成本会议在项目责任成本管理工作会议上的讲话(王秀明)（精品）.docx

成本会议在项目责任成本管理工作会议上的讲话(王秀明)（精品）.docx

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内部资料

注意保管

中国铁建项目责任成本管理工作会议材料

强化管理狠抓落实

全面提升企业责任成本管理水平

在项目责任成本管理工作会议上的讲话

王秀明

（2015年4月2日）

同志们：

根据年度工作的安排部署，今天我们召开项目责任成本管理工作会议。

会议的主要任务是，贯彻落实股份公司年度工作会议精神，总结近两年责任成本管理工作，分析当前责任成本管理面临的形势与任务，安排部署今后一个时期责任成本管理工作。

下面，我讲三个方面的意见。

―、责任成本管理工作有序开展，成效显著

2012年11月股份公司责任成本管理工作会议以来，面对国内外复杂多变的生产经营环境和生产要素价格上涨、资金成本上升、管理运营费用增加等不利因素，全系统扎实开展责任成本管理工作，持续加大项目管理、亏损整治和降本增效工作力度，着力提高经济运行质量，责任成本管理工作取得新成效。

主要成本管理指标保持稳健。

2014年，股份公司毛利率为10.85%，比上年提高0.70个百分点，成本费用增幅低于利润增幅10.31个百分点。

在整治亏损项目、消化处理潜亏的情况下，工程项目平均收益率保持稳定。

——管理费用支出明显下降。

扣除研发费后,2014年全系统管理费占营业收入比例为2.39%，呈下降趋势。

项目现场管理费占营业收入比例为1.97%，比上年下降0.25个百分点。

资源集中管控成效显著。

两年来，股份公司物资设备集采中心组织集采543批次，合同金额197.67亿元，节约采购成本7.24亿元。

各级利用发行境内外债券、争取进出口银行和西藏地区银行优惠贷款等融资445亿元，节约融资成本8.9亿元。

诚合保险组织集中投保81。

次，节约保费3.98亿元，获得理赔收入2.17亿元。

（一）探索创新，成本管控模式逐步定型

各级各单位结合自身实践，不断完善责任成本管理的模式定型、流程固化和管控手段，成本管控水平持续提升。

——确立了“4.22”流程化项目成本管理模式。

股份公司从“大成本”、“全过程”管理理念出发，对项目责任成本管理流程进行优化梳理，总结归纳了“4个阶段、22个环节”的流程化项目责任成本管理模式。

十二局研究固化了责任预算编制及调整、方案优化、工程数量、材料消耗、混凝土拌和站、劳务计价、成本分析、考核兑现等八项关键业务控制流程。

-找准了“法人管项目”的主要载体和抓手。

各单位普遍实施物资、设备、劳务“三项招标”，价格、结算“两个上移”，以及大宗物资采购、机械设备购置、劳务单价、合同签订及结算审批、资金管理、保险资源“六项集中”制度，形成了项目是成本控制中心、工程公司是项目管理中心的管控模式。

十一局确定了“法人管项目”的具体操作模式，推动企业实现管理方式从“能人管理”向“法人管理”转变。

——明确了“三分离”的基本操作模式。

各单位经过不断探索与实践，遵循了管理层管价、作业层控量的“量价分离”原贝L有效推行管理层与作业层、收入与支出、数量与价格相分离的管理实施路径，从思路和方法上为深入开展责任成本管理提供了支撑。

电气化局坚持分站段、分区间将工程数量、材料数量分解到责任中心，有效解决了责任量化分解考核的难题。

（二）突出重点，成本管理短板有效加强

针对责任成本管理的短板问题和薄弱环节，各单位对标先进、查找差距、堵塞漏洞、提升弱项，成本管理得到切实加强。

——高度重视成本管理的前期预控。

大桥局制定了《项目管理二十条强制规定》，对项目管理的关键环节实施严格预控。

二十局对成本预控坚持做到组织机构、工程数量、施工方案、工料机单价“四项锁定”，以及投标报价与合同、施组方案、管理体系、成本预算与变更方向、成本核算与财务的“五项交底”，强化了预控工作的“硬约束"。

-不断强化责任预算编制与执行。

二十四局强化责任预算编制与执行，要求所有项目上场三个月内必须完成责任预算编制和目标责任书签订。

中铁建设下发了“非实体及人工费成本管理办法”，对周转材料、临时设施、水电费、垂直运输费及人工费等进行限价管理，有效发挥成本预算的刚性约束。

——进一步规范劳务队伍管理。

各单位建立了劳务分包商名录，规范劳务队伍的选择、准入、录用、评价工作。

大部分集团公司实行了劳务队伍的分类管理，建立起“黑名单”制度。

十一局对隧道、超高墩等重难点工程实行三级审批制度，严控关键外部劳务队伍的“准入”。

二十一局严格落实劳务管理“六条禁令”，对违反禁令的项目负责人严肃追责。

（三）强基固本，成本基础管理稳步提升

各单位牢固树立筑根本、抓基础、见长远的指导思想，着力加强机构建设、管理制度等各项基础工作。

——组织机构健全有序。

股份公司新设经济管理部，统一管理全系统的成本管理工作，体系运行更加顺畅。

22家工程承包板块的集团公司及其工程公司均设置了成本管理机构。

非工程承包板块已设置成本管理专职机构58个，配备专职人员130人。

目前全系统责任成本管理专职人员有1,347人，基本形成了有领导、有机构、有职责、有人员、有考核、全覆盖的工作格局。

——制度建设不断加强。

股份公司出台了《关于全面推行“4个阶段、22个环节”工程项目责任成本管理流程的通知》和《关于加强降本增效工作的决定》，有力指导全系统成本管理工作。

各集团公司修订完善成本管理制度、办法181个。

——业务基础工作扎实推进。

股份公司坚持每季度开展责任成本管理分析，连续两年按季度通报成本费用6项指标。

十四局按区域编制下发劳务、机械设备租赁和周转材料指导单价。

十六局编制下发分析报告模板，坚持按季度通报经济活动分析情况。

十九局大力开展''责任-执行-增效”主题活动，定期通报活动开展及增效款上缴情况。

——教育培训工作持续开展。

股份公司每年举办两期责任成本管理高级培训班，重点强化对工程公司总经理、项目负责人以及成本管理负责人的培训工作，累计已培训1,000余人次。

各单位结合责任成本管理要求和岗位需要，采取外聘老师、内请专家、以会代训、网络教学、校企联办等方式，共举办各类成本管理培训班97期，培训人员9,014人次。

——信息化建设积极推动。

股份公司着手搭建责任成本管理信息系统，更加关注过程控制和成本分析对比。

中土集团利用信息化平台推广“五个统一”的“项目群”管理模式。

（四）结合实际，非工程承包板块成本管理有序开展

非工程承包板块各单位紧密结合自身业务特点，以坚守成本管理战略为引领，有效推动成本管理各项工作的开展。

——勘察设计板块在管控重点上逐步深入。

铁一院形成了“以预算管理为主线、人均基数定产值、工效挂钩定工资、目标考核定奖惩”的责任成本管理体系。

铁四院将预算管理与网上报销相结合，实现了费用预算的实时控制。

——工业制造板块在管控模式上逐步到位。

昆明中铁从标准成本控制入手，把成本管控渗透到设计、采购、生产、安全、质量、营销、财务等各个环节。

铁建重工致力于打造标准化成本管理模式,不断完善标准成本定额，大大减少超额领料现象。

——物流贸易板块在管控方式上特色鲜明。

物资集团积极探索基于订单式合同下的责任成本管理模式，充分利用信息化管理平台，把控合同毛利底线，实现了订单成本的闭环管理。

——房地产板块在管控流程上渐趋固化。

房地产集团及各集团房地产业务单位紧紧围绕“可研成本、控制成本、责任成本和实际成本”4个阶段多个环节，深入开展成本管理工作。

两年来，全系统责任成本管理虽然取得了一定成绩，但距离企业提质增效、做强做优、精细化管理目标与要求仍有很大差距，特别是单位之间、业务之间、项目之间发展还很不平衡，管理差距十分明显，短板亟待提升。

一是部分单位对责任成本管理的重要地位认识不足，特别是一些工程公司和项目部“一把手”缺少亲自部署、亲历亲为、一抓到底的恒心和韧劲，部分单位成本管理力量匮乏，人才缺失；二是项目管理中存在责任预算流于形式、预算调整不及时、成本责任无法落实、考核奖罚不到位等问题，直接影响了责任成本管理工作的效果；三是项目作业层管理模式不够规范，劳务分包管理较为薄弱，明令禁止的提点大包、以包代管现象，在个别单位仍时有发生；四是部分项目尤其是初步设计招标的铁路项目过程亏损问题较为突出，扭亏增盈任务十分艰巨，责任成本管理精细化、专项化的要求与企业基础管理薄弱、管理手段落后的矛盾日益凸显。

这些问题需要各级加倍努力，下大力气解决。

二、统一思想，深刻认识加强责任成本管理的重要意义

直面企业内外部经济环境和经济发展态势，特别是通过与中铁四局、中建三局等行业先进企业的对标分析，我们应当看到，成本压力始终是企业必须直面的生存压力，成本管理能力始终是企业必须练就的一项基本生存本领，苦练内功、降本增效才是当前企业能否突破创效瓶颈的关键所在。

（一）进一步深入推进责任成本管理，是应对当前经济新常态的迫切需要

——国内外宏观经济形势不容乐观。

世界经济仍处在深度调整中，大国之间政治经济博弈愈显激烈。

我国经济处于“三期叠加”、投资驱动弱化、要素瓶颈制约、经济增长放缓的新常态。

——市场竞争环境将更趋激烈。

建筑业市场竞争呈现白热化，僧多粥少、低价中标、微利生存成为市场惯例。

行业造价标准体系的更新滞后于技术标准的提升，高投入现象普遍。

建筑企业在竞争中处于弱势地位，融资规模和成本高企催生资金成本不断攀升。

——各项成本要素仍将高位盘整。

随着我国人口结构呈现出拐点式变化，国内劳动力成本升势将长期存在，能源、材料价格随着市场需求变化呈现不确定性，施工项目地材上涨风险不可控，部分行业受到产能过剩影响虽然处于暂时回调态势，但此前价格高涨带来的矛盾迟迟未得到有效解决。

（二）进一步深入推进责任成本管理，是企业提升核心竞争力的根本要求

上市公司价值创造的基本要求。

作为一家境内外上市公司，中国铁建必须不断提高企业价值创造能力，这既是对股东的承诺，也是提高资本市场地位的需要。

企业之间的竞争表现为价格的竞争，价格竞争的背后实质上是成本的竞争。

在竞争日趋激烈、要素价格持续攀升的今天，只有不断加强成本管控，提高企业持续盈利能力，才能实现价值创造目标。

——国资委管理提升的直接要求。

近年来，股份公司由于资产负债率过高的问题，已被国资委纳入债务风险重点监管范围。

资产负债率攀升的背后是企业盈利水平低、积累造血功能不足。

只有不断加强成本管理，提高企业盈利能力，大幅增加企业积累，才能从根本上解决资产质量不佳的问题。

企业内部管理创效的现实要求。

在股份公司强力推动下，全系统近年来加大了一、二次经营力度，提升了市场开发和开源创效能力。

但同时也必须看到，项目成本管理中的跑冒滴漏、管理粗放等效益流失问题仍然触目惊心，整治亏损项目揭示出一些单位实际处于管理无序、成本失控的可怕状态。

去年9月份股份公司对宝兰铁路项目的现场调研也表明，在施工图招标正负量差缩小的新情况下，项目之间最高与最低收益率相差竟达2倍以上，足以说明单位之间管理水平的巨大差距，以及管理创效的巨大潜力。

（三）进一步深入推进责任成本管理，是企业加快转变发展方式的内在需要

由粗放型管理向精细化管理转变的需要。

精细化管理的前提是落实管理职责。

我们解决粗放管理的当务之急，首先要解决没有清晰界定管理责任边界、甚至是项目亏损后不知道谁是具体责任人的问题。

通过推进责任成本管理，既要重视经营活动的结果，也要重视成本的过程控制，既要考核项目的最终收益水平,也要考核项目的过程管理水平，实现对经营创效与成本创效的管理细分。

——由重视规模扩张向重视提质增效转变的需要。

必须清醒地认识到，随着社会平均利润率不断降低，建筑企业产高利低、效益增长与规模增长不匹配，将是长期制约企业发展的突出问题。

单纯依靠规模扩张、速度增长的经营模式，注定无法适应企业持续健康的发展要求。

深入推进责任成本管理，向管理要效益，向内部挖潜力，是企业在保持规模适度扩张的同时，实现质量效益型增长模式的必由之路。

由传统体制机制向改革创新转变的需要。

今年是国企改革年，中央企业改革将全面深化。

我们必须审时度势，积极探索混合所有制具体实现形式，不断转变和创新企业管理体制机制。

通过深入推进责任成本管理，创新企业管理、项目管理和作业层管理模式，深化薪酬分配、收益分配制度改革，探索三级子公司、项目作业层混合所有制改革方式，才能充分调动企业经营者、管理者直至广大员工增收创效的积极性和创造性。

三、多措并举，全力提升中国铁建责任成本管理水平

今年是“十二五”规划收官之年，明年是“十三五”规划开局之年，同时这两年也是股份公司强化落实执行、强化内部管理，全力打造企业内实外美、持续稳健发展新常态的关键时期。

在中国铁建深化改革、转型发展、管理提升的重要阶段，责任成本管理工作不仅大有可为，而且大有作为。

今后两年责任成本管理工作的总体思路是：

深入贯彻落实股份公司年度工作会议精神，以企业发展战略为指引，以提质增效为根本，以管理提升为动力，狠抓项目成本管理、企业降本增效两大任务，进一步夯实管控基础，提高管控能力，落实管控责任，实现管控目标，全面提升中国铁建责任成本管理水平，不断推动企业做强做优做实。

今后两年责任成本管理工作的主要任务是：

——努力提高项目成本管理创效能力。

在项目管理层面，我们既要努力做好项目开源创效，更要重视加强项目全过程成本管控，着力提高项目成本管理创效能力，进而提升项目整体效益水平。

——全面抓好企业降本增效工作。

在企业管理层面，我们要通过全面、深入开展降本增效活动，强化资源集中管理，优化资源配置，降低组织管理运行成本，提高资产运营效率，整合撤并亏损企业，减少低效和损失浪费，努力实现内部挖潜增效和节支降耗创效。

今后两年责任成本管理工作的主要目标是：

企业毛利率提高0.5个百分点，百元收入负担的管理费用下降5%以上，项目平均综合收益率提高0.5个百分点，成本预算刚性约束作用明显强化,项目成本创效能力稳步提升，成本管理考评指标体系逐步健全。

根据上述工作思路和目标任务，今后一个时期全系统责任成本管理要着力抓好以下八项重点工作：

（一）明确定位,认真落实各级成本管控责任

按照股份公司、集团公司、工程公司和项目部各级不同定位和职责，进一步明确各自的责任成本管理工作重点，努力形成“四位一体、上下协同”的责任成本管理体系。

——股份公司重在加强引领指导。

股份公司要引领责任成本管理的主攻方向，重点加强对下督导、监控，推行成功做法和先进经验；完善责任成本管理指导意见和督导考评制度，引导健全责任成本管理考核指标体系；定期举办责任成本管理高级培训班，着力培育高端人才。

——集团公司重在加强监管督办。

集团公司要建立健全企业定额及劳务指导单价体系，指导、监督、考评子公司责任成本管理;加强合格供应商、分包商、租赁商等资源库管理，建立劳务队伍“黑名单”；科学确定项目管理模式，严控各级机关、项目管理费支出；执行集中采购、资源集中等管理制度，有效开展降本增效工作；加强重点项目成本监控与分析预警，落实整治亏损项目减亏扭亏目标及建立长效机制。

——工程公司重在加强管理控制。

工程公司要规范项目作业层组织管理模式，做好生产要素配置和优化；及时修改完善基础定额和指导单价；加强项目上场前成本预控、责任预算编制及动态调整、过程管控监督，强化价格、结算“两个上移”审批；严格项目综合收益、成本预算节超等指标考核；提高成本分析质量和应用水平;定期对项目成本管理进行监督检查。

——项目部重在加强落实执行。

项目部要严格执行上场预控方案和责任预算，合理安排并优化作业层管理模式，将成本责任分解到各个成本中心；强化施工方案、劳务分包、材料物资、机械设备、临时工程、现场管理费等过程管控，实施“限额、限价、限量”控制；加强劳务队伍现场管理，确保外包成本有序受控；做好责任成本核算、分析考评，实施成本节超考核兑现。

（二）突出核心，全面提升项目成本管控能力

项目是企业的管理之基、效益之源、成本之根，只有紧紧抓住项目这个核心，不断提高项目成本管理水平，才能提升企业整体创效能力。

——突出项目成本预控。

要遵循“预控先行”和“方案决定成本”的原贝Ij,充分发挥成本预控在项目成本管理中的关键作用。

工程公司是项目成本预控的责任主体，工程公司总经理应当全面负责项目成本预控工作，重难点项目的成本预控方案还需由集团公司监督指导。

项目成本预控要以合同交底为前提，以成本与效益策划为主线，以优化施工组织方案、资源配置方案和生产要素管理为重点。

预控工作原则上要在项目上场后1个月内完成，并形成系统完整的成本预控书，以此作为指导项目全过程管控的基本依据。

这次会议，我们印发了十二局项目预控方案的工作模板和路内、路外两个具体案例，希望各单位认真学习借鉴。

突出项目过程管控。

必须重点抓好施工方案、工程数量、劳务队伍、材料物资、机械设备、临时工程、现场管理费及核算分析八个环节：

施工方案要坚持“技术入手、经济结束”，做到“四项”优化，即现场布局优化、工艺流程优化、关键工序优化、工序衔接优化；工程数量要全面推行“五量”控制，即中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量的控制；劳务队伍管理要做到“五个不准”，即不准未经招（议）标就安排队伍，不准使用“黑名单”或信用不良队伍，不准劳务队伍未签订合同就上场施工，不准超合同、超计价及超付款，不准违反“联审会签”及“拨改代”制度；材料物资要注重抓好“数量”控制，即：

设计数量、采购数量、应耗数量、库存数量和实际消耗数量,按月盘点，严禁以领代耗；机械设备要坚持“四项控制”，即采购租赁比选、单机单车核算、工程量计量以及月租、台班签证控制；临时工程要做到“六有”，即有方案、有设计、有预算、有合同、有验收、有结算；现场管理费要抓好“四个关键”，即预算包干、分年核定、标准开支、节奖超罚；核算分析要做到台账齐全、定期开展、动态监控、节超分析。

——突出项目责任预算。

要着力提高责任预算编制的及时性。

项目上场预控方案确定后，必须在3个月内及时编制完成项目责任预算；着力提高责任预算编制的准确性，力求做到“五个一致”，即与实施性施工方案一致、与现场配置要素一致、与施工计划周期一致、与施工所在地价格水平一致、与企业当前平均先进水平一致；坚持预算为尊，着力提高责任预算的刚性约束力。

项目责任预算一经上级批复，必须严格遵守执行，真正起到管理“标尺”、“底线”作用；着力提高责任预算动态调整的科学性。

遇到工期、方案、设计、外部环境出现重大变化时，应及时启动责任预算调整机制，履行规定的审批程序，保证预算的有效性。

（三）夯实基础，健全优化成本管控体系

九层之台，起于累土。

责任成本管理基础工作要坚持常抓不懈，不断持续推进。

——进一步健全管理制度体系。

要进一步加强责任成本管理制度建设，重点是项目成本管理的“红线”制度、作业层管理模式（承包方式）制度、管理控制流程和实施性操作制度，明确各级成本管理的责任清单、权力清单和负面清单。

股份公司在广泛调研、深入座谈的基础上即将出台《项目责任成本管理指导意见》、《劳务分包商管理指导意见》，以加强对全系统责任成本管理工作的指导。

各单位要依据股份公司有关制度，结合企业实际，重新审视和梳理已有的制度规定，查漏补缺，删繁就简，切中要害，注重实效。

——进一步加强组织机构建设。

要进一步健全责任成本管理组织机构，重点强化工程公司成本管理力量，确保综合性工程公司不少于8人，专业性工程公司不少于5人，非工程承包板块要配备专职人员。

要充实管理骨干、业务能手、复合型人才，保证责任成本管理工作职责和目标有效落实。

——进一步优化项目管理模式和流程。

要紧紧围绕项目管理中心，梳理定型集团公司指挥部、工程公司代管项目以及工程公司直管项目等不同管理模式，完善配套经济政策，理顺项目内外部经济关系。

要进一步研究项目作业层管理模式，规范承包方式、合同范本、计量规则、管控原则。

要梳理定型成本预控方案、预算编制及调整、工程数量复核、合同签订与结算审批、材料收发盘点及消耗、劳务计价结算、设备单机单车核算、临时工程及现场管理费控制等主要环节的一系列基本管理流程，努力实现固定化与可复制。

——进一步夯实业务操作基础。

要根据市场情况、现场变化,适时更新和修订成本定额及劳务指导单价，补充完善分类定额、专业分包指导价、设备租赁指导价。

要锁定项目现场物资采购供应站、混凝土拌和站、钢筋加工场、现场预制件厂等重点部位的具体操作流程。

要健全各类业务核算台账制度，突出成本核算与分析的基础性地位，切实发挥成本分析纠偏导正、堵漏保收的作用。

-进一步提高成本管理信息化水平。

各单位要结合自身成本管理的实际情况，与PM系统建设、财务共享中心建设紧密结合，以原始单据、业务数据、管理台账和成本报表作为基础，统一规范信息传递、审批程序、管控流程，不断提高成本管理信息化水平。

（四）分析对标,着力提升成本管理短板弱项

这次会议上，我们印发了一套成本管理指标的对比分析资料。

通过指标对比可以看到，在总体指标方面，股份公司在毛利率、成本费用利润率等指标上与其他中央建筑企业、行业优秀值的差距较大；在内部单位之间，各施工企业在成本费用控制、项目平均收益率、材料采购成本、现场管理费占比等指标上差距悬殊。

各单位要通过“晒成本”，分析问题找差距，深入剖析查短板，加强改进提升，努力奋起直追。

——着力开展后进单位帮扶工作。

解决“木桶效应”、“二八现象''，关键在于有目的、有针对性地帮助后进单位、薄弱项目突破成本管理障碍。

要迅速发起“补短板、提弱项”攻坚战，按照定方案、定职责、定流程、定模板的帮扶方式，聘请责任成本管理专家到现场进行专业指导，找到“病灶”，根除“病根”。

要充分学习借鉴标杆单位的先进管理经验进行样板复制，在管理力量、业务指导、流程再造、操作规范等方面帮实劲、求实效。

——着力加强劳务分包管控薄弱环节。

在加强项目成本预控、过程管控、要素成本控制的同时，重点从“法人管项目”的角度,加强劳务分包管理，牢牢掌控劳务管理主动权。

在劳务队伍准入及录用上，坚持“集中审查、集中定价、集中调配”，杜绝使用“黑名单”队伍，慎重选用''合格分包商名册”以外的队伍；在劳务承包方式上，坚决杜绝“提点大包"、违规“分包"、违法“转包"等行为。

长大隧道、技术复杂桥梁等劳务队伍的选择应由集团公司审批，重难点工程和关键工序应采用“人工+辅助材料+小型机具”的承包模式，混凝土拌和站、钢筋加工场、现场预制件厂等须采用架子队或清包方式；在劳务队伍日常管理和监控上，要完善合同管理、计量规则和结算退场程序，定期对劳务队伍进行综合评定。

集团公司每年至少发布一次劳务队伍综合评价信息。

股份公司每年要发布全系统的劳务队伍“黑名单”。

——着力破解责任成本管理难题。

要按照“月重点、季全面、年综合”的要求重点开展成本分析工作。

这次会议推出了十四局项目成本分析的一套模板和相关案例供大家交流，希望各单位认真学习借鉴。

要针对成本责任分解落实难的问题，按照项目组织管理模式（特别是作业层劳务承包方式）的实际情况，遵循“能分解预算就分解预算、能分解工程数量就分解工程数量、能分解岗位责任就分解岗位责任”的原则，因地制宜地把成本控制责任传递到终端。

要针对海外项目国别、地区和商业模式的不同特点，认真研究海外项目成本管理模式，重点从汇率波动、合同价格、外部接口、政府行为、资金支付等方面控制商务合同风险，从方案优化、劳务用工、工程数量、材料消耗以及设备供应等方面加强过程管控，把控好项目竣工收尾并账、人员设备转场、退场等关键环节。

（五）督导考评，切实加强成本管理监督考核工作

加强督导与考评是强化执行力、提高责任成本管理水平的重要手段。

——推进管理监督与成本监督相协同。

成本管理是一项综合性系统工程，是各层级、各部门、各业务、各环节的一种管理协同行为，不落实各个责任主体的职责，就无法实现最终的成本控制目标。

各单位要进一步整合业务监督、审计监督、效能监察、内控检查等各类监督资源，重点从组织管理效率、项目运行模式、成本管理流程、主体管控责任、考核奖罚兑现等方面，加强综合监督，致力于消除慵懒低效、损失浪费、甚至是用人不当、腐败行为造成的成本损失，提高成本创效能力。

——加强重点方面、关键环节督导考评。

各级要适时开展方案预控与优化、责任预算动态调整、劳务队伍合同外计价、工程数量控制