集团项目制管理办法Word文件下载.doc
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解决目标问题。
（一）项目组组长：
部门或个人主动设立项目的，由提出部门负责人或提
出个人作为项目组组长；
由集团指定要求开展的项目，由该项工作承担人作为
项目组长。
项目组长负责项目组筹建和各有关部门间的协调工作，对整个项目
执行的完成情况及过程的进度、预算执行、奖金分配负全责；
（二）项目组成员：
项目组成员由项目组组长提议并经项目管理委员会确
定。
第九条项目评审组协助项目管理委员会负责对项目立项、开展实施、项目
后期验收评估等进行监控管理及合规审查。
对项目实施进度、项目质量及项目
费用等定期稽查并报备项目管理委员会。
第四章项目立项与申报
第十条项目立项是项目管理的必要程序，没有经过立项的项目不能纳入
项目管理之中。
第十一条项目立项申请经过初审和正审两个环节，各职能部门及集团个
人均可提交《项目立项申报表》（附件三）至项目管理委员会，项目管理委员
会下设评审组按月度召开立项评审会，负责对项目立项申请进行初审，。
第十二条经初审通过的项目，由项目申请部门或个人准备申请材料正式
向项目管理委员会提交立项审议申请，申请材料应该包括项目建议书、项目时
间计划表、项目预算及项目可行性分析报告。
在项目申请材料准备及项目可行
性论证研究过程中，申请部门或个人可以请其他相关部门或外部专家、咨询公
司提供支援。
第十三条项目管理委员会负责对申请立项部门、个人提交的项目进行正
审，需经项目委员会3/4以上成员且项目管理委员会主任表决通过。
如有必要，
可由项目评审小组组织专项会议，由项目组组长及其成员向项目管理委员会陈
述项目情况并接受委员对项目的质询。
第十四条项目管理委员会表决不通过的项目，由申请项目立项的部门、
个人重新修改，并按照项目立项的过程重新申请立项；
若项目管理委员会一致
认为该类项目不具可行性，则除非市场环境发生重大改变，该类项目不应再提
交项目管理委员会审议。
第十五条对项目管理委员会认定为重大项目的项目，立项审批中除项目
申请部门或个人须提供项目可行性分析报告外，项目管理委员会评审组还应组
织其他相关部门或外部咨询公司进行项目风险分析，供项目管理委员会对比权
衡，以降低重大项目立项风险。
第五章项目预算及资金管理
第十六条项目预算应包含项目开展过程中产生的主要费用预算及项目
组成员的工资、奖金预算（估算方法参照本制度第六章《项目分档及奖金额度
的确定》）等。
项目预算由项目组组长负责确定，在项目立项申报时需附《项
目预算明细表》一并由项目评审组进行审核，并提交项目管理委员会审批。
第十七条项目预算经项目管理委员会批准后，预算资金按项目计划分阶
段申请划拨，由财务控制部进行监控管理，单独归集项目相关费用支出，任何
个人不得擅自动用项目资金使用于其它用途。
第十八条项目组应该严格按照预算计划使用预算资金，在实际支出时按
照集团相关财务制度申报支出。
第十九条在项目实施过程中，若预算资金超出不能保证项目实施进行，
则由项目组负责人提出追加项目预算申请：
增加费用超出原预算10%以内的，
按照集团相关财务制度申报；
若增加费用金额达原预算10%以上，需阐明原因
报项目评审组审核及项目管理委员会主任审批。
第六章项目分档及奖金额度的确定
第二十条项目分档及不同档次奖励额度
申请立项的项目，可依“项目贡献性”、“项目难度”、“项目参与人数”、“项
目周期”四个要素综合对项目进行分档，确定奖励金额。
项目贡献性（50）项目难度（30）项目组人数（10）项目周期（10）
描述分值描述分值描述分值描述分值
对于部门的部分工
作有改善意义，对
于改进部门局部重
点难点问题解决方
案，方案的实施后
有局部推广效应；
0-20
局部设计，
有现成可
套用方案
0~11
5人
（含）
以下
0~41周~1个月0~4
对于集团局部工作
有重要意义，对于
当前经营中的重点
难点问题有一定创
新，方案的实施后
有推广效应；
21-40
部分设计，
有借鉴方
案
12~236~10人5-81~3个月5~8
4
对于集团战略有重
要意义，对于当前
经营中的重点难点
问题有突破性方
有重大推广效应；
41-50
整体设计，
需全新构
思方案
24-30
11人
以上
9~103个月以上9~10
根据项目所属档次，集团分别予以不同额度的奖励：
（1）项目评分≧90分，项目奖励金额为50000元；
（2）项目评分为80~89分，项目奖励金额为30000元；
（3）项目评分为56~79分，项目奖励金额为18000元；
（4）项目评分为40~55分，项目奖励金额为10000元；
（5）项目评分≦39分，项目奖励金额为3000元。
第二十一条依据项目评分分档，确定该项目奖励金额，并纳入项目预
算费用，附同《项目立项申请表》报项目评审组审核及项目管理委员会主任审
批。
第七章项目制管理
第二十二条项目管理实行项目负责制，项目组长为直接责任人，确保
项目目标达成。
在项目制管理中，项目组长起统筹服务、代理监督作用，包括
汇报（向项目管理委员会汇报情况）、协调（项目组与其他部门或其他项目组
的关系需要协调时、资源需要共享时）、预警（不断了解项目进展、配合控制
经费使用）等。
第二十三条项目组成员可以通过临时抽调集团相关部门员工及新聘员
工组成，有必要时可以外请专家、咨询公司协助参与。
第二十四条项目组成立后，项目组负责人应制订详细的项目研发进度
安排，并明确项目成员的分工。
项目进度安排应向项目管理委员会备案登记。
第二十五条项目组长应定期向项目评审组及项目管理委员会汇报项目
工作进展情况。
第二十六条项目管理委员会应根据项目进展情况定期或不定期组织相
关部门对项目阶段性成果进行评估，及时发现问题，降低项目研发风险，必要
时可暂停或终止项目组工作。
5
第二十七条由相关部门抽调入项目组的员工，在项目组计划工作时间
内工作归属项目组考核，在项目组计划工作时间外归属所在部门管理，接受部
门工作考核。
项目组长负责项目组成员的绩效考核，具体的考核办法由项目组
长制定，并报项目管理委员会决议审批后备案。
第二十八条由集团指定要求开展的项目，项目管理委员会可以根据项
目的责任归属，对项目组长采取口头提醒、通报批评、扣除奖金、降低职务等
处分方式。
第二十九条由集团指定要求开展的项目，若项目出现下列重大问题，
需要追究项目组长的直接责任：
（一）项目实施进度无合理解释远落后于预期计划；
（二）项目资金使用金额无合理解释超过预算50%以上；
（三）项目验收被评审组及项目管理委员会判定不合格；
（四）项目管理委员会认为的其它问题。
第八章项目计划与实施
第三十条项目计划
项目计划控制即对项目中每项工作的进度进行时时监督，以保证项目按照
原定计划进度执行，使预定目标按时且在预算范围内实现。
项目需严格依照《项目实施计划书》（由项目组长依据不同项目内容可自
行设计编制）以及《项目进度计划表》（附件五）执行，设置项目实施关键节
点跟踪汇报。
第三十一条项目计划的编制
为了确定整个项目在时间、资金、人员等方面的安排，从各方面保证项目
在执行过程中的效率和效益，需编制项目计划。
项目计划编制具体分为项目分
解、项目进度、资源和费用预估。
（一）项目分解：
即将总的项目目标按照不同的服务模块进行切割或按照
项目组织的责任进行划分，转化为多个具体而有序的细项任务。
项目组长给项
目组成员分派各自角色和任务的过程，以保证各工作块的负责人都能够明确自
己的具体任务、努力的目标和所承担的责任。
（二）项目进度：
项目进度计划是对该项目每项任务开始及结束时间具体
的进度计划，包括所有的工作顺序、工作任务与内容、相关成本和必要的完成
任务所需要的时间估计等。
（三）资源和费用预估：
即完成项目活动所需的全部费用进行预估，包括
人工成本、费用、设备、材料、劳务和外包成本、项目奖金等。
第三十二条项目会议
项目会议是项目组沟通项目信息、跟踪项目进展、制定项目计划、形成项
目决策、解决项目冲突、确保项目按计划顺利进行的有效手段。
项目会议分为项目例会与临时会议。
项目例会指定期（周、月、季度）召
开的项目研讨分析会议，由项目组长组织召开，项目全体成员参加；
临时会议
是遇重大或突发事件时召开的会议，由项目管理委员会主任或项目组组长组织
召开，可指定人员参加。
第九章项目验收及后评价
第三十三条项目组完成项目实施后，需对项目文件予以整理，由项目组
组长将《项目交付清单》、《项目总结报告》等资料递交至评审组及项目管理委
员会进行审核，如有需要还可以组织外部专家对项目成果予以技术鉴定。
评审
组及项目管理委员会需针对项目项依次验收，将结果汇总于《项目验收情况汇
总表》（附件六）。
第三十四条项目验收原则
（一）审查提供验收的各类文档的正确性、完整性和统一性，审查文档是
否齐全、合理；
（二）审查项目效果、功能、品质是否达到了预期要求；
（三）审查项目相关指标是否达到同行业较高标准；
（四）审查项目财务资金使用状况是否适当合理；
（五）审查项目实施进度情况；
（六）对项目的技术水平做出评价，并得出项目的验收结论。
若项目验收不合格，则项目组需要根据评审组或项目管理委员会的意见进
一步完善项目，并重新安排项目的验收。
第三十五条项目后评价
项目后评价是对已完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行
的系统的、客观的分析，主要从时间、成本、效益三个维度进行综合评价，由
项目组长根据项目实际达成情况填写《项目后评价表》（附件七），送交项目评
审组、专家组及项目管理委员会审核。
《项目后评价表》百分制构成：
（一）项目完成时间（15分）：
项目是否在进度上超出计划完成时间，逾
期天数按此项所占权重比例相应扣减（增加）分值：
如项目计划周期为
90天，
实际完成天数为
108天，则超出时间即为负差异为
18天，按权重比例计算分
值为‐3分，即此项最后评价值为
12分，反之亦然；
（二）项目成本核算（20分）：
项目在成本上是否超出预算，超出金额部
分按此项所占权重比例相应扣减（增加）分值，计算方法原理同上：
（三）项目效益评价（50分）：
项目效益分为直接效益与间接效益评价。
直接效益即为有形的可以采用货币计量或实物计量单位予以计量的收益；
间接
效益为无形的，如品牌提升、管理流程优化、工作方法创新及员工行为方式改
善等。
若项目无法测算直接经济效益，则全部计入间接效益。
（五）项目评审组、专家组及项目管理委员会各持
5分，可依据项目整体
完成时间、质量、成本、效果等进行综合评分，可分别给出
0~5分不等，如该
项目无专家组，则由项目管理委员会代为其行使评价。
（六）将以上分值汇总后得出项目总分值，即为该项目最后的评价分值。
第三十六条项目完成结果评级
依据项目评价后的综合得分对项目进行评级，级别分为优、良、中、差四
级：
（一）项目得分≧85分评级为优等；
（二）项目得分
70~84.99分评级为良等；
（三）项目得分
60~69.99分评级为中等；
（四）项目得分≦60分评级为差等。
说明：
项目评级为“优”的项目可获该项目所属档次的全额项目奖金；
项
目评级为“差”的项目取消其获得项目奖金资格；
项目评分60‐84.99之间按项
目所属档次奖励金额线性得分。
第三十七条项目后评估报告
项目后评价报告是评价结果的汇总，必须反映项目真实情况，报告的文字
要准确、简练，由项目管理委员会依据项目分数、等级，出具该项目最终的项
目成果书面评价，报告内容包括：
摘要、项目概况、评价内容、主要变化和问
题、原因分析、经验教训、结论和建议、基础数据和评价方法说明等；
项目组
组长负责结案项目成果备档并输出成果应用指导书。
第十章项目奖金分配方法
第三十八条项目组成员奖金分配系数计算
项目组成员奖金分配需参照工作难度系数、工时系数、责任程度系数及权
重比：
NO项目系数权重比例
1工作难度系数50%
2工时系数30%
3责任程度系数20%
（一）项目成员工作难度系数（50%）
难度系
数I级II级III级IV级V级
程度非常容易容易困难比较困难非常困难
分值0~1011~2021~3031~4041~50
（二）项目成员工时系数（30%）：
工时系数I级II级III级IV级V级
耗时占整
项目比例20%以下21%-40%41%-60%61-80%100%
分值0~56~1112~1718~2324~30
工时系数等级由项目实施过种中具体分工项占整个项目的工时百分比计
算得出。
（三）项目成员责任程度等级的确定（20%）：
责任等级说明分值
I级一般参与项目的成员0~7
II级项目主力成员并担任分项目组长8~15
III级项目总负责人16~20
第三十九条将项目组各成员的工作难度系数、工时系数、责任程度系数得
分进行累计汇总，得出的综合实际得分，为该项目奖金分配的基础与依据。
第四十条分配原则：
项目奖励及奖金分配须遵循“公平、公正、合理”
的原则，并兼顾“多劳多得、责任权重、绩效考核与奖金分配挂钩”的宗旨，
且项目组组长分配项目奖金额度一般不低于40%。
举例说明：
依集团项目制管理规定，对予以立项的项目评分定档后，确定
该项目奖金分配金额为30000元，项目奖金按“工作难度系数”、“工时系数”
及“责任程度系数”权重确定分配比例如下：
项目组员
姓名
工作难度
系数
工时系数
责任程度
系数奖金分配
比例（%）
项目奖金
（元）
50分30分20分30000
项目组长H301084814400
组员A873185400
组员B553133900
组员C553133900
组员D23382400
经计算，项目组各成员可分配得奖金金额：
组长H：
30000*48%＝14400（元）
组员A：
30000*18%＝5400（元）
组员B：
30000*13%＝3900（元）
组员C：
组员D：
30000*8%＝2400（元）
第四十一条若在项目未完成时有成员离职，则视为自动放弃奖励提成，
其项目提成继续在项目组内分配。
第四十二条项目奖金分配方案应由项目评审组审核后报项目管理委员会
审批备案。
第四十三条项目组可依据项目的特殊性另行制定项目奖金分配方案，分
配及解释权由项目组组长负责，但需评审组及项目管理委员会审批通过。
第四十四条奖金兑现
项目组根据项目立项时确定的奖励额度和项目进展情况，由项目组组长负
责及时把符合提奖条件的项目以书面报告的形式提交项目评审组及项目管理
委员会，经项目管委会主任审查批准后交财务控制部按项目奖励制度实施细则
兑现。
第十一章附则
第四十五条本办法由集团人力资源部负责解释。
第四十六条本办法的拟定或者修订由集团人力资源部负责，报集总批准
后执行。
第四十七条本办法中对于项目评估及项目奖金分配办法暂为试行，随集
团项目制的日趋发展成熟，将不断修订完善。
第四十八条本办法自文件下发之日起生效。
第四十九条相关附件表单：
附件一集团项目制组织架构及职责
附件二项目制方案管理流程图
（1）、
（2）
附件三项目立项申报表
附件四新项目评审记录
附件五项目进度计划表
附件六项目验收情况汇总表
附件七项目评价表
附件八项目费用一览表
以下无正文。
附件一：
集团项目制组织架构及职责
项目立项审核、项目运作管理的主管
机构及负责评审考核项目
负责项目的日常管理工作，定期向项
目管理委员会汇报项目运作情况
负责项目合规审查、实施进度与质量
及后期验收的监督管理
项目管理委员会
（主任－集团总裁担任；
副主任－总裁助理担任）
项目管理委员会秘书处
（秘书长由主任提名担任）
项目组组长
项目组成员
项目评审组
负责项目组筹建和各有关部门间的
协调工作，对整个项目建设过程的进度、
计划、质量等活动进行宏观监督
参与并实施项目
附件二：
项目制方案管理流程图
（1）
职能部门
个人
《新项目申请表》
《项目建议书》
《项目预算》
可行性分析报告》
提出申请
奖金兑现提取
NO返回申请人修改
《项目
YES项目管理委员会
（正审）
（初审）
项目奖金分配方
项目后评价
案及核算
领取立项编号，成
立项目组
项目组组长组建项目组
项目实施项目结案验收
YES
NO
项目制方案管理流程图
（2）
项目立项项目启动项目计划项目结案项目实施项目评价
项目沟通计划项目立项任命项目组组长项目计划书项目文件整理项目成本核算
组建项目团队
项目进度表
项目会议
项目交付清单
项目效益评估
项目建议书、项
目可行性方案
项目任务书
项目预算表
项目责任矩阵
项目变更管理
项目总结报告
项目奖励机制
项目风险管理计划
附件三：
项目立项申报表
编号：
时间：
年月日
项目名称
项目简介
项目内容
项目申报原因
项目实施时间
项目费用预算
项目可行性分
析
项目申报人
附件四：
新项目评审记录
项目编号：
评审时间：
项目目的
参加评审人员
评审内容
评审组意见
项目管理管理
会意见
附件五：
项目计划进度表
项目组长
工作内容负责人
计划开始
时间
计划完成
计划工期备注
附件六：
项目验收情况汇总表
项目成员
验收项
验收意见
备注
通过不通过
1
2
3
4
评审组
意见
评审组组长签名：
项目管理委员会主任签名：
专家组意见
专家组组长签名：
未通过理由
附件七：
项目后评价表
项目评价指标
权重
（分值）
预定目标实际达成差异值综合评分
1项目完成时间15
2项目成本核算20
项目效益
（直接、间接效
益）
50
（若无专家组则本行
为空，分值计入项目
管理委员主）
5
经项目专家组一致决议，此项目评为分。
主要原因有：
专家组签名：
评审组意见5
经评审组一致决议，此项目评为分。
评审组签名：
意见5
经项目管理委员会一致决议，此项目评为分。
项目管理委员会签名：
项目综合评分（）分项目等级（）等
附件八：
项目费用一览表
项目总费用
人工成本
项目费用
人员薪资、加班费等人
工劳务性支出
差旅费、培训教材费、
外聘专家及咨询费、辅
助材料、设备费等各类
费用性支出
依项目完成质
量评定最终获
得奖金
项目奖金分档：
≥90分5万元；
80~89分3万
元；
56~79分1.8万
39~55分1万
≤39分3000元
“优”的项目
可获该档的全
额项目奖金；
“差”
升级会员 