第十章及发包人监理及设计单位专业分包工程配合Word文档格式.docx
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（2）提供一切地连墙及顶圈梁上未有预留的开洞及套管；
（3）对工地红线内配合各埋地管地管的地沟挖掘，结构，支撑及回填，有关埋地管道的基础、垫层、管座、支架及混凝土包裹保护；
（4）建造所有机电所需的基础（包括混凝土基座、隔振基座及浮动地台）、车库出入口车道闸的基础、室外摄录机柱及户外灯柱基础等；
（5）建造燃气井、中央垃圾收集丼、阀门井、水表井、检查井、集水井、手孔井、水池、混凝土地下储油罐室及储油罐室内回填、地下化粪池包括井盖及回填、混凝土水箱包括井盖、水箱盖连座、隔油池、爬梯、脚踏、排水沟连格栅等和设备混凝土基座；
（6）提供机电设施安装时所需的结构承力点，负责采暖系统的安装；
（7）建造混凝土边栏、提供及安装建造门、外墙百叶等；
（8）为穿越前室或防火分区隔墙的设施供应及安装防火围板。
提供卫星电视系统的卫星天线碟的基础；
（9）建造防雷保护及接地系统；
（含电招环形接地体）
（10）提供及安装用作机电设备维修的永久工作平台，包括栏杆扶手等；
（11）提供及安装地下层暗敷式电线管；
（12）预留地台洞/墙洞的管道安装完成后，须采用适当的物料回填洞口与套管之间的缝隙，密封材料须满足消防要求；
（13）建造所有机电管沟和盖板，及其爬梯和脚踏等。
（1）玻璃幕墙工程（整个项目）、金属幕墙工程、石材幕墙工程
（2）交通设施及机械车工程
（3）电梯及自动扶梯工程
（4）空调、采暖季通风系统、强电系统及给排水系统工程
（5）弱电系统工程
（6）视听系统工程
（7）资讯科技系统工程
（8）住宅楼楼梯间及电梯前室精装修工程
（9）酒文化中心及商业区内外装修
（10）观光层精装修工程
（11）室内水景设施工程
（12）消防水及火灾报警系统工程
其它工程
（1）工地围墙工程
（2）第三方材料检测（包括结构、防火、机电、建筑）
（3）第三方钢结构检测
（4）钢结构节点模拟测试实验室
（5）钢结构节点模拟测试施工
（6）结构健康监测
（7）燃气系统工程
（8）高压电力装置及配电系统工程
（9）市政供水工程（整个项目）
（10）给排水市政管道接驳工程（整个项目）
（11）电讯工程（整个项目）
2.总承包管理的难点分析
2.1.总承包管理的综合协调能力要求高
本工程为超高大型项目，包含众多专业工程，多专业、多工种的交叉作业、立体作业情况多，因此，施工总承包管理、协调工作将是重点之一。
措施：
总结我局以往超高层总承包管理经验，建立完善的总包管理体系，制定专项管理制度。
加强过程管理与协调，加强检查，严格奖罚，利用先进手段强化管理。
2.2.整体深化设计及优化难度大
本工程为集300米高的主塔楼（办公、酒店），179米高的次塔楼（公寓），6栋高层住宅塔楼，商业裙楼（酒文化中心、商业、餐饮、酒店配套等设施），幼儿园于一体的城市综合体，总面积约59.2万m2。
专业工程深化设计工作量大，内容多，如何将各专业进行整体深化及各专业之间的优化设计协调将是一大难点。
应对措施：
（1）结合我局多年类似工程总承包管理经验，将调集所属各设计院资深设计专家组成设计技术专家顾问团，调集拥有超高层深化设计经验丰富的专业设计人员组成项目深化设计部。
（2）协调组织各专业技术人员及时进场，对图纸进行熟悉和了解，在熟悉图纸的过程中发现问题及时向深化设计部提出，便于深化设计整合。
2.3.安全生产管理协调难度大
根据本工程特点，施工作业面大、施工队伍多，交叉作业多，周边环境条件较为复杂，高空防坠难，消防管理难，因此对专业工程施工现场安全生产、消防管理将是总包管理的一大难点。
（1）制定专项管理制度及奖罚措施；
（2）总包对各专业工程安全管理执行一票否决制；
（3）总包对大型机械设备有绝对管理控制权。
3.总承包管理思路
为了实施施工项目管理的总目标。
从这一目标出发，对目标进行分解按照因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。
组织机构人员设置以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，简化机构，做到精干高效。
从严控制二三线人员，力求一专多能。
同时增加项目管理班子成员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。
针对上述本工程总承包的管理重难点，组建适宜该项目组织管理的各个部门及合理安排管理人员，并建立完善的管理制度，指定现场实施管理人员，使工作安排切实得到落实，加强各专业工程队伍的配合及协调管理，监督工作落实情况。
4.总承包管理原则
在施工总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则,以实现工程目标为目的，确保向业主交付满意工程。
在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。
原则
内容
“公正”原则
在总承包管理中，无论是在选择材料还是在施工管理过程中面对的各种问题，对主承包项目和其他项目，都将以业主利益、工程利益为重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。
“科学”原则
对于任何一项工程，总承包管理中我们都坚持科学的原则，因为在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接预期结果。
因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法和手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。
科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性，发挥各方的长处。
“统一”原则
对于整个工程的施工过程，将所有纳入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转，为工程优质、高效、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。
“控制”原则
将设置独立的施工总承包管理部门及人员，配备各种专业监督协调管理工程师，采用有效控制手段，对专业工程进行监督控制，确保控制原则得到深入的落实和执行。
“协调”原则
将通过协调将各专业工程之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。
在总承包管理中，协调能力是总承包管理水平、经验的具体体现。
只有把协调工作做好，整个工程才能顺利完成。
5.总承包管理的程序
5.1.施工总承包项目管理的工作程序
5.2.施工总承包管理策划程序
5.3.施工总承包的过程控制程序
第二节总承包管理体系
1.项目管理组织机构设置
工程中标后，我局将按总承包管理模式实施项目管理及施工，成立“金阳2011-11地块项目施工招标工程总承包项目经理部”。
项目部依照科学管理、精干高效、结构合理的原则，选派具有大型工程及超高工程施工管理经验、业务能力强、综合素质高的工程技术和管理人员。
1.1.总承包管理与管理机构设置的理念与方式
施工总承包管理是施工阶段对业主负总责的项目管理，包括本项目的土建、钢结构及机电安装工程施工。
施工总包单位对各专业工程实行统一指挥、协调、管理和监督,做好本项目施工的总策划、总组织和总协调。
1.2.总承包管理总理念
序号
项目
1
主要特征
动态管理，优化配置，目标控制，节点考核。
2
运行机制
总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调。
3
组织机构
“两层分离，三层关系”，即管理层与作业层分离，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系。
4
推行主体
“二制建设”。
即项目经理责任制和项目成本核算制。
5
基本内容
“四控制，三管理，一协调”。
即进度、质量、成本、安全控制，现场（要素）、信息、合同管理和组织协调。
6
管理目标
“三个一”，即一套新方法，一代新技术，一个好工程。
1.3.项目经理部组织机构设置的原则
说明与要求
目的性原则
机构设置的目的，是为了实施施工项目管理的总目标。
从这一目标出发，因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。
精干高效原则
从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。
管理跨度和分层统一的原则
管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。
跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人间关系的数量随之也增大。
业务系统化管理原则
施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在大量结合部。
在设立组织机构时以业务工作系统化原则作指导，考虑层间关系，分层与跨度的关系，部门划分、授权范围、人员配备等，使组织机构成为一个严密、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。
弹性和流动性原则
工程项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是项目生产活动的主要特点，会带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量的变化。
准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。
项目组织与企业组织一体化原则
项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。
1.4.项目经理部的组织层次
施工总承包项目组织管理包括总承包管理层、作业层两个层面。
层次
说明
总承包管理层
总承包管理层即以项目经理为首，由项目技术负责人等项目主要领导人员组成的领导决策班子和各部门组成的总承包管理层，施工项目在实施过程中的一切决策和总承包管理行为都集中于总承包管理层，其中项目经理是领导核心。
作业层
作业层即为由各个专业施工管理组直接指挥的作业层。
2.项目管理组织体系架构图
本内容详见第九章“现场项目组织机构”。
3.总部与项目管理机构的关系
总部与项目管理机构的关系,可概括为十六字，即“总部监督，部门协助，授权管理，全面负责”。
（1）“总部监督”是指总部按合同要求和承诺，对总包项目部的实施情况进行全程监督，必要时调动我局的人力、物力，确保合同要求和承诺全面兑现。
（2）“部门协助”是指总部的工程、技术、质量、安全、财务、预算等各业务部门对项目提供人、财、物的全方位支持。
（3）“授权管理”是指总部授权范围为本工程项目有关的施工管理活动所需权限，包括对人、财、物的支配调动权，奖罚权。
（4）“全面负责”是指总包项目部根据总部的授权,全面履行合同要求和承诺，对本工程一切施工活动包括工期、质量、安全、成本、文明施工等全面负责并组织落实。
在项目管理活动中，总部是依托，项目是主体，部门是保证，达标是目的。
总部与项目管理组织机构关系如下图所示：
4.专家顾问团
为保障工程的顺利施工，我局将聘请国内专家组成专家顾问团，为本工程提供强大的专业支持。
专家顾问团职责如下：
（1）以丰富的专门管理经验及主攻科目经验协助项目经理协调解决工程施工遇到的重大工程质量难题、核心资源调配冲突、深化设计协调等问题。
（2）对指挥长在解决对总包管理团队组织机构管理层权限外或难以决策的问题实施决策过程中提供合理化建议及强大的专业技术支持。
（3）对本工程技术关键难点进行长期追踪，对相关领域突发问题及时反馈。
5.总承包管理制度体系
总承包管理制度体系如下图所示：
6.检查与奖罚体系
6.1.检查体系
现场施工过程中，施工总承包管理层定期组织人员对现场进行工程质量、工期进度、技术管理、安全生产文明施工、设计配合、物资管理、商务合约、成品保护等方面进行检查，及时发现问题，及时解决影响工程施工正常进行的问题。
对于问题严重的情况，经监理及业主核实后，总承包人有权对专业工程人发出停工令。
检查项目、检查方法及持续改进措施见下表：
检查项目
检查方法
持续改进
工程质量
检查审核有关技术和质量文件及报告；
现场检查。
收集质量信息，分析不合格产生的原因和根源，制订纠正和预防措施，实施持续改进。
工期进度
细化至周或日进度计划，对进度计划与实施进度对照比较。
动态管理进度计划，分析进度计划偏差的原因，制订纠正和预防措施，实施持续改进。
技术管理
对施工组织设计、专项方案、作业指导书、技术交底的编制、审核、审批及执行情况进行检查。
收集技术信息和数据，分析技术偏差的原因，制订纠正和预防措施，实施持续改进。
安全生产
文明施工
安全培训教育、安全文明施工措施落实情况进行检查。
分析原因，制定纠正和预防措施。
设计配合
对深化设计、图纸会审、设计变更、质量验收等与设计单位的配合管理进行检查。
充分了解设计意图，分析不足，制订纠正和预防措施。
物资管理
对物资采购与现场管理情况进行检查。
对物资采购质量、数量、存放、使用损耗情况进行分析，确定物资供应正常。
商务合约
对照合同条款，对合同执行、争端及变更情况记录进行检查。
收集合同执行、争端及变更情况，分析原因，制订纠正和预防措施，实施持续改进。
成品保护
以项目成品保护计划为标准，对工程材料设备、半成品、成品保护情况巡视检查。
收集工程材料设备、过程半成品、成品保护偏差信息，分析原因，制订纠正预防措施，实施改进。
配合协调
对资源到位情况，工序穿插时间，配合情况进行检查。
分析互扰原因，对各不确定影响因素作充分预测，制订相应纠正和预防措施。
综合管理
根据实际情况，对保卫、消防、民工工资发放情况进行检查。
收集整理综合管理信息，及时完善各种规章制度，实施改进。
6.2.奖罚体系
现场施工过程中，施工总承包管理层将制定针对工程质量、工期进度、技术管理、安全生产文明施工、设计配合、物资管理、商务合约、成品保护等方面的奖罚制度，形成一整套完整的奖罚制度和体系。
对于工程实施过程中按照要求进行组织施工的分包进行奖励，对于不能按照要求进行组织施工的分包进行处罚。
通过这样的奖罚制度来激励鞭策各分包能够高质高效的完成施工任务。
考核评价内容、考核评价标准及优劣奖罚措施与兑现详见下表：
考核评价内容
考核评价标准
优劣奖罚措施与兑现
项目质量创优计划及国家质量验收标准、公司质量管理手册考核标准
依据业主、监理、公司及项目经理部制定的质量奖罚制度规定进行奖罚兑现
总体或分级进度计划及项目经理部制定节点工期计划
依据业主、公司、项目经理部工期奖罚制度规定进行奖罚兑现
国家及地方现行技术规范，项目技术管理策划规定制度及要求
依据公司、项目经理部技术管理奖罚制度规定进行奖罚兑现
安全文明施工
国家及地方现行标准及规范，项目安全文明施工策划方案的规定及评分标准
依据业主、监理、公司、项目经理部安全文明施工奖罚制度规定进行奖罚兑现
项目设计配合管理规章制度要求
依据项目经理部设计配合奖罚制度规定进行奖罚兑现
国家强制性条例及项目策划的物资管理规章制度要求
依据公司、项目经理部物资管理奖罚制度规定进行奖罚兑现
总包合同、分包合同、现行相关文件要求，项目商务合约管理规章制度要求
依据公司、项目经理部商务合约管理奖罚制度规定进行奖罚兑现
总承包施工组织设计及专项方案，项目成品保护规定要求
依据项目经理部成品保护奖罚制度规定进行奖罚兑现
项目经理部综合管理策划规章制度要求
依据项目经理部综合管理奖罚制度规定进行奖罚兑现
第三节总承包管理的工作内容及方法
1.总承包管理的方法
施工总承包将以目标管理、过程管理、平衡协调管理、制度管理等方法进行管理。
管理方法
内容
目标管理
（1）在进行总承包管理过程中，应对专业工程提出总目标及阶段性目标，这些目标应包括质量、进度、安全、文明施工等涵盖施工各个方面。
（2）总承包商提出的目标应是切实可行的，并经专业工程确认能达到的目标。
目标管理中应强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。
过程管理
在进行目标管理的同时，采取跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中，达到相应要求。
在过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中，以免发生不必要的延误或损失。
平衡协调管理
（1）实施平衡管理，关键是要抓住重点，使整个工程施工过程中有重点、有条理。
平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素，因此将充分利用我们敏锐的洞察力和预见性，预见工程在施工中可能发生的主要矛盾，并采取相应措施。
（2）实施协调管理以总体工期网络计划为基准，合理安排各专业工程的施工时间，组织工序穿插，并及时解决各专业工程存在的技术、进度、质量问题；
通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决各专业工程的各种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。
制度管理
根据多年的总承包管理经验，建立符合现场实际的总承包管理制度，内容包括：
总承包配合服务工作协议；
各专业工程进退场管理制度；
工作例会制度；
质量管理制度；
进度管理制度；
现场文明施工、环保管理制度；
安全管理制度；
技术资料管理制度；
总平面管理制度；
成品保护制度；
后期保修服务制度等。
1.1.总承包对深化设计的管理
深化设计是针对由国内施工的建设规模相对较大、技术含量较高、各专业关系错综复杂、原设计图纸还不能完全满足施工需要的工程项目而进行的后续设计。
深化设计是在项目施工总设计图纸完成的前提下，在总设计图纸范围内，针对某一项或多项特殊专业进行的专业设计，并且不能改变总设计图纸所确定的范围。
2.总承包对进度计划管理
2.1.主要工期节点计划
详见第三章第一节施工总进度计划中各专业工程施工时间节点。
2.2.工程进度的主要控制措施
在项目实施过程中，进度必须得到很好的控制，进度的控制就是要使关键线路工作确保实现。
必须充分认识到计划不变是相对的，变是绝对的。
为此，在项目进度计划的执行过程中采取以下措施：
2.2.1.系统性控制措施
具体工作
具体措施
审核批各专业工程的具体施工进度计划
（1）各专业工程提供确保工期进度的具体执行计划，并实施。
（2）使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。
调度管理工作
（1）检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决。
（2）督促供应单位按进度要求供应资源。
（3）控制施工现场临时设施的使用并按计划进行作业条件准备。
（4）传达决策人员的决策意图并发布调度令。
（5）建立定期巡查制度和每周工程例会制度。
进度计划调整
关键线路调整、非关键工作时差调整等。
实施奖惩制度
总承包根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的各专业工程起到惩戒的作用。
施工进度报告
（1）每月定期由总承包编制并提供业主一份每月进度报告；
（2）本月完成实物工程量及形象进度说明；
相应于计划的实物工程量完成比例；
各专业工程劳动力投入情况；
材料、设备供应情况；
工程质量状况；
施工安全状况；
工程款支付情况；
合同工期执行情况；
存在问题及处理措施；
下月计划安排；
反映工程主要形象进度的工程照片。
2.2.2.工程进度的偏差分析与改进
在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。
（1）进度计划调整的最有效方法是利用网络计划。
调整的内容包括：
关键线路长度的调整、非关键工作时差的调整、增减工作项目、调整逻辑关系、重新估计某些工作的持续时间、对资源的投入作局部调整等。
（2）当关键线路的实际长度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；
若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。
（3）当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。
（4）非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。
途径有三：
一是延长工作持续时间以降低资源强度；
二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；
三是移动工作的始末时间以使资源均衡。
（5）当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。
（6）如果发现潜在延误，总承包人将按照进度目标体系，及时评估延误可能性大小、延误工期长短。
当产生潜在延误的突发事件发生时，总承包人将即时作出延误预期评估，发出延误通知项目管理公司、监理。
同时与项目管理公司、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。
3.总承包对工程质量的管理
3.1.对各专业工程质量保证体系的要求
（1）各专业工程施工质量目标的明确，并符合总承包质量总目标的要求。
（2）各专业工程施工质量计划的明确，并符合业主计划要求及总包总进度计划安排。
（3）各专业工程思想保证体系。
要用全面质量管理的思想、观点和方法，使全体人员真正树立起强烈的质量意识。
（4）各专业工程组织保证体系。
必须建立健全的组织，分工负责，做到以预防为主，预防与检查相结合，形成一个有明确任务、职责、权限、互相协调和互相促进的有机整体。
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