党校研究生入学考试复习题管理学原理文档格式.docx
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由于不同层次管理者管理活动不同，对不同层次管理者素质和能力规定也就不同。
技术技能重要性根据管理者所处组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和人际技能则相反。
7、美国学者弗雷德•卢森斯有效管理者理论。
（P19）
（1）管理者分类：
平均管理者、成功管理者（以在组织中晋升速度为标志）、有效管理者（以工作成绩数量、质量以及下级对其满意和承诺限度为标志）。
（2）工作活动分类：
老式管理（决策、筹划和控制）、沟通（交流例行信息和解决文书工作）、人力资源管理（勉励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训）、网络联系（社交活动、政治活动和与外界交往）。
（3）管理者类别与工作活动关系：
平均管理者重要时间投入在老式管理；
成功管理者重要时间投入在网络联系；
有效管理者重要时间投入在沟通。
8、什么是管理学？
（P20）
管理学是一门研究管理活动内在规律性科学，因此它以组织中管理活动作为自己研究对象，通过对管理活动研究，以探讨其内在规律性，然后上升为理论，形成一种理论体系。
这个理论体系就是管理学。
阐述：
9、阐述马克思主义管理二重性理论。
（P26）
马克思主义管理二重性理论是指：
管理具备与生产力相联系自然属性和与生产关系相联系社会属性。
无论资本主义生产过程还是社会主义生产过程，都是反映了社会化大生产规定，都是符合提高生产效率客观规定，因而，都体现了管理自然属性。
但是，资本主义和社会主义管理目是不同，所体现出来生产关系和统治阶级意志是不同，资本主义管理要维护资产阶级阶级利益，社会主义管理要反映无产阶级阶级利益，因此，从管理社会属性来看，社会主义管理与资本主义管理存在着本质区别，两者社会属性是不同。
学习和理解马克思主义管理二重性理论有两点重要意义：
第一，它是咱们对的对待西方管理理论理论依照。
依照管理二重性理论，资本主义管理与社会主义管理既有个性又有共性。
因而，对于西方管理理论和实践，咱们既不能全盘吸取也不能全盘否定，而是应依照中华人民共和国详细状况批判地学习和借鉴。
第二，管理二重性理论为咱们管理实践提供了基本行为准则。
在管理过程中，既不能强调管理自然属性而忽视了管理社会属性，也不能强调管理社会属性而忽视了管理自然属性。
第二章
1、“实体组织”概念：
组织是人们故意识地形成各种职务或职位系统。
（P36）
2、简述组织类型和基本要素。
（P37-P38）
（1）类型：
①互利组织。
若一种组织普通成员都可以通过组织活动而受益，则这个组织就是互利组织，如俱乐部、工会、政党、宗教团队等。
②经济组织。
这是一种通过经济活动和经济交往而使参加组织活动者得到利益组织，如各种工商公司组织。
③服务组织。
这是一种为某些关于社会公众服务组织，如学校、医院、各种福利机构等。
④公益组织。
是指为广大社会公众或者说为整个社会服务组织，如军队、警察、消防队和各种行政机构等。
（2）基本要素：
①人。
对于社会组织来说，人是构成组织最基本要素。
②目的。
组织是人们实现某个目的手段。
③组织规范。
每个组织均有约束组织中成员行为和组织行为组织规范，它表达为组织方针政策和规章制度。
3、什么是管理目的原则？
（P39）
任何管理过程，都必要始于目的。
也及管理者从事任何管理活动都必要从明确和拟定目的开始。
之因此要坚持管理目的原则因素包括如下三个方面：
（1）目的指明了组织发展方向。
（2）目的决定了管理活动过程。
（3）目的能成为一种勉励因素。
4、组织目的拟定要考虑到三个方面利益规定，即所有者利益、组织中成员个人目的和组织社会责任。
（P46）
第三章
1、组织外部环境。
（P58）
（1）概念：
指组织界限以外一切事物。
（2）分类：
按外部环境性质分为自然环境、社会环境。
2、简述外部环境对组织影响限度衡量。
（P62）
（1）相对稳定和复杂环境。
处在这种环境中组织为了使组织适应环境，普通采用分权组织形式，同步也要加强组织内部各个方面配合和协调。
（2）相对稳定而又简朴环境。
这种组织可以通过集中控制和严格纪律与规章制度及采用原则化和程序化方式来使组织正常运转。
（3）动荡而又复杂环境。
应采用分权组织形式，充分发挥各个方面积极性与积极性。
（4）动荡而又简朴环境。
在这种组织中，一方面要加强组织内规范化管理，另一方面又要使组织在某一方面能有较强适应能力。
3、组织应对外部环境方略。
（P63）
（1）组织必要适应环境。
（2）组织要为自身创造和选取一种良好外部环境。
4、组织界限概念及其作用。
（P70-P71）
指把组织系统与外部环境分隔开来东西。
（2）作用：
过滤作用、保护作用。
5、组织界限拟定要考虑因素：
（1）组织类型；
（2）组织所追求目的；
（3）组织系统有效运转规定；
（4）组织适应外部环境规定。
（P71-P72）
第四章
1、利益有关者提出对管理理论与实践有什么影响？
（P78-P79）
其一，管理目的导向正在转变。
其二，管理范畴得以扩展。
其三，管理重心发生转移。
其四，管理理念不断更新。
其五，管理内容不断丰富。
2、公司对社会负责四种办法：
（1）妨碍法；
（2）防御法；
（3）调和法；
（4）积极法。
（P84）
3、管理道德内涵与所关注层次。
（P90）
（1）内涵：
管理道德是关于管理决策或管理行为精确或错误价值体系或信奉体系，是判断管理行为是非一种价值原则。
（2）层次：
一是管理者个人职业道德。
二是管理者组织身份所规定管理道德。
4、如何提高管理者管理道德。
（P94-P95）
一种组织可以通过各种方式来提高管理者管理道德：
（1）加强组织文化建设，特别是道德规范建设。
组织文化是组织在长期管理活动中形成共同管理理念、思维方式和行为规范总和。
组织文化内容和力量对道德行为有很强导向和约束作用，健康活跃组织文化有助于管理者在道德困境中做出灵活合理抉择；
道德规范是组织文化重要构成某些，组织应当有一套表白其基本价值观道德规范。
一方面，道德规范应当是详细，以向组织雇员表白她们应以什么精神和态度从事工作；
另一方面，道德闺房应当足够宽松，从而容许雇员有判断自由。
（2）选拔适当管理者。
一种组织在选取其雇员时就应当从其道德规范出发，严格把关。
通过对被选拔对象个人道德水平、个人价值准则等考察，可以减少选拔到具备不良道德行为管理者也许性。
（3）加强道德示范。
一方面，高层管理者就是道德行为表率，这为组织良好道德风气形成奠定计调；
另一方面，管理者还可以通过奖赏合乎公司道德规范行为和惩罚背离公司道德规范行为来强化组织道德风气。
（4）进行道德培训。
组织可以运用各种形式来协助员工加强道德意识，灌输组织基本价值观和道德规范。
道德培训应当是互动、民主，充分尊重和注重员工积极参加。
（5）制定合理工作目的。
组织成员应当有明确和现实目的。
如果目的对雇员规定不现实，明确目的也能引起道德问题。
在不现实目的压力下，虽然有道德员工也也许会采用不择手段态度和做法。
而当目的清晰且现实时，它会减少员工困惑并使之受到勉励而不是惩罚。
（6）建立综合绩效评价。
当绩效评价仅以经济成果为焦点时，对成果过度专注很也许导致手段滥用，从而引起道德问题。
一种组织如果想使它管理者坚持管理道德原则，它必要在绩效评价过程中包括这方面内容。
第五章
1、尼古拉•马基雅维利管理四原则：
群众承认、凝聚力、讲究领导办法、生存意识。
（P102）
2、亨利•普尔管理思想：
（1）提出了职业经理阶层观念雏形。
（2）追求系统化管理。
（3）关注公司中人因素，提出了通过有效领导来消除正式组织刻板性。
（P109）
第六章
1、古典管理理论产生时代背景。
（P112-P113）
（1）经济迅速发展对管理提出了提高劳动生产率规定。
（2）当时社会上流行唯理主义哲学、实利主义经济学和新教伦理给古典管理理论打上了深深时代烙印。
（3）老式管理不利于资本家对剩余价值榨取，这从主观上增进了古典管理理论产生和发展。
2、科学管理理论重要内容。
（P115-P120）
（1）工时研究——制定科学工作原则。
（2）把工人操作办法，使用工具、机器、材料及作业环境原则化。
（3）实行有差别计件工资制。
（4）实行职能工长制。
（5）实行管理例外原则。
（6）把筹划职能与执行职能分开。
3、对科学管理理论结识与评价。
（P129）
（1）提高公司生产效率是科学管理理论核心。
（2）强调用“科学”办法提高公司生产效率是科学管理理论基本特性。
（3）“经济人”结识是科学管理理论对人本性基本结识。
（4）科学管理理论强调是提高公司内部生产效率。
（5）科学管理理论系统内在不一致性。
4、法约尔管理5项基本职能：
筹划职能、组织职能、指挥职能、协调职能、控制职能。
（P137-P138）
5、官僚集权组织重要要素。
（P148）
（1）实现劳动分工。
（2）在组织中要建立一种不中断指挥链。
（3）广泛档案系统。
（4）要依照通过正式考核或者通过正式教诲而获得技术资格来挑选组织成员。
（5）所有担任公职人都是被任命，而不是被选举出来。
（6）行政管理人员是领取固定薪金专职人员，而不是她们所管理单位所有者。
（7）行政管理人员要遵守关于她官方职责纪律、规则和制度。
第七章
1、人际关系学说产生时代背景。
（P152-P154）
（1）经济危机发生使人们伦理观念发生了变化。
（2）新政治环境——工人阶级斗争成果提高了工人在整个社会级别构造中地位。
（3）科学管理理论所强调经济刺激并不能充分地调动工人生产积极性。
2、人际关系学说要点。
（P164-P166）
（1）职工是“社会人”。
（2）在正式组织中存在着“非正式组织”。
（3）以社会和人群技能为基本新领导方式。
3、人际关系学说特点。
（P174）
（1）对人“社会人”性质结识。
（2）人际关系学说强调人“团队”属性。
（3）用“非理性”模式取代了“理性”模式。
（4）侧重于从“个人”行为规律角度来研究人在社会和心理方面需要满足。
第八章
1、当代管理理论产生时代背景。
（P178-P180）
（1）战后资源积累重新完毕又提出了提高效率规定。
（2）科学技术发展对管理提出了新问题，同步也为管理理论发展提供了新思想、办法和手段。
（3）人们对“人”本性结识不断深化增进了管理理论发展。
2、巴纳德权威接受理论：
权威要可以存在，必要满足四个条件：
（1）个人可以并且的确明确了所传达命令；
（2）她们以为这个命令同她们作决定期组织目的是一致；
（3）她们以为，整个来说，这个命令同她们个人利益是一致；
（4）以及她们在精神上和体力上能遵守这个命令。
（P188-P189）
3、西蒙决策理论。
（P193-P198）
（1）管理就是决策。
（2）用“管理人”模式代替老式“经济人”模式。
（3）决策满意化原则。
（4）决策是一种过程。
（5）程序化决策与非程序化决策。
（6）决策中价值要素和事实要素。
4、决策遵循是满意原则，而不是最优原则。
人们由于知识、经验、结识能力限制，不也许找出所有也许行动方案，很难以一种统一价值准则对各个方案优劣进行排序，贯彻最优原则条件经常不能具备，决策者在进行决策时贯彻所谓最优原则就失去了其现实性。
而满意原则是使决策者在面对各种决策方案时，如果有了能满足实现目的规定方案就拟定下来，不再继续进行其她摸索活动。
因此，满意原则是比最优原则更为现实合理决策原则。
5、明茨伯格经理角色理论。
（P200-P206）
明茨伯格发现经理人员在她工作过程中事实上充当着各种角色。
她把这些角色提成三类共十种角色。
（1）人际关系方面角色：
①作为挂名首脑经理。
②作为领导者经理。
③作为联系者经理。
（1）信息方面各种角色：
①作为监听者经理。
②作为传播者经理。
③作为发言人经理。
（3）决策方面各种角色：
①作为公司家经理。
②作为故障排除者经理。
③作为资源分派者经理。
④作为谈判者经理。
6、当代管理理论特点。
（P211-P217）
（1）对建立一门统一管理理论追求。
（2）对个人目的和组织目的和谐追求。
（3）对管理理论条理性追求。
7、阐述学习型组织建设。
（P222-P223）
随着知识经济时代到来，学习型组织成为公司做好知识管理工作、提高适应外部环境能力和提高行业竞争能力必要条件。
加强学习型组织建设，就是充分发挥公司内每个员工创造性能力，努力形成一种弥漫于群体组织学习氛围，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。
咱们应根据彼得·
圣吉提出5项修炼技能，来加强学习型组织建设。
（1）系统思考——是为了看见事物整体。
进行系统思考一是要有系统观点，二是要有动态观点。
（2）超越自我——既是指组织要超越自我，也是指组织中个人要超越自我。
（3）改进心智模式——两种办法：
①反思自己心智模式；
②打听她人心智模式，从自己与别人心智模式差别中完善自己心智模式。
（4）建立共同愿景——共同愿景是对公司中每一种人利益融合，改进愿景不但不是要牺牲个人利益，并且要为个人留下选取空间，这样员工才干为自己选取而努力。
（5）团队学习——是发展员工与团队合伙关系，使个人力量能通过集体发挥作用，避免无效矛盾和冲突，让个人智慧成为集体智慧。
学习型组织不存在单一模式，而是关于组织及其员工一种理念。
学习型组织是用一种新思维方式对组织进行全新思考。
组织学习能力是竞争优势重要来源。
学习能力可以将财务、营销和技术能力推向更高水平，通过使雇员从老式效率观念转移到积极解决问题来增进组织变革。
学习能力越强，组织适应性和成功也许性就越强。
第九章
1、筹划重要性。
（P241-P242）
1）使组织能对将来变化做出积极反映。
2）使组织各项活动都能环绕组织整体目的而展开。
3）有助于提高组织各项活动工作效率。
4）有助于对组织各项工作控制。
2、筹划工作原则。
（P243-P245）
（1）综合平衡原则
（2）承诺原则
（3）灵活性原则
（4）变化航道原则
（5）限定因素原则
3、目的管理过程：
（1）目的制定。
（2）目的实行。
（3）绩效评价。
（P247-P248）
4、筹划工作环节：
（1）预计机会。
（2）拟定目的。
（3）拟定筹划前提条件。
（4）拟定可供选取各种筹划方案。
（5）评价和比较备选方案。
（6）选取方案。
（7）制定派生筹划。
（8）用预算使筹划数字化。
（P251-P262）
第十章
1、组织工作逻辑过程。
（P297-P298）
（1）明确组织工作目的。
（2）拟定工作分工。
（3）部门划分。
（4）在划分部门同步，还要考虑每个部门人数规模，也就是拟定每个上级管理者能直接有效管辖下级人员数。
（5）拟定组织中各个岗位权力。
（6）拟定上下左右工作程序。
（7）组织工作调节。
2、组织工作影响因素：
外部环境、目的与战略、组织规模、组织技术、组织文化。
（P299-P307）
3、管理幅度与管理层次。
（P318-P319）
（1）管理幅度是指上级管理者能直接有效地管辖下级人员数；
管理层次是指在组织中所形成不中断级别系列环节数。
（2）扁平型组织与管理效率。
扁平型组织是指当组织管理幅度较大而组织管理层次比较少时状况。
从组织整体来说，有助于组织高层管理者对组织控制，也有助于组织中信息沟通。
但从每个管理者状况来看，如果管理幅度过宽，管理人员在协调下属工作以及在与她们进行有效联系方面就会遇到很大困难。
扁平型组织对组织整体效率提高是有协助，但是，对详细某个部门管理者来说，工作量会大大增长，管理效率就会受到影响。
（3）纵高型组织和管理效率。
纵高型组织是指当组织管理副队较小而组织中形成管理层次较多时状况。
从每个管理者角度看，由于管理幅度小，有助于上下级之间沟通与协调，能提高每个管理者管理效率。
但从组织整体看，由于管理幅度小形成了较多管理层次，就会导致①组织中管理费用支出增长，②组织中信息传递失真，③使高层管理者很难实现对组织控制，管理效率就会受到影响。
4、将来组织构造发展趋势。
（P350-P351）
面对经济全球化，技术迅速进步，信息迅速传播，公司所承受竞争压力和经营风险比过去任何时候都更为严峻，公司组织构造先进性与合理性直接影响到公司经营活动效率和竞争能力强弱。
因而，对公司组织构造发展趋势研究是很重要。
（1）组织扁平化。
组织构造扁平化是指通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减人员而建立起来一种紧凑而富有弹性新型团队组织，扁平化组织构造具备敏捷、灵活、迅速、高效特点。
组织扁平化竞争优势，重要是如何通过一种精益组织，对组织所拥有知识和信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向顾客。
（2）公司组织制度非层级化。
公司组织制度非层级化体当前高层与低层之间差距和级别观念弱化，在同一层级从事不同职能工作员工之间横向交流增多；
员工向多面手发展。
公司内部进行充分授权，个人或内部组织自主性、独立性增强。
在不同层级之间建立跨层级小组或团队增多，公司内部组织之间横向和纵向协调增长。
（3）组织网络化。
组织构造网络化重要体现为公司内部构造网络化和公司间构造网络化。
组织网络化发展相对于官僚制组织而言，其本质特性在于，强调通过全方位交流与合伙实现创新和双赢。
全方位交流与合伙既涉及了公司之间超越市场交易关系密切合伙，也涉及了公司内部各部门之间、员工之间广泛交流与合伙关系，并且这些交流与合伙是以信息技术为支撑，并将随着信息技术发展而得到不断强化。
（4）组织柔性化。
柔性化是指在组织构造上，依照环境变化调节组织构造，建立暂时以任务为导向团队式组织。
柔性组织构造注重组织系统开放性和合伙性，可以充分运用公司内外部资源，增强组织对市场变化与竞争反映能力，保持组织系统动态稳定。
柔性组织普通由两某些构成，一某些是为保证完毕公司固有战略任务而组建稳定构造，另一某些是公司柔性化详细某些，它是为完毕组织所面临新任务而形成组织机构。
（5）公司内部组织团队化。
团队组织实质上是自主性和合伙性在更高层次上统一起来一种组织，重要有两种类型：
一种是环绕着公司核心业务而形成比较稳定工作团队，另一种是为了短期开发或解决某一专门问题而建立流动性工作团队。
这种团队化组织构造，有助于克服金字塔组织缺陷，提高公司对外部环境变化适应能力。
第十一章
1、领导概念：
所谓领导，就是组织中引导、影响她人去实现组织目的过程，而领导者就是实行这种行为人。
（P366-P357）
2、领导者与管理者之间关系。
（P368-P369）
领导者是指组织中经合法途径被任用而担任一定领导职务，履行特定领导职能，掌握一定权力，肩负某种领导责任个人和集体；
管理者是组织中协调分工不同管理行为过程主体，普通由拥有相应权力和责任，具备一定管理能力和素质，从事各种专业化管理活动人或人群构成。
由此可知，领导者必然是管理者，而管理者却不一定是领导者。
3、领导者影响力来源：
合法权力、奖励权力、强制权力、专家性权力、领导者个人魅力。
（P370）
4、领导作用。
（P371-P372）
（1）维持组织成员感情上平衡状态。
（2）协调下属人员活动。
（3）运动领导权力来强制引导下属人员行为。
5、马斯洛需要层次论：
从低至高由5个层次构成，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。
（P399）
6、马斯洛需求层次原理与赫茨伯格双因素原理没有任何联系。
错误。
马斯洛需求层次原理与赫茨伯格双因素原理有很大类似性。
马斯洛提出五种人类基本需要是赫茨伯格研究基本，赫茨伯格等人正是在马斯洛理论有效性验证、补充和探讨中，发展了双因素理论，并使之更合用于工作环境之中。
7、弗鲁姆盼望理论以为勉励力=效价×
盼望值（P400）
勉励力=效价×
盼望值，勉励力是指一种人受到勉励限度；
效价是指个人通过努力而实现目的对她吸引力或效用；
盼望值是指个人所预计成功实现目的也许性有多大，往往指成功概率。
第十二章
1、控制概念：
所谓控制，是对组织中所有活动进行衡量和纠正，以保证组织目的和为此而制定筹划得以实现。
（P420）
2、控制目和作用：
维持现状（基本目）、打破现状。
（P423）
3、控制类型：
按控制时点不同来分类为：
反馈控制、前馈控制、即时控制。
（P425-P428）
4、控制过程：
建立原则、衡量成效、纠正偏差。
（P431-P433）
升级会员 