实施打好全员心理上和知识上的基础，具体应包括：
定期通报选型工作进程；
定期发送ERP相关知识和讨论文章；
制作ERP项目板报，在公司内制造ERP气氛；
确立临时实施小组的团队建设方式与方法等等……整个ERP的实施过程是一个紧张而充满挑战性的工作，以后作者也将以同样的形式，解释与诠释ERP实施阶段的工作要点及注意事项，希望能给各位读者一点帮助。
如何成为ERP选型高手之内功篇
在中国古代武侠中，武林高手都需要身心两修，以达到上乘境界。
身心两修是指“内练一口气、外练筋骨皮”。
在武术中，内功是基础，精湛的武术是其表现形式。
在修炼过程中只有天人合一，相互配合才能发挥上乘武功的最大威力。
企业在ERP选型的时候，同样需要进行“身心两修”，内部强化管理基础体质，外部寻找长期合作的厂商，达到合适自己的ERP。
一.内练一口气篇-企业必须先修炼自身基础
混元之气是习练上乘武功的关键，内家功夫的极致就是练就“内心不乱为定”，做到“外化内不化”。
这是什么意思呢?
内不化就是不要受变化万千的外部世界影响，而在内心有所坚持，否则将被纷繁复杂的社会所左右，而丧失了自我。
在目前ERP厂商林立的市场中，如何选择一个合适自身需求的ERP产品，选择一个值得信赖的长期合作伙伴，确实需要认真思考。
因此，ERP选型的第一步不是立即与软件厂商接触和洽谈。
而是自行修炼企业的内功心法。
一般而言，企业修炼内功心法主要从四个方面着手：
1.了解自身现状并强化管理基础体质
武林高手在修炼内功的时候，不同的体质必然有不同的修炼方式，否则不分青红皂白，必然会走火入魔。
同样在ERP选型时，不同的企业规模就有不同的需求，而且同一个企业在不同的发展阶段，也会对ERP有不同的需求。
ERP系统由于在整体数据集成、实时共享、数据决策分析等方面表现出色，成为了众人追捧的宠儿。
除了普遍意义上的需求，不同企业又有着不同的个性化需求。
因此，了解自身现状和挖掘个性化需求是确定项目是否上马和确定ERP系统类别的重要依据。
在ERP产品选型中，企业首先要诊断本企业存在的核心管理问题和矛盾问题，在此基础上提出详细的需求。
其次要调研本企业的普遍行业特点，要研究本行业与企业现行管理方式和作业方式是否一致性，是否需要进行业务流程重组以学习本行业的优势管理特点。
最后，还需要清醒认识本企业现有的管理基础是否能满足ERP的应用条件。
例如各种数据管理重视程度，任何一个ERP项目中的数据管理都是重中之重，如何保证现有数据的准确和将来数据有效性，企业都需要有一个清醒的认识。
否则没有这些基础数据，企业就算上了ERP，在实施过程也会遇到阻力。
古语云：
凡事预则立，不预则废。
ERP失败的原因有很多方面，例如企业项目团队频繁变更、实施人员能力不足、实施方对项目的不重视、实施方产品对需求变化的不适应性等等都可能导致ERP项目失败。
因此，对ERP选型来说，最重要是先制订ERP选型的计划，切忌毫无章法地开展选型工作。
选型之前需要先想想，在什么情况下项目会失败，如何避免此类事情的出现。
如果从选型一开始便埋下了失败的种子，而在项目实施过程中又未能有效回避主要风险。
项目能成功是侥幸，而不成功才是正常的。
所以企业在ERP选型之前应该要规划这些事情：
基础规范阶段（数据/内控/岗位）-流程优化阶段（效率/职责/结果导向）-信息分析阶段（目标/预警/决策模型）。
因此，切忌不重视自身需求，而盲目的跟着顾问的思路走。
在进行系统选型前，先整理公司的内部需求，是至关重要的。
①可以帮助企业选择一套真正合适的ERP，同一个问题，不同的ERP有不同的解决方案，企业只有把自己的需求描述清楚，厂商顾问才会根据企业的情况，提出可行的解决方案，企业才能对这些解决方法进行分析、取舍，找出一种最适合自己的处理方法。
②在以后项目的实施过程中，更加有针对性。
在后续的培训、实施、操作过程中，无论是厂商顾问还是企业自身，都可以把精力放在需求上，而不会象在沙漠中行走，迷失方向。
③可以作为项目评估的标准，若企业需求都满足了，问题都解决了，那ERP就是合适的ERP，反之，就是一个失败的ERP。
2.确定ERP预算范围
兵马未动，粮草先行。
沟通和确定预算范围是决定ERP选型的基础。
根据自身财务状况及ERP系统使用年限确定ERP项目预算框架。
企业中高层范围内的讨论、确认和沟通是非常重要的，如果没有大家的共识与参与，很容易导致选型成了单一的选价格，那就失去选型、投资ERP项目的意义。
ERP项目除了实际购买软件和支付实施顾问企业的费用外，还需要考虑到很多的人力资源相关成本，如为了保证项目进度引起的加人情况、项目加班、出差等一系列费用，都会对企业正常运营情况下的整体预算成本造成很大的压力，这一部分机动费用也是项目预算前期确定的重要因素之一。
3.笨鸟先飞，预热调研
ERP选型重在自身流程分析，不见得要选择大而全的ERP产品，最适合的才是最好的，一定要围绕企业的运作瓶颈和核心问题来进行分析选择。
大多数企业IT人员对于ERP系统的原理及应用情况不是十分的了解，仅有的一些了解也大多来自于书本和相关文章，这个时候预热调研就显的尤为重要，预热调研分为两个方面：
①各类ERP软件厂商的认识
通过学习相关资料和参加各类厂商举办的研讨会等，最大程度的获取各类ERP厂商公司情况、其软件适用于哪类行业等一系列信息。
②从已实施ERP的同行业企业中了解情况
从各种渠道发掘同企业中使用类似软件的使用情况，例如IT人员可以主动通过朋友或网络等各种方式与同类企业的IT人员建立沟通和交流。
从实际使用方那里，清晰的了解对软件的认识和实施公司的水平，实施顾问公司的水平在很大程度上决定了软件性能与企业需求的契合度，而契合度又是发挥软件性能服务企业的关键。
4.ERP选型组的成立及培训
确定了项目预算和内部需求情况，成立一个ERP项目选型组就显的尤为重要。
ERP软件不是技术的问题，而是解决企业的管理问题。
而管理的问题和企业的高层领导、各部门的中层领导息息相关。
因此，合理的选型小组应该是IT部门牵头，由高级管理人员组成的核心领导小组，负责选型工作的时间、方法论的把握，确保选型工作不走偏，不拖延。
而职能部门的负责人组成的项目选型组就保证了不同的软件的打分结果是由专业人员进行的，不会有偏差性。
其次，选型前中层经理要参与和接受培训。
这是对ERP软件最好的学前教育方式。
不断的把心理预期调整到与现实接近，在后续的实施中就不会有从云端坠地的感觉。
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