百事口乐与可口可乐的营销渠道分析.docx
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百事口乐与可口可乐的营销渠道分析
可口可乐与百事可乐营销渠道比较分析
企业生产经营的最终目的是希望通过把所生产的产品和服务传递到消费者手中来获取利益,而实现这一目的的重要环节是企业的营销渠道的构建与管理,它为企业创造价值。
关于什么是市场营销渠道，被誉为“现代市场营销学之父”的菲利普。
科特勒认为：
“一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人.”这就是说,一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人如资源供应商（Suppliers）、生产者（Producer）、商人中间商（Merchantmiddleman）、代理中间商（Agentmiddleman）、辅助商（Facilitators）以及最后消费者或用户（Ultimateconsumerorusers）等.对于现代企业市场营销渠道的研究与分析对于企业的发展至关重要，下面我们便对全球著名的两大公司-可口可乐和百事可乐的营销渠道进行分析。
一、企业背景介绍
1.可口可乐公司
可口可乐公司成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48％市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括MinuteMaid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克的沙士，水果国度以及大浪。
可口可乐在中国的历史其实也很早。
早在20世纪初“可口可乐”已在亚洲面世，首先在菲律宾生产，并运来中国出售，在上海等城市销售.1927年“可口可乐”在上海及天津设厂生产，稍后更在青岛及广州生产。
1933年，在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的“可口可乐”厂，在1948年，更是美国境外第一家年产量超过一百万箱的工厂。
1979年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达11亿美元.经过十几年的发展，可口可乐公司已经在中国建立了42家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元。
在近日公布的“1999年全国城市消费者调查”中,可口可乐在同类产品中又一次高居榜首，一举夺得市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠.
2.百事可乐公司
百事公司成立于1898年，是全球最大的食品和饮料公司之一。
主要业务包括百事可乐饮料、菲多利休闲食品、佳得乐运动饮料、纯果乐果汁和桂格麦片食品。
业务范围遍及世界上近200个国家，雇有员工198,000人。
百事的产品满足了各种各样的需要和偏爱，从娱乐性的品类到有助健康生活方式的产品都一应俱全，旗下主要知名品牌包括:
百事可乐、激浪、佳得乐、乐事、百事轻怡、纯果乐、立体脆、立顿茶、七喜、美年达等.
百事在中国的历史可以追溯到中国实行改革开放之初.1981年，百事可乐与中国政府签约并在深圳兴建百事可乐灌装厂，成为首批进入中国的美国商业合作伙伴之一.时至今日，百事已在全国各地先后建立了40多家合资或独资的企业,总投资超过10亿美元.
二、企业营销渠道介绍
1.可口可乐公司
1.1营销渠道战略
“无处不在的可口可乐”很好的体现可口可乐公司的分销渠道。
可口可乐公司通过全球市场的规划，再延伸出本土市场行之有效的渠道战略或者市场策略，公司正试图在中国战略版图上建立完全独立的生产基地、研发中心以及更紧密的商业网络，并倾向于将自身的资源逐渐集中于优势的环节，以增强在这个己经充分全球化的市场中的竞争能力,并将权重越来越大的中国市场纳入其全球一体化的反应体系中.
可口可乐（中国）公司依托“可口可乐”这个极富竞争力的国际品牌,通过建立完善的营销渠道,即传统营销渠道和现代营销渠道,将品牌的竞争融入到渠道的竞争。
在管理方面，可口可乐公司在理顺亚太区和中国区的关系后重新调整了其中国公司的管理架构。
在新的架构中，随着中国市场在全球地位提升时，可口可乐公司试图找到有效的缓冲力量，以解决这种发生在总公司与地区分公司之间、强势的商业文化和中国本土文化之间以及整个营销渠道中渠道成员之间不可避免的冲突，最终提高中国市场在全球的利润贡献率.
1。
2具体销售通路
可口可乐的口号——“无处不在的可口可乐”
可口可乐（中国）公司依托“可口可乐"这个极富竞争力的国际品牌，通过建立完善的营销渠道,即传统营销渠道和现代营销渠道,将品牌的竞争融入到渠道的竞争。
与多数企业不同的是，可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道.首先分析各种终端中消费者消费可口可乐产品的行为特点;然后,对各种不同类型的消费者行为特点进行归纳和总结，得出消费者行为类型分类；最后,再依据各种行为类型划分出不同的销售渠道。
为了合理划分所有的渠道，在消费者行为原则基础上，可口可乐公司还制订有其他五项原则：
消费者动机；地埋位置;是否连锁；进货渠道和业务考虑。
也就是说，当依据消费者行为原则进行渠道划分时，有售点同时适合多个渠道类别，则会先后以这五条参考原则作为判断的依据。
依据以上渠道划分的原则，可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主渠道，29个次渠道，57个子渠道。
其中,主渠道H为中间商渠道，主渠道I为特别渠道，其他主渠道均为销售终端渠道。
口可乐公司在中国消费市场的营销渠道细分
主渠道
次级渠道
子渠道
杂货购物
超级市场
大型独立超市
小型独立超市
连锁超级市场
便利店
连锁便利店
独立便利店
加油站
加油站
特大货场
特大货场
食品店
面包／蛋糕店
其他食品店
传统杂货店
大传统杂货店
小传统杂货店
窗口式杂货店
其他购物及服务
一般商店
小型一般商店
一般商店．百货公司
小卖亭，书报摊
小卖亭，书报摊
饮食
饮用
酒吧
茶室
咖啡室
快餐店
中式快餐店
中式快餐店
非中式快餐店
餐馆
高档中餐馆
中档中餐馆
低档中餐馆
非中式餐馆
其他类别饮食场所
流动熟食贩卖店
娱乐休闲
游乐,休闲／旅游点
游乐，休闲／旅游点
电影院
电影院
运动场所
运动场所
娱乐
网吧
浴室／按摩
的士高
夜总会
卡拉OK
游戏机中心
保龄球场
交通运输及住宿
住宿
酒店／度假村
小旅馆
招待所
运输
运输供应者
运输地点
教育
小学、中学
小学
中学
学院、大学
大学饭堂，餐馆
大学超市
大学传统杂货店小卖亭
大学宿舍
工作场所
工作场所
工厂，公用
军事
商业办公室，专业事务所
中间商
承包贩卖及食品服务
承包贩卖及食品服务
现卖场
现卖场
批发商
批发商
批零
市内101
市内101
市外101
市外101
内部
内部，公共关系,特别项目
内部，公共关系，特别项目
可口可乐公司在渠道划分的基础上,又从客户的角度出发，依据各种渠道的各自的渠道特点，归纳并分类组建了专门的渠道集合，包括现代渠道、批发渠道、零售渠道和特殊渠道（通常又可细分为学校渠道和餐饮渠道两种）。
在此基础上，可口可乐针对不同渠道集合的各自特点构建专业的服务团队以及制订相应政策。
例如：
学校渠道是培养消费者习惯及品牌忠诚度的重要渠道，同时还有巨大的消费能力，因此，可口可乐针对这样的渠道特点，在多数区域有针对性的建立有专业学校服务团队，专业服务学校客户，并且还制订有专门的渠道政策及促销活动。
从可口可乐公司在中国的渠道系统图可以看出，对渠道的纲类划分是从传统渠道、现代渠道开始，并且传统渠道在其中占有相当大的比例。
虽然渠道众多,但仍可归结到批发、KA（keyaccount）、101（CSS）和直营这四个主渠道上来,这四个主渠道的运作，构成了可口可乐渠道系统的主框架.
可口可乐公司在中国的渠道系统
现代渠道
传统渠道
KA
批发
101
直营
大卖场
连锁超市
便利超市
餐馆
交通
百货店
食品店
快餐
酒店娱乐
杂货店
学校
旅游
…。
KA系统就是产品由装瓶厂负责直接销售给大卖场、连锁超市和便利超市；根据传统的供应链模式,产品经分销商到零售商，在由零售商到消费者终端。
在这种模式下,可口可乐公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够,很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问.基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚客户需求的具体情况。
面对这种情况，可口可乐推出了101模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。
所谓“101”，即“1”—-“一体结盟”（将批发商看作可口可乐的一部分），“0”——零售目标，“l’'—-“一瓶在手，欢乐无穷"。
这些101客户,主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。
转为101客户后,批发商们不再需要到处寻找客户，而可以坐享其成。
由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给101客户,再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。
1。
3营销渠道特点
（一）渠道一体化
渠道一体化是百事可乐（中国）公司渠道管理的根本原则.厂商之间的关系，将存在一个逐步演变的过程,这个过程可以分为4个阶段，即单纯的买卖关系—-代理批发关系——代理关系—-资本关系。
百事可乐公司为了加强对市场的控制，降低厂商之间因签订合同、履行合同所产生的交易费用,降低终端零售价格，必然缩短销售渠道，从而逐步缩短直至取消批发环节。
在这种情况下，如果某批发商建立起自己庞大的销售网络,一旦我国的代理法正式实旖,就可以与公司建立获取佣金的代理关系。
随着代理关系的发展,公司为了进一步降低交易成本，将具有较大销售网络的代理公司购买过来或控股，从而建立资本关系，公司才可能真正控制市场。
（二）渠道扁平化
公司一总经销商一二级批发商一三级批发商一零售店一消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式.传统的销售渠道呈金字塔式的体制,因其广大的辐射能力，为百事可乐公司产品占领市场发挥了巨大的作用。
但是,在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下,传统渠道存在着许多不可克服的缺点，对公司来讲，多层次的渠道格局不仅使公司难以有效地控制销售渠道,多层次渠道中各层次价差,更是垂直的主要诱因.因而，百事公司正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。
销售渠道短，增加了公司对渠道的控制力;销售网点多,则增加了产品的辐射面和销售量。
现在许多跨国公司也正将其营销渠道由多层次的批发环节变为一层批发，即公司一经销商一零售商。
一些跨国公司在大城市设置配送中心，直接向经销商、零售商提供服务。
美国通用汽车公司斥巨资构建自己的电子商务，渠道体系，目标是建立一种国际标准。
这些都表明了渠道创新的扁平化趋势.
（三）约束合同化
协议是一种合同，一旦签订,就等于双方达成契约，如有违反,就可以追究责任。
实际上，只有个别情况如某经销商不经销甲公司产品,但该经销商在经过某个地区时顺路带甲公司产品回到自己地区，导致偶然窜货。
因为该经销商没有销售甲公司产品的网络，所以最简捷的方法是低价向该地区的甲公司经销网络销售，公司销售人员对自己所负责的客户是否具有窜货行为，是非常清楚的。
但是，由于相当多的公司对销售人员的奖励政策是按量提成，从而导致本公司销售人员倒向经销商身上，因为只要他所负责地区的经销商的销量增加，自己的提成就增加。
因此，这种制度安排，决定了公司销售人员对自己负责地区客户的窜货行为,不可能去认真监督防治。
对此,百事公司可以通过签订不窜货协议，为加大处罚力度提供法律依据。
在众合同当中，尤以”总经销合同”最为重要，它是用来约束总经销商的市场行为的工具.
（四）包装差别化
即公司对相同的产品，采取不同地区不同外包装的方式，可以在一定程度上控制冲货。
主要措旌是：
1、是通过文字标识，在每种产品的外包装上，印刷"专供XX地区销售".可以在产品外包装箱上印刷，也可以在产品商标上加印.这种方法要求这种产品在该地区的销量达到一定程度,并且外包装必须无法回收利用，才有效果。
问题是，如果在该地区该产品达到较大销售量，就为制假窜货者提供了规模条件。
2、是商标颜色差异化，即在不同地区,将同种产品的商标,在保持其他标识不变的情况下,采用不同的色彩加以区分。
该方法也要求在某地区的销量达到足够大时,企业才有必要采取该措旆。
但同样，只要达到一定销售量，成为该地区畅销的主导商品，窜货就有可能制假商标。
3、是外包装印刷条形码，不同地区印刷不同的条形码。
这样一来,公司必须给不同地区配备条形码识别器。
采用代码制,就可使公司在处理窜货问题上掌握主动权。
．
这些措旋都只能在一定程度上解决不同地区之间的窜货乱价问题,而无法解决本地区内不同经销商之间的价格竞争。
（五）货运监管制度化
在运货单上，标明发货时间、到达地点、接受客户、行走路线、签发负责人、公司负责销售人员等，并及时将该车的信息通知沿途不同地区销售人员或经销商,以便进行监督，即在整个货运物流中，建立严格的监管系统,制度化、规范化运作。
（六）管理区域化
依据所在地区的行政地图，将所在地区根据道路、人口、经济水平、业务人员数量,划分成若干个分区。
依据城市地图，按照街道分区，将终端零售店全部标记出来.通过与竞争对手的比较分析，发挥自己的竞争优势，以此找准突破点,以点带面.
2.百事可乐公司
1.1营销渠道战略
百事可乐公司的渠道划分包含两层含义，一方面是百事可乐公司按照产品分销中间商的不同类型进行渠道划分;另一方面，根据不同分销渠道成员的重要性设计相应的渠道层次数目。
百事可乐的分销渠道：
百事可乐将分销渠道从总体上分为现代渠道和传统渠道两种。
现代渠道按照客户的营业面积、规模以及整体的影响力又细分为大卖场、超市、百货商场、便利店等。
传统渠道细分为批发、餐饮、教育、网吧、娱乐、封闭渠道（工厂、企事业、机关内的售货点或食堂）等。
在进行渠道变革之前，百事是借助分销商完成全国的网络覆盖的，分销商承担了所有零售终端的供货。
现代通路的运作却常常需要越过分销商与制造商直接做生意，而部分分销商也难以提供配套的销售服务：
另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，价格失控。
在这种背景下,百事公司在中国被迫重新审视其渠道策略.百事打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、便利店等现代通路独立出来，作为现代渠道的重要客户（KeyAccount），由百事直接负责供货。
其余的客户全部归类到传统通路，作为传统渠道仍然由分销商负责供货。
与此同时，百事可乐对分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家,这些分销商承担的业务量还和原来的差不多,但是他们更加稳定且富有竞争力。
2.2具体的销售通路
百事打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、便利店等现代通路独立出来，作为现代渠道（ModenTrade）的重要客户（KeyAccount），由百事直接负责供货。
其余的客户全部归类到传统通路，作为传统渠道（TriditionalTrade）仍然由分销商负责供货。
与此同时，百事可乐对分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来的差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。
经过多年渠道整合，百事可乐在中国的目标营销渠道已经细分成为下列的22个：
（一）传统食品零售渠道如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等.
（二）超级市场渠道包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超
级市场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市场等。
（三）平价商场渠道经营方式与超级市场基本相同,但区别在于经营规模较
大，而毛利更低。
平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润，因此在饮料
经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略。
（四）食杂店渠道通常设在居民区内，利用民居或f临时性建筑和售货亭来经
营食品、饮料、烟酒、调味品等生活必须品,如便利店、便民店、烟杂店、，小卖部等。
这些渠道分布面广、营业时间较长。
（五）百货商店渠道即以经营多种日用工业品为主的综合性零售商店。
内部
除设有食品超市、食品柜台外，多附设快餐厅、休息冷饮厅、咖啡厅或冷食柜
台。
（六）购物及服务渠道即以经营非饮料类商品为主的各类专业及服务行业，
经常须带经营饮料。
（七）餐馆酒楼渠道即各种档次饭店、餐馆、酒楼、包括咖啡亭、酒吧、冷
饮店等。
（八）快餐渠道快餐店往往价格较低，客流量大，用餐时间较短，销量较大.
（九）街道摊贩渠道即没有固定房屋、在街道边临时占地设摊、设备相对简
陋、出售食品和烟酒的摊点,主要面向行人提供产品和服务,以即饮为主要消
费方式.
（十）工矿企事业渠道即工矿企事业单位为解决职工工作中饮料、工休时的
防暑降温以及节假日饮料发放等问题,采用公款订货的方式向职工提供饮料。
（十一）办公机构渠道即由各企业办事处、团体、机关等办公机构公款购买,
用来招待客人或在节假日发放给职工.
（十二）部队军营渠道即由军队后勤部供应，以解决官兵日常生活、训练及
军队请客、节假日联欢之需，一般还附设小卖部了，经营食品，饮料、日常生
活用品等，主要向部队官兵及其家属销售。
（十三）大专院校渠道即大专院校等住宿制教育场所内的小卖部、食堂、咖
啡冷饮店,主要面向在校学生和教师提供学习，生活等方面的饮料和食品服务。
（十四）中小学校渠道指设立在小学、中学、职业高中以及私立中、小学校
等非住宿制学校内的小卖部,主要向在校学生提供课余时的饮料和食品服务（有
些学校提供课余时的饮料和食品服务,有些学校提供学生上午加餐、午餐服务，同时提供饮料）。
（十五）在职教育渠道即设立在各党校、职工教育学校、专业技能培训学校
等在职人员再教育机构的小卖部，主要向在校学习的人员提供饮料和食品服务。
（十六）运动健身渠道即设立在运动健身场所的出售饮料、食品、烟酒的柜
台，主要身健身人员提供产品和服务：
或指设立在竞赛场馆中的食品饮料柜台，主要向观众提供产品和服务。
（十七）娱乐场所渠道指设立在娱乐场所内（如电影院、音乐厅、歌舞厅、
游乐场等）的食品饮料柜台，主要向娱乐人士提供饮料服务。
（十八）交通窗口渠道即机场、火车站、码头、汽车站等场所的小卖以及火
车、飞机、轮船上提供饮料服务的场所。
（十九）宾馆饭店渠道集住宿、餐饮、娱乐为一体的宾馆、饭店、旅馆、招
待所等场所的酒吧或小卖部。
（二十）旅游景点渠道即设立在旅游景点（如公园、自然景观、人文景观，
城市景观、历史景观及各种文化场馆等）向旅游和参观者提供服务的食品饮料
售卖点.一般场所固定,采用柜台式交易，销售较大，价格偏高.
（二十一）第三方面消费渠道即批发商、批发市场、批发中心、商品交易所
等以批发为主要业务形式的饮料销售渠道。
该渠道不面向消费者，只是商品流
通的中间环节。
（二十二）其他渠道指各种商品展销会、食品博览会、集贸市场、各种促销
活动等其他销售饮料的形式和场所。
2.3营销渠道特点
（一）销售渠道广
可口可乐（中国）公司的销售渠道几乎无所不及，从一般的商场／超市，到餐饮/食杂店，从学校到车站码头,只要有商品销售之所就有其产品的销售。
在目前激烈的竞争环境下，连非传统的销售渠道都被充分地开发出来，例如连锁药店、美发店、书店等。
（二）渠道客户复杂
正是由于渠道广，所以可口可乐（中国）公司的产品所面临的客户群十分复杂。
从实力强大的批发客户，到训练有素的卖场采购经理；从斤斤计较的小店老板到规章严格的学校后勤处。
各类客户对业务的看法和要求千变万化，所以不能以单一的营销模式套用于所有客户,这就意味着市场部,渠道部的各项营销计划必须是量身订做，这对可口可乐（中国）公司的的管理也是一个巨大的挑战.
（三）产品货铺要求高
从对消费者的调查得知,75%的饮料消费属于冲动性购买，也就是说大多数消费者是在外界柬吐激下如炎热的天气、产品的展示、促销活动的宣传等情况下产生的突发性消费。
这种消费冲动一旦产生，消费者就会在最近的售点内寻找自己所需要的产品。
如果该售点内没有消费者想要的产品，那他要么就会选择替代产品，要么索性放弃这次的消费.对于缺货的厂家来说,他们已经永远地失去了一次销售机会。
（四）产品生动化要求高
可口可乐（中国）公司对生动化要求很高.生动化可定义为把消费品有效地陈列在消费者售点上的一个系统的过程。
生动化是决定消费者看到产品后是否购买的最后环节.简单地说，就是为了达成销售目的，在售点内所做的一切影响消费者购买行为的工作，其中包括产品的突出陈列、产品的清洁卫生、明显的价格标识、售点海报的张贴、产品的冰冻化等。
因为75%的饮料消费来自于消费者的冲动性购买，对消费者而言，如果在售点内看不到所要的产品，或产品清洁、冰冻、价格达不到消费者的要求，那么厂家所做的一切铺货努力都会付之东流。
三、营销渠道比较分析
在饮料行业，产业链由浓缩液、装瓶、分销和零售等环节组成，作为专业的浓缩液制造商，可口可乐通过向各地的装瓶厂授予装瓶和销售经营权而建立起销售网络.在以分散的食品零售店为主要销售场所的年代，这种由本地装瓶厂销售和维护顾客关系的模式取得了成功，而可口可乐则通过销售浓缩液而成长为业内最大的公司，然而在20世纪70年代，低价的大型连锁超市开始发展，食品零售店受到冲击，后者正是可口可乐的主要渠道。
在这种情况下，自上世纪80年代开始，可口可乐开始对产业链进行改造，以期得到一个更集中、可控和系统化的运营系统。
首先，可口可乐开始收购装瓶商,回购特许经营权，向下游环节慢慢渗透，对大型的装瓶厂进行现代化改造的同时,可口可乐还在区域内积极地进行广告营销，而那些没有加入可口可乐旗下的装瓶商就得不到管理和营销上的资源支持，处于不利的地位,甚至有可能被市场淘汰。
通过这种模式，可口可乐渐渐获取了对产业链的控制权,定价和市场营销的方面的决策也可以统一起来，快速执行.在确保了对产业链上游的绝对控制权后,可口可乐公司从消费者的角度定义、归纳及划分渠道，针对不同类型的消费者，建立起了强大的分销网络，大至超级市场，小到街边的杂货店，充分地体现了“无处不在的可口可乐”这句口号。
反观百事可乐公司，它也是经历了大的变革才发展到今天的，它主要采用厂家直销和WAT（批发协作）这两种模式来完成销售。
百事将超市、商场、各类零售店、酒店餐饮和娱乐场所等现代通路独立出来,由百事直接供货,这样一来，百事加强了对价格和物流的控制。
另一方面，百事对原有的分销商进行了大规模的精简整合,极大地提高了运作效率，建立起了厂商-总经销商-二级批发商-三级批发商—零售店-消费者这样的渠道层级模式,但这样的模式也存在不可避免的弊端，分销商掌握着巨大的市场资源，百事本身对这部分销售网络的控制力弱,处理好于分销商之间的关系至关重要。
我们不难发现,可口可乐与百事可乐在营销渠道的构建于管理上有很多的相同之处，都要借助分销网络来实现销售,两者由于各自的产品市场定位不同，建立销售渠道的方式各有不同,但就对销售渠道的管理控制来说，可口可乐显然更胜一筹，它对整个产业链有很强的控制力，在与分销商的关系占据着主动一方,而百事可乐恰恰相反，仅管有部分销售渠道是处于它的控制之下的,但在借助分销商这一点上，它对整个销售网络的控制力明显不足，在与经销商的关系中，处于下风，百事要想要获得长久的发展，如何处理好这一问题至关重要.
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