组织社会学文档打印版Word格式文档下载.docx
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1.组织的概念
•组织就是被正式组织起来的群体。
•目标
•人员
•结构（心理、组织）
•资源
•活动
组织的任务
•技术：
正式组织的存在延伸了人类自身能力
的不足，应付环境和技术的挑战；
•社会：
加入组织的目的也是为了实现自身的
目标；
•理性：
组织是有意识的集合体，组织成员为
共同的目标而努力，只有共同目标实现了，
每个人的具体需求才能过获得满足；
•效率：
与个人相比，它有较高的社会互动效
率。
2.组织与社会的关系
•组织与社会有明显的界限，各自履行不同的
功能。
•一个现代化的社会是高度分化的社会，其分
化的主要形式就是组织分化。
•社会不能由单一的组织构成，组织也不应当
承担社会的责任。
•组织是社会的基本结构
•现代社会是组织化的社会
•组织化是化解矛盾的工具
第二章组织目标
•组织目标的性质
•影响目标制定的因素
•目标评估指标
第一节组织目标的性质
•一、组织目标的涵义
•组织目标的定义
•组织目标在定义和实现方式上与组织成员的
个人目标完全一致。
•组织目标就是组织努力争取达到和所希望的
未来状态。
•它是组织开展活动的依据和动力，代表着一
个组织的未来和发展方向。
组织目标的意义
•组织目标是组织的灵魂。
失去目标便意味着组
织活动失去其合理依据。
•组织目标是确定组织活动路线的基础。
——对内指组织在指定方针、政策和策略时，
要以满足目标要求为准绳。
——对外，是向社会大众宣告本组织的宗旨、
性质和任务，明确其发展方向，使人们认识并
了解这个组织。
•组织目标是衡量组织的效率与效益的标准。
组织目标的内容
•广义层次上，指正式的、抽象的、长期的目
标，这是各个组织之间相互区分的标志；
•狭义层次上，指各组织中的实际工作目标，
即具体的可操作性目标。
•前者是建立在后者一些列可操作目标基础之
上的目标。
组织目标与个人目标
•对个人来说
•一方面，他们愿意为组织目标做出贡献，同时
也希望从中得到回报来实现自己的目标；
•另一方面，当个人目标与组织目标出现冲突的
时候，常会发生员工对工作的不满与低生产率。
•管理者的任务是
——将组织目标与个人目标有机地协调与融合
起来。
二、组织目标分类
•主要目标
•次要目标
•短期目标
•长期目标
•平衡性目标
•改进型目标
•显性目标
•隐性目标
主要目标
•指那些直接关系到组织主要受益人群体的需
求和愿望之满足的目标，是组织为之奋斗的
最终目的。
•存在和建立的基本依据。
•一个组织的主要目标是生产和推销那些能够
满足主要受益人群体的产品和服务。
次要目标
•指满足次要受益人群体的需求和愿望的目标。
•次要受益人群体之一就是雇员本身，他们都
希望从组织活动中得到一定的好处以作为对
组织贡献的回报。
•并不是说主要受益人比次要受益人重要，只
是说明了组织必须关心除了主要受益人之外
的其他群体的利益满足与否，否则它将难以
在长时期的组织活动中获得成功。
短期目标
•指在短时期内实现的目标，结算周期作为目
标进展的时间单位，通常是以天、月或年来
计算的。
•指出和规定了组织成员所应该分摊的日、周、
月、年的工作量及完成措施和方案，具有较
强的约束能力。
•建立在长期目标的基础上，并以最终使长远
目标得以实现为目的。
长期目标
•需要长期努力才能够完成的目标。
•由于技术与信息的瞬息万变的特点，又使人
们很难制定出准确的长远目标。
•尽管如此，长期目标仍不能缺少，它是组织
在相当长的时期内发展的总方向，是组织指
定短期目标的基础和原则。
•为避免组织的长期目标脱离客观实际，跟上
时代的步伐，组织就要经常检查长期计划的
执行情况，是否出现偏差，以便能及时修正
或更改长期计划。
平衡性目标
•对待目标的有意与无意方面：
平衡性目标和
改进型目标。
•指组织有意地作出了与它的客观环境相和谐
的决策，采取了一种适应环境的战略，是组
织保持在市场和资源上占有相对份额的战略。
•是受环境压力而保持与环境的和谐，不是一
种面对变化的环境做出反应的形式。
•例如：
增长率保持在5%，事故率维持在
0.2%等。
改进型目标
•指改进旧有的工作目标和以更高效率完成计划的愿
望。
•客观的变化：
•原来的组织目标已经达到，但是组织本身还有存在
的价值。
那么就需要创立或改进原有的目标，以找
到继续存在的依据；
•有些组织经过努力而未能获得成功，而且也预期不
会成功了，因此就要放弃旧的目标，制定新的计划；
•目标的转变并不是以新的目标取代旧的目标，而是
将原有的目标扩充，加进新的内容。
显性目标
•按目标在组织运转过程中的显著程度：
显性目标和
隐性目标。
•组织所建立的正规的和官方性目标，并正式印刷出
来，主要供组织之外的股东、政府职员或宣传机构
阅读。
•一般比较笼统，只包括一些抽象的社会立项。
•目的：
•一方面是要向社会显示其存在的正统性和合法性；
•另一方面可以鼓励组织成员对组织的投入和认同。
•组织实际执行的目标可能与此不符或有重大差别。
隐性目标
•组织事实上所实际朝向的非官方目标，它可
能与组织正式发布的目标不同。
•成因：
•下级管理者没有自觉地认识到显性目标，因
而形成了各自的目标体系；
•显性目标本身脱离了组织实际的目标，成为
根本无法实现的目标；
•组织出于其他非法目的而不便公开的目标。
第二节影响目标制定的因素
•文化环境
•组织内可操作性目标的转换，能否产生
出最佳效果的影响；
•组织内个人目标的实现对整体组织目标
压力的影响。
一、文化环境的影响
•一般组织环境：
指在实现组织目标过程中影响资源
分配和利用的各种因素。
•包括经济环境、社会环境、文化环境、法制环境和
政治环境等。
•具体工作环境：
指那些对于组织目标的建立以及目
标的实现有着直接关系的外部环境。
•包括组织所面临的市场、顾客及其服务系统；
•组织资源的供应者；
•组织的技术环境。
二、组织内部因素对目标的影响
•组织的集权度。
——若高度集中，就可以压制差异性目标，目标之间
的影响就小；
权力分散化和民主化程度高的组织形式，
组织目标会出现多元化趋势，每一种目标的形成都经
历了长期的讨论，因此目标是在相互作用和相互影响
过程中形成的。
•组织的资源状况。
——资源供给的充足与否影响目标的制定与实现。
•群体发展阶段对组织目标的影响。
——确定目标，工作展开——内部出现问题，内部关
系的协调成为首要问题——成员达成共识，组织发展
壮大——成员被安排到合适的角色位置上，彼此合作，
为群体目标做贡献。
三、组织参与者对目标的影响
•个人与组织所追求的目标有很大的差异，
它们之间不可能达到完全的一致与和谐，
这是组织管理过程中遇到的最大问题。
•随着社会的发展，个人目标的影响会越
来越大，但人类总归要通过组织的手段
来达到自己的目的，因为组织与个人一
直是合作系统。
第三节目标评估指标
•有效性
•效率
•人道主义
一、有效性
•组织实现它一切目标的能力。
•组织能以最终实现全部目标的方式来安
排和花费它的资源。
•有效性最终要与组织满足的顾客群体相
联系。
二、效率
•组织花费资源与产生的结果之间的关系。
•一个组织可以实现目标，但却是以收入上的
净损失为代价的。
（有益但无利可图）
•有效性是策略组织的长期性指标，而效率属
于短期测量标准。
•组织可以没有效率而保持有效性，反之亦然。
•长期无效率的组织很难生存长期如此组织应
当转制或停止发展。
三、人道主义
•各种文化力量和法律力量迫使管理者认真对
待作为个人的组织成员，并承认他们的特殊
需要与愿望。
•提高对管理者的要求，修正组织效率和有效
性的标准和内容，考虑职员作为人的基本需
求。
•组织作为工作场所的概念已经发生了很大变
化，它的功能也出现了多元化趋势。
•人道主义的标准也是要依环境的变化而变化。
第三章组织结构与设计
•两种观点：
•只要是优秀的管理人员，无论组织结构多么混乱，
他都能够把工作做好；
•只要将组织结构设计得完善合理，那么即使是二流
的管理，也能把工作做好。
•组织结构的性质
•组织设计的性质和程序
•组织设计的基本形式
•案例
一、组织结构的性质
•所谓组织结构，是指组织内部正式规定的，比较稳
定的相互关系形式。
•要素：
地位、角色、规范、权威
组织结构的要素——地位
•
地位是一个人在组织中所处的相对位置。
构成要素包括：
职位——正式组织中的固定工作位置；
工作的重要性程度——贡献大，往往会获得较高的地位等级；
合作——善于与人合作的人比不善交际的人容易获得较高的地位；
工作表现——熟悉并能出色完成本职工作的人也能具有较高的组织地位。
功能
保证组织成员的活动被控制在适当的范围内，地位等级关系的形成是成
员关系结构化的重要标志。
一个组织在成员地位问题上是否达成共识对组织行为将产生直接影响。
如果地位等级的评定上出现了分歧，就会干扰组织实现目标的活动。
尽管地位等级有助于明确成员之间的相互关系和活动范围，但它同样也
会妨碍成员之间的经常性交流，削弱成员对组织的归属感和满意感。
组织结构的要素——角色
•角色是按一定社会规范表现的特定社会地位的行为模式。
•角色是社会地位的外在表现形式，是与社会地位密切相关的
一整套权利和义务模式。
•组织是由一组角色构成的角色集，角色之间的关系被明确规
定，相互之间都在实现着对方的期待。
•尽管如此，角色在扮演过程中依然会出现失调问题。
•角色不清是一种失调，它指角色的扮演者不清楚角色的权利
和义务关系，不清楚他人对角色的期待；
•角色冲突是比较严重的失调，它指一个人在同时扮演两个以
上的角色时，不同角色之间出现了矛盾、抵触和对立，从而
妨碍了角色扮演的顺利进行。
•地位和角色是组织结构的基本构成要素，组织结构的内部关
系则由各个单位、各个角色之间的规范、权利以及责任等加
以规定。
组织结构的要素——规范
•规范是指稳定的规则与规章制度。
•规范表现着地位关系以及角色期待的具体内容，为组织成员
的活动提供协调一致、相互配合的行动准则。
•规范具备预警和惩戒双重功能，预警是指通过各种清楚、明
确和易于操控的规章制度为组织成员划分出行动界限，目的
在于鼓励成员自觉遵守，预防违纪行为的发生。
•惩戒是通过对违纪犯规行为采取各种惩罚措施表现出来的，
其目的是使行动者不再重复以往的错误。
•规范的有效性取决于组织成员的认同程度，认同度越高，组
织凝聚力越强，活动效率也就越高。
反之，则会削弱组织内
聚力，降低组织活动效率。
这种认同来自于人们对规范的内
化程度，即组织成员能否把规范的内容转化为自身的态度、
价值观和行为准则，使规范由外在控制转化为内在约束。
这
一过程依赖于组织的教化，及成员自身习惯的养成。
组织结构的要素——权威
•权威是指一种合法化的权力。
它是组织运行
的必要手段，它使组织成员在组织内感受到
约束和限制。
•两种特征：
首先是社会组织的特性，组织使
权威合法化；
其次，权威依附于职位。
二、组织设计的性质和程序
•1.组织设计
•2.组织设计的程序
1.组织设计
•组织设计两方面的含义
•一是指设立某种组织的过程，既是新型组织的设立，也包括
对原有组织结构的改造，主要从动态的角度考察；
•二是指一种设计方案或结果，这是一种静态的考察，主要表
现形式是组织图。
•组织设计是指为了实现目标需要而制定的一套符合结构及其
运行规范的方案，并使它们贯彻落实的一些列工作。
•主要包括两方面的内容：
一方面，对于新建企业来说，就是
根据企业的任务和战略，对组织结构进行设计。
管理层次划
分、机构设置、职权分配等。
•另一方面，指保证组织结构高效运行所需要的规范设计，包
括规章制度、部门和个人的考核与奖惩办法、人员配备与培
训要求等。
2.组织设计的程序
•组织设计必须的环节。
•以企业组织结构为例
•1）组织设计方针的确定
•——组织的任务、目标以及组织的外部环境和内部条件，确
定组织设计的基本思路、某些设计原则和设计的主要参数。
•2）组织职能分析和设计
•——确定为了完成企业任务、目标而需要设置的各项管理职
能，明确其中的关键性职能。
•3）组织结构框架的设计
•——组织内部的管理体制，即设计承担这些管理职能和业务
的各个层次、部门、岗位及其权责。
这是组织设计的主体工
作。
•——两种方法：
自上而下，自下而上。
•4）联系方式的设计
•——设计上下管理层次之间、左右管理部门之间的协调方式
和控制手段。
•5）管理规范的设计
•——进一步确定各项管理业务的管理工作程序、管理工作应
达到的要求（管理工作标准）和管理人员应采用的管理方法
等。
•——应通过管理规范的形式表现出来。
•6）人员配备和训练
•——一般来说，先不考虑企业现有人员的具体情况，而是在
设计实施时按照要求的数量和质量来配备各类管理人员。
•7）激励制度的设计
•——包括管理部门和管理人员的绩效评价和考核制度、管理
人员的激励制度，包括精神激励和物质激励。
•8）反馈和修正
•——组织设计是一个动态的过程，运行中会发现不完善的地
方，要求对原设计进行修改。
•总体结构是指组织活动的内容和方式。
•分化步骤如下：
•对完成组织总目标的工作进行确定和分类；
•用最优的办法划分企业的部门和层次；
•在各部门和层次之间明确责任和权力，并以
职权关系和信息系统把这些单位整合成一体。
•职务工作结构是对某类工作进行研究，以确
定这一工作的内容和数量及完成该工作所应
具备的责任、权力和技能。
•包括：
•确定工作范围及经常出现的问题；
•制定工作规程和工作定额；
•推广适用的工作方法和劳动工具，提高工作效
率；
•量才用人，合理配置工作人员；
•明确每一职位上的责任和权力，制定相应的考
核办法，并以此为基础进行奖励；
•制定完备的沟通渠道，以形成完备的职务网络。
三、组织设计的基本形式
•组织结构的基本内容是指组织内部各个职位、
部门之间正式确立的、比较稳定的相互关系
形式。
•具体内容包括两个方面，即总体结构和职务
工作结构。
•1.直线式职能制结构形式
•2.矩阵组织结构形式
•3.事业部制组织形式
1.直线式职能制结构形式
•一个下级单位只接受一个领导的指令。
•保持了统一指挥，分工专业，提高了工作效
•不足：
组织内部下级人员缺乏必要的自主权，
各职能部门联系较弱，组织之间传递速度较
慢等。
2.矩阵组织结构形式
•工程矩阵
•产品矩阵
•项目矩阵
•最初在航天业和军工制造业中广泛应用。
根据工程
发展和工程负责人对人员和其他资源的需要，把人
员分派到各项工程中。
•工程管理者被授予该工程的全部职权。
•一般每项工程都有明确的开始与结束的时间，工程
管理者从头至尾都对工程负责，以保证工程在预算
范围内完成。
•被临时分派来的职员，也暂时放弃了原有部门的权
利与义务，接受工程管理者的领导。
•并不必然具有开端和结束，常常被用于新产
品的引进，产品管理者对该产品的安排日程
有全部职权。
•产品管理者也被称为“牌子管理者”。
•与工程矩阵的区别是，项目的周期性比较长，
原则上没有结束点。
•由于涉及连续性项目，在政府和教育组织机
构比较普及。
•矩阵组织的优点：
•项目负责人也是职能部门的人员，这使得组
织内各部门之间的联系得到加强，有利于多
方面的合作和提高效率。
•有利于激发职员的积极性和创造性，培养和
发挥业务人员的工作能力，提高他们的技术
水平和管理业务水平。
•灵活性，机动性。
每个小组所负责的产品或
项目任务，可根据环境的变化而采取相应的
对策。
•命令不统一带来的问题。
受到原有小组工作
的领导，命令不一致产生的冲突。
•人员的流动带来的管理困难。
•缺乏长期性，会削弱对工作的责任感。
3.事业部制组织形式
•事业部制组织形式，又称为分权组织，或部
门化结构。
•把企业的生产经营活动按照产品种类和地区
分成事业部。
•事业部是一个相对独立的生产经营单位，有
自己的产品和市场，实行独立核算，是总公
司控制下的利润中心。
•优点：
•可使最高层摆脱日常事务的烦扰，集中精力
从事高层管理工作；
•较高的稳定性和适应性；
•信任下属，调动各事业部门的主动性和积极
性
•有利于考核各部门的生产经营成果。
•缺点
•职能机构重叠，造成人力、物力和财力的浪
费；
•各事业部独立核算，容易产生本位主义，增
加协调难度，造成人才和技术的相互封锁。
第四章组织文化
•组织文化的性质
•组织文化的研究方法
•苹果的企业文化
第一节组织文化的性质
•把组织作为一个文化载体的想法，最初出现在管理
学领域，它是作为一种管理思想而重新审视企业组
织，重视共同价值观在企业管理中的重要作用。
•组织文化从组织设立开始就存在其中，与组织本身
一样，也是一个逐步制度化的过程。
•通过组织文化的形成，组织成员对基本的、合适的、
有意义的行为有了共同的理解，逐渐形成一种确定
的行为模式，这将有助于提高解释和预测员工行为
的能力。
一、组织文化的概念
•组织文化：
指组织成员在长期的相互作用和
相互影响过程中所形成的共同价值观体系，
它包括组织成员共有的人生观、思想意识、
价值观念、假想、信念、期望、态度和行为
准则的总和。
•通过一系列的关键特征表现出来：
•创新与冒险的意识——一个组织在多大程度上鼓励员工
的创新和冒险；
•严谨的工作态度——组织在多大程度上期望员工做事缜
密、善于分析和注意小节；
•目标定向性程度——组织管理人员多大程度上把注意力
集中在结果上，而不是强调实际运转过程，或实现目标
的具体手段与方法；
•人际导向程度——管理决策在多大程度上考虑决策结果
对组织成员的影响；
•团队精神的程度——组织在多大程度上以团队而不是个
人工作来组织活动；
•进取心的养成——员工的进取心和竞争性程度如何；
•稳定性的程度——组织活动重视维持现状而不是重视的
程度。
•以上几个方面可以作为评价组织文化的基本
指标，通过观察，人们就可能得出关于组织
文化的基本轮廓。
•组织成员对组织的情感和行为方式都是建立
在组织文化的基础上，同时它又是组织与组
织之间相区别的有效手段。
二、组织文化的发展阶段与层次
•发展阶段
•组织文化不是一蹴而就的，也需要经历一系列的发
展阶段才能逐渐被制度化。
•一般来说分为四个阶段
三、组织文化的类型
•学院型
•——为那些想全面掌控每一种新工作的人准备的地
方，在学院里他们能不断地成长和进步。
这些公司
喜欢雇佣年轻的大学毕业生，提供大量的专门培训，
然后指导他们在特定的职能领域里从事各种专业化
的工作。
如IBM，可口可乐，宝洁等。
玛氏，玛氏2
•俱乐部型
•——组织成员的资历、年龄和经验等都是至关重要
的因素。
非常重视成员的适应、忠诚感和承诺。
注
重培养通才型而不是专业化的道路。
如贝尔，德尔
塔航空，政府机构和军队等。
科层制、论资排辈
•你们是以上哪个类型的随从
•棒球队型
•——冒险家和创新者的天堂。
寻求有才能的人，
根据员工贡献的多寡给付报酬，工作突出的予
以巨额奖酬和较大的自由度，使得员工拼命地
工作。
会计、法律、投资银行、咨询公司、广
告机构、软件开发、生物研究领域内的组织。
•堡垒型
•——注重生存，可能曾经是以上文化但是在困
难时期衰落了，目前正处于保存自己依然存在
的财产阶段。
安全保障不足适合于喜欢流动并
富有挑战性
升级会员 