第三章 关键岗位KPI考核内容及标准Word文档格式.docx

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完成90%评11分，每增1%，评分增1分;

④80≦任务完成﹤90%，完成80%评3.7分，每增1%，评分增0.7分;

⑤75≦任务完成﹤80%,评2.6分,每增1%，评分增0.6分;

⑥任务完成﹤75%,评0分;

　　3、销售、服务流程评分标准5分：

每增（减）1分，评分增（减）0.5分;

销售、服务评分低于80分，该项评0分;

　　4、CVP评分标准5分：

每增（减）1%分，评分增（减）0.5分;

单项最高不超过7分;

销售低于40分、服务评分低于35分，该项评0分;

　　岗位2：

总经理（年度考核）

　　考评内容指标类型KPI具体指标分值考核者依据来源

　　实际业绩（50%）财务指标（20%）整车利润（与计划比较）10

　　服务（维修,配件）利润（与计划比较）10

　　销量指标（30%）本部销量20各公司销售报表

　　渠道销量10

　　管理指标（45%）公司发展规划及年度经营计划的制定和分解执行的合理性、及时性5

　　投资管理中心

　　季度会议情况及月度计划执行情况

　　SUP（10%）销售：

905自评20%，总公司占80%

　　服务：

865

　　CVP（10%）销售：

505

455

　　公司基础管理制度及执行（20%）财务管理制度（差旅\报支）3

　　劳保制度及执行2

　　人事招聘\培训制度及执行5

　　员工薪酬制度及执行5

　　其他（5%）管理费用控制（5%）销售折让,佣金2

　　业务费用（销售,服务）2

　　其它日常管理费用1

　　说明：

公司整车销售/服务净利增长率,每增（减）1%，评分增（减）1分;

　　2、公司销量（渠道\本部）的评分标准：

　　①任务完成100%,评20分（渠道10分），每增1%增1.5

（1）分;

②95%≦任务完成﹤100%评20（10）分;

完成90%评11分（6分），每增1%，评分增1分（0.5分）;

④80≦任务完成﹤90%，完成80%评5.5分（2.3分），每增1%，评分增0.5分（0.3分）;

⑤75≦任务完成﹤80%,评分3分（2分）每增1%，评分增0.4分（0.2分）⑥任务完成﹤75%,评0分;

　　3、销售、服务流程评分标准：

　　4、CVP评分标准：

单项最高不超过10分;

　　5、公司基础管理制度及执行根据实际情况评分，好（5分）、较好（4分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）;

财务管理制度（差旅\报支）根据实际情况评分，好（3分）、较好（2分）、中（1分）、较差（0.5分）、差（0分）;

劳保制度及执行根据实际情况评分，好（2分）、较好（1.5分）、中（1分）、较差（0.5分）、差（0分）

　　6、公司管理费用控制的评分标准：

每增（减）1%，评分（减）增0.5分

　　岗位3：

营销副总（年度考核）

　　考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源

　　实际业绩（65%）销售指标完成率（40%）本部批售：

25%

　　25

　　绩效考评

　　小组各公司销售数据

　　零售：

60%

　　业服共战：

5%

　　二手车：

10%

　　渠道销售任务完成率15

　　工作计划完成情况（5%）年度、季度工作计划执行

　　5绩效考评

　　小组各公司渠道及年度报表

　　成本控制指标（20%）销售折让（价格）5

　　小组各公司财务报表

　　销售佣金5

　　广告促销费用控制10

　　内部管理（35%）管理费用控制（5%）办公费用

　　5

　　业务费用

　　销售管理（15%）销售流程：

905

　　小组自评20%，总公司占80%

　　销售CVP：

　　业服共战5%业绩5公司服务报表

　　市场管理（10%）广告宣传规划及执行5绩效考评

　　小组各公司广告促销方案及评估

　　促销规划及执行5

　　其它（5%）下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）5绩效考评

　　小组各公司相关文件

　　1、①任务完成100%,评25分（渠道15分），每增1%增1.5

（1）分;

②95%≦任务完成﹤100%评25（15）分;

③完成90≦任务完成﹤95%：

完成90%评16分（11分），每增1%，评分增1分（0.5分）;

④80≦任务完成﹤90%，完成80%评5.5分（7.3分），每增1%，评分增0.5分（0.3分）;

⑤75≦任务完成﹤80%,评分3.8分（2.2分）每增1%，评分增0.3分（0.2分）⑥任务完成﹤75%,评0分;

　　2、年度销售计划执行、季度会议执行，根据实际情况评分，好（5分）、较好（4分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）;

　　3、广告、促销费用控制：

每增（减）1%分，评分减（增）1分;

单项最高不超过13分;

　　4、销售折让，销售佣金每增（减）1%分，评分增（减）0.5分

　　5、CVP评分标准：

单项最高不超过8分;

服务评分低于40分，该项评0分;

　　6、销售流程评分标准：

销售评分低于80分，该项评0分;

　　7、业服共战：

每增（减）1%分，评分增（减）2分;

低于3%，该项评0分;

　　8、管理费用控制：

每增（减）1%分，评分减（增）0.5分;

　　9、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。

　　岗位4：

财务，管理部经理（季度考核）

　　财务类考核KPI

　　实际业绩

　　（75%）季度财务目标计划完成情况（30%）季度目标计划达成率30绩效考评

　　成本管理效果（20%）各公司成本降低率（与上年度同期及本年度计划相比）20绩效考评

　　小组

　　税务筹划效果（15%）税赋率降低程度和节税效果15

　　内部管理

　　（25%）管理费用（15%）实际可控费用/计划预计费用15

　　部门出勤率（5%）实出勤天数/应出勤天数5

　　各公司记录

　　下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）5

　　综合管理类KPI

　　（80%）公司基本制度建立及执行（25%）水电管理制度

　　25绩效考评

　　小组各公司相关管理制度及执行记录

　　业务招待费用管理

　　着装管理制度

　　考勤管理

　　办公用品管理制度

　　车辆管理制度

　　微机，网络管理制度

　　差旅报支

　　人力资源管理（35%）招聘、离职培训管理

　　35绩效考评

　　员工职业生涯规划

　　劳动用工管理

　　薪酬考评体系（20%）薪酬考评体系建立及执行20

　　（20%）管理费用（10%）实际可控费用/计划预计费用10

　　其他（5%）下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）5

　　1、成本管理和税务筹划效果的评分标准：

在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分;

　　2、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分

　　（公司绩效评分标准：

公司净利率达到计划增长率为10分,每增（减）0.1%,增（减）1分;

维修产值和整车销量达到计划销售额为各为5分,每增（减）1%,增（减）0.5分）

　　3、管理费用控制：

每增（减）1%分，评分减（增）0.5分;

　　4、季度考核一次，最后得分以加权平均数计（其中财务占60%，管理占40%）

　　5、其他考评标准，根据实际情况评分，好、较好、中、较差、差;

　　岗位5：

DCRC经理

　　实际业绩（80%）计划执行（10%）年度计划执行、季度会议执行10

　　绩效考评小组

　　DCRC相关报表及记录

　　新车三日电访问（5%）98%（出具记录）5

　　售前电访（5%）95%（出具记录）5

　　维修关怀电访（5%）100%5

　　维修预约电访（5%）95%5

　　5S管理（10%）5S现场检查、评核10

　　CVP管理（10%）定期报告及电访改善意见10

　　SUP流程（10%）定期抽访，出具报告及改善意见10

　　顾客关怀（5%）节假日100%短信，贺卡5

　　顾客抱怨处理（5%）100%5

　　促销活动考评（5%）100%5

　　顾客档案管理（5%）100%存档5

　　内部管理（20%）管理费用控制（10%）实际可控费用/计划预计费用10

　　绩效考评小组公司内部考核报表

　　部门出勤率（5%）实际出勤天数/应出勤天数5

　　其他（5%）部门培训、能力发展（评分标准见附表）5

　　1、年度服务计划执行、季度会议执行，根据实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）;

　　2、售前电访、新车电访、维修关怀电访、维修预约电访，每增（减）1%分，评分增（减）0.5分;

低于90%该项目得0分。

　　3、5S、CVP、SUP管理，必须有报告及改善意见及检查（电访）原始记录，根据实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）。

服务评分低于35分，该项评0分;

　　5、顾客关怀、顾客抱怨处理、促销活动考评、顾客档案管理：

每减1%，评分增（减）0.5分;

　　6、管理费用控制：

　　7、季度考核一次，最后得分以加权平均数计

　　岗位6：

服务经理

　　实际业绩（80%）业务完成指标（40%）年度服务计划执行、季度会议执行10

　　各公司财务报表

　　服务、配件产值及利润30

　　质量管理指标（10%）维修一次性修复率：

95%10

　　管理指标（30%）CVP：

45%10绩效考评小组自评20%，总公司80%

　　服务流程：

8610

5%10

　　部门出勤率（3%）实际出勤天数/应出勤天数5

　　2、服务配件产值及利润，完成100%-110%评35分110%以上评40分，完成95-100%评27，完成90-95%评25，完成80-90%评20分，低于80%评15分。

　　3、一次性修复率评分标准：

低于85%该项目得0分。

单项最高不超过12分;

　　5、服务流程评分标准：

　　6、业服共战：

　　7、管理费用控制：

　　8、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。

　　岗位7：

市场部经理

　　业务完成指标（80%）季度目标计划

　　完成情况年度营销计划，季度会议报告15绩效考评

　　小组管理中心报表及部门执行记录

　　广告促销费用控制25

　　广告促销活动规划及效果评估15

　　软文投放次数：

每月2次5

　　月度市场分析及案例分析15

　　销售报表统计及递交情况5

　　内部管理（20%）下属管理情况下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）5绩效考评

　　小组各公司内部管理考核记录

　　部门出勤率（实际出勤天数/应出勤天数）5

　　管理费用控制实际可控费用/计划预计费用10财务部

　　1、年度营销计划，季度会议报告，对报告深度、实用性，可行性进行评估：

好（15分）、较好（10分）、中（8分）、较差（6分）、差（4分）

　　2、广告、促销实际费用控制：

（单台广告促销费与上年度比）：

每增加（减少）10%，增（减）1分

　　3、软文投放的次数，必须保证每月自己撰写一篇，投放媒体必须达到2家（网络、报纸）

　　4、月度分析案例的分析情况：

根据实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）;

　　5、销售报表统计及递交，根据其及时性、准确性、质量评为好（5分）、较好（4分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）;

　　7、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。

　　岗位8：

品牌销售经理

　　实际业绩（85%）业务完成指标年、季销售计划执行10

　　小组投资管理中心监测数据

　　年销售任务展厅成交数：

20各公司报表

　　老客户续购成交数：

15

　　开拓成交数5

　　二手车成交数5

　　销售管理销售流程：

9010各公司占20%，总公司占80%

　　CVP：

50%10

5%10各公司报表

　　内部管理（15%）管理费用控制实际管理费用与费用预算相比5各公司财务部指标

　　报表管理销售报表管理5日常管理报表

　　其他（5%）下属培训、能力发展（评分标准见附表）5

　　1、年、季销售计划执行：

按计划完成情况进行评估：

好（10分）、较好（9分）、中（8分）、较差（6分）、差（4分）

　　2、展厅成交数、老客户成交数:

①任务完成100%,评20分（渠道15分），每增1%增1.5

（1）分;

②95%≦任务完成﹤100%评20（15）分;

完成90%评11分（8分），每增1%，评分增1分（0.5分）;

④80≦任务完成﹤90%，完成80%评5.5分（4.3分），每增1%，评分增0.5分（0.3分）;

⑤75≦任务完成﹤80%,评分3.8分（4.2分）每增1%，评分增0.3分（0.2分）⑥任务完成﹤75%,评0分;

　　3、开拓成交数、二手车成交数:

①任务完成100%,评5分，每增1%增1.5分;

②95%≦任务完成﹤100%评5分;

完成90%评3分，每增1%，评分增1分（0.5分）;

④80≦任务完成﹤90%，完成80%评0.3分，每增1%，评分增0.3分;

⑤任务完成﹤80%,评0分;

每增（减）1%分，评分增（减）0.5分;

评分低于40分，该项评0分;

评分低于80分，该项评0分;

每增（减）1%分，评分增（减）1分;

　　公共指标说明：

　　1.出勤率的评分标准（按季度）：

个人出勤率（缺勤超过2天，评分即为0分），部门出勤率（低于90%，评分即为0分）

　　2.下属的培训和能力发展的评分标准：

以5分为基准分为4个等级，A级为5分（季度培训计划完成90%以上，善于发掘有潜能的下属，了解其发展方向并常能加以适当培养，而且已经培养了后备人员），B级为4分（季度培训计划完成60%以上，能发掘有潜能的下属，并能帮助其发展，但效果有所欠缺），C级为3分（季度培训计划完成40%以上，能发掘有潜能的下属，但培养与指导不足），D级为0分（季度培训计划完成不到40%，不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足），此项考核的考核者为上级主管，依据来源为本部门或上级主管，但季度部门培训计划必须送交综管办备案，否则以0分处理。