新管理的诠释学习型组织不是神话而是现实.docx

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新管理的诠释学习型组织不是神话而是现实

　　美国麻省理工史隆管理学院彼得·圣吉博士的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》（以下简称《修炼》）1990年一出版，即在西方国家引起极大的反响。

1992年该书以其革命性的创新价值获得了世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，同年美国商业周刊将彼得·圣吉推崇为“当代最杰出的新管理大师之一”，其盛名可与彼得·德鲁克相提并论。

作为一本具有独特见解的新管理学专著，《修炼》给人耳目一新的感觉，但在中国国内也引起了一些争论。

宋学宝先生《学习型组织的神话与现实》一文（以下简称《宋文》）对《修炼》的许多观点提出了质疑，拜读后觉得其也有许多可商榷之处。

　　一、学习型组织是否存在

　　《宋文》认为，《修炼》对什么是学习型组织竟然没有给出一个令人信服的定义，其关于学习型组织的解释也是自相矛盾的，学习型组织是不存在的，或者是没有意义的。

　　看来，宋先生首先有必要搞清楚一个问题，即“学习型组织”并非圣吉首创，而是他的导师麻省理工史隆管理学院杰伊·佛睿思特教授于1965年在《企业的新设计》一文中首先提出，并经过许多组织、学者的研究而发展完善的。

佛睿思特运用系统动力学的原理构想出了学习型组织的基本特征，如组织结构扁平化、组织信息化、组织更具有开放性、组织不断学习、不断调整组织内部的结构关系等。

同年，在联合国科教文组织于巴黎召开的会议上，蓝格朗（PaulLengrand）提出的“终身教育”提案，成为联合国随后推动发展教育的基本理念。

1968年美国学者赫钦斯（R·B·Hutchins）出版了《学习型社会》一书，从通才教育的观点说明学习型社会的重要性。

1972年，联合国科教文组织向各国提出了“向学习型社会前进”的目标。

美国、日本等发达国家在20世纪80年代就制定由学历社会向学习型社会过渡的策略。

与此同时，一大批有关学习型组织及组织学习的论著相继问世，如阿葛利斯与史匈的《组织学习》（1978）、盖勒特的《学习型组织》（1987）、圣吉的《第五项修炼》（1990）、盖利斯特的《学习组织》（1993），等等。

于是，学习型组织成为被国际社会广泛接受并日益重视的新型管理理论。

　　圣吉一直致力于研究如何以系统动力学为基础来建立一种更理想的组织。

在近十年潜心深入研究企业管理的发展过程中，圣吉经过总结提炼，使学习型组织这一管理理论更加系统、更加完整。

圣吉提出的“五项修炼”只是学习型组织的一种模型，被称为“圣吉（Senge）模型”，其他还有“沃尔纳（Woolner）五阶模型”、“瑞定（Redding）第四种模型”等。

　　在《修炼》一书中，关于学习型组织的含义，圣吉描述得清清楚楚：

学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”。

悉心研习《修炼》全书，分明能从字里行间感觉到学习型组织无时不在、处处生辉。

　　学习型组织小至家庭，大至城市、政府、国家、跨国公司。

但并非所有的组织都是学习型组织，只有具备层次扁平化、组织咨询化、系统开放化特征的组织，才是学习型组织。

以企业为例，学习型企业是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，对顾客负责的扁平化的横向网络系统。

它强调“学习+激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”，它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。

　　在现实社会中，学习型组织是可以建立的，也是客观存在的，而且学习型组织成绩显著。

仍以企业为例，当今世界上所有的企业不论遵循什么理论进行管理，不外乎两种类型：

等级权力控制型和非等级权力控制型，后者即学习型企业。

上海明德学习型组织研究所将1994—1997年连续入围世界500强的前10名企业，按学习型与等级权力控制型分别排序，各取前三名进行企业效益对比，结果发现，不论利润绝对数还是销售利润率，学习型企业比等级权力型企业都高出30多倍。

正如美国麻省理工学院和《财星》杂志指出的那样：

20世纪90年代成功的企业是构建成学习型组织的企业。

现在美国排名前25家中的80%正在运用学习型组织理论管理企业，如杜帮、英特尔、苹果电脑、福特汽车、GE公司和微软等。

中国的宝钢、联想、海尔、上海隧道、江淮汽车、施贵宝、伊利、中纺机等企业也正在努力创建学习型企业。

　　二、系统动力学是否可以作为系统思考的立论基础

　　系统思考是圣吉“五项修炼”的核心，而圣吉倡导的系统思考及学习型组织是建立在系统动力学基础之上的。

然而，宋先生认为{修炼}依靠系统动力学来说明系统思考缺乏说服力，其理由是“系统动力学在应用中遇到了巨大的障碍，因为现实中许多因果关系并非那么明确。

以系统动力学为基础的《成长的极限》曾经轰动一时，但其基本结论被实践证明是完全错误的。

系统动力学的鼻祖佛睿思特关于美国经济20世纪90年代中期跌入低谷的预言也被现实击得粉碎”。

显然，宋先生对系统动力学的认识与评价是欠妥当和有失公允的。

因为系统动力学及《增长的极限》（而非如《宋文》所言《成长的极限》）并不是像宋先生所说的那样一无是处。

　　系统动力学是用于预测系统未来的一种数量分析方法，而未来是具有不确定性的，因此预测的结果可能成功，也可能失败。

如果因为一次预测不准就全盘否定一种被广泛应用的科学分析方法，未免太武断。

系统动力学的鼻祖佛睿思特关于美国经济在20世纪90年代中期跌入低谷的预言并没有被现实击得粉碎，因为美国经济在21世纪初终究没能摆脱跌入低谷的命运，只不过由于20世纪90年代信息技术革命的影响，其跌入低谷的时间比预测的时间推迟了几年而已。

　　《增长的极限》是具有世界影响的学术团体罗马俱乐部于1972年发表的一份报告。

罗马俱乐部在西方陶醉于高增长、高消费的“黄金时代”时，于20世纪60年代末清醒地提出了经济增长面临的“全球性问题”，即我们现在所热烈讨论的“可持续发展问题”。

罗马俱乐部聘请佛睿思特教授的学生梅多斯博士用系统动力学模型定量分析全球性问题。

报告发表后引起广泛关注。

20年过去了，当梅多斯等人回顾20年来世界经济社会发展轨迹时，发现技术在进步，人们的环保意识也在增强，但人口、物质财富的增长、资源的耗竭、环境的污染不但没有减缓，反而有所增强。

于是，《增长的极限》的作者再次运用系统动力学模型进行研究，并发表了《超越极限——正视全球性崩溃，展望可持续的未来》一书，再次呼吁人们转变思想观念，转变生活方式，使世界走可持续发展之路。

《增长的极限》的重要意义在于它提出了关注人类生活质量与发展方向的问题，虽然其结论有些悲观，但却开创了可持续发展研究的先河，其影响功不可没。

　　就像世界上没有完美无缺的理论一样，系统动力学也不可能是一种万能的无缺陷的计量经济方法，但它直到现今仍然是社会经济领域定量分析的一种有用工具。

因此，我们没有理由断然否定它作为系统思考和学习型组织的基础的科学性、合理性与说服力。

圣吉的创新之处，恰恰就在于他把系统动力学这种了解人类动态性复杂的定量分析方法抽象为系统思考的定性分析方法，用在对企业管理和社会现象的观察和理解之中，指导人们在解决实际问题时，要看长期处理近期、看全局掌握局部、看动态把握静态。

圣吉之前的管理学者都是用西方传统的片段思考方式看待企业、将企业管理切割成各种功能的，“他的前辈有些是点的创新，有些是面的突破，但始终没有以系统思考、多元整合的方式提供一种全新的规范”。

正是圣吉在企业管理领域首先发现了这一问题，进而思考解决之道，并在古老的东方“生命一体”思想里找到了答案。

圣吉的高明之处在于，“他首先所做的是方法论突破，即以系统思考代替机械思考，以整体思考代替片段思考，以流动思考代替静止思考”。

这种方法正好印证了爱因斯坦的名言：

“我们面临的重大问题，没有办法由制造这些问题的思考方式来解决”，因此必须“换脑筋”。

　　所以，系统动力学作为系统思考的立论基础是完全可以成立的。

如果缺少了以系统动力学为基础的系统思考，人们将无法探究各项修炼之间及团队成员之间如何互动，也就很难建立学习型组织。

这也是为什么圣吉在《修炼》里从第2章至第8章用了长达144页的篇幅（占全书总篇幅的34%）大书特书系统思考的原因。

　　三、其他几个问题

　　《宋文》在质疑了“五项修炼”的基石——系统动力学之后，又对“五项修炼”分别提出了质疑，大有从头到脚彻底否定《修炼》的意思。

　　1．关于系统基模是否有新意的问题

　　系统基模是学习如何看见个人与组织生活中结构的关键所在，圣吉在《修炼》中分析介绍了反应迟缓的调节环路、目标侵蚀等9个基模。

然而，宋先生对它们不屑一顾，认为它们“既不是什么新东西，也缺乏深入的分析，更重要的是几乎每个系统基模都有反例，而且它们在应用过程中都会遇到实际困难”。

　　当然，如果仅仅从字面上看，“成长上限”、“舍本逐末”等系统基模似乎没有什么新东西，但我们只要深刻领会了这些基模的要义，就不难发现它们的新颖独到之处，即这些基模都关系到“心灵的转变”。

至于反例，任何正面事物都有反例，正面事物总是与反面事物相映衬的。

而《宋文》所谓的反例恰恰为系统基模提供了有力的佐证。

　　以最常见的两个系统基模为例。

“成长上限基模”是讲“成长总会碰到各种限制与瓶颈，然而大多数的成长之所以停止，却不是因为达到了真正的极限”。

由于理论上的极限在实际中我们并不知晓其到底在那里，因此当成长停止时，组织或个人就不要囿于“成长上限”之说而畏缩不前，而应该通过努力消除或削弱限制与瓶颈去突破成长上限，超越自我，继续成长。

这就是说，成长上限基模实际上是说“成长无上限”，而非如宋先生所理解的“成长有上限”。

《宋文》所谓的世界经济并未在20世纪80年代受资源约束而停止发展的反例，恰恰为“成长无上限”做了最好的诠释。

　　“舍本逐末基模”提醒人们，解决问题要从关键处着手，找到杠杆从而解决根本问题，而非仅仅暂时缓解或消除症状。

《宋文》以前苏联改革为例，对舍本逐末基模予以否定，认为前苏联虽然抓住了问题的本质先进行政治体制改革，但改革却失败了，说明事物无什么本末，也就不存在本末倒置的问题。

看来，宋先生似乎忘记了经济基础与上层建筑的关系。

我们知道，经济基础决定上层建筑，上层建筑又反作用于经济基础。

在二者的关系中，经济基础为本，上层建筑是末。

因此，社会转型的改革应该是先经济体制改革，后政治体制改革。

当经济发展到一定程度，原有的政治体制成为经济发展的障碍时，再去改革政治体制。

我国的改革开放正是抓住了经济建设这个根本，选择了先经济体制后政治体制的渐进式改革路径，所以取得了举世瞩目的伟大成就。

而前苏联先政治体制后经济体制这种本末倒置的改革路径及其激进式的改革方式，注定了其改革必然失败。

　　2．关于组织的学习智障是否存在的问题

　　圣吉在《修炼》一书中对影响组织学习的7种智障进行了较为详尽的论述，这些组织的学习智障在现实生活中比比皆是，而宋先生却视而不见、不以为然。

　　例如，对于“从经验中学习的错觉”，《宋文》认为，从经验中学习不是一种智障。

看来，宋先生没有搞清楚圣吉的意思。

圣吉关于“从经验中学习的错觉”，并非否定从经验中学习，而是根据有些时候人们无法从经验中学习的现实，提醒人们不能局限于经验故步自封，而要学会创造，要有“从尝试错误中学习”的勇气。

例如，中国以建设社会主义市场经济体制为取向的改革开放的伟大实践，史无前例。

如果以邓小平同志为核心的中国共产党的第二代领导集体没有“摸着石头过河”的胆识锐意改革，那么今天的中国仍将止步不前、贫穷落后。

　　又如，圣吉用美国汽车工业的衰落来佐证“煮青蛙的故事”，认为美国汽车工业从20世纪60年代末开始衰败的主要原因在于美国汽车工业忽略了当时正在崛起的日本汽车工业的威胁。

而《宋文》认为，圣吉的这种分析刚好犯了他自己所反对的局限思考和归罪于外的错误，因为美国汽车工业之所以衰落，并非由于其对日本汽车的致命威胁缺乏重视，而是因为美国人对汽车的消费需求减少。

而历史告诉我们，美国对汽车的需求并未减少，因为伴随着美国汽车由占有北美绝大部分市场到其在北美市场占有率下降到60%左右的是日本汽车对美国汽车市场的蚕食：

日本汽车在美国的市场占有率由1962年的不到4%，到1967年接近10%、1974年接近15%、80年代初达到21%，直到1989年接近30%。

这种情形极像20世界70年代末、80年代初美国阿迪达斯的悲剧，在于它忽略了本国耐克品牌的崛起一样。

显而易见，恰恰是宋先生犯了局限思考和归罪于外的错误。

　　3．关于其他四项修炼是否具有操作性的问题

　　对于自我超越、改善心智模式、建立共同愿景和团体学习，《宋文》认为这“四项修炼本身看起来很美，但它们既缺乏实际案例的广泛支持，应用起来也并不方便”。

其实，《修炼》每一章都有许多案例支撑其论点，从而使我们读起来、应用起来并不觉得很陌生，反而常常有身处其中的亲切感。

至于四项修炼的应用是否方便，则有赖于修炼者的学习态度和人文素养，因为这些修炼不像定理、公式，输入数据即可生成结果，它们是需要学习者以开放的心态用心（感性）去领悟、用头脑（理性）去思考的，它们是“内在的”修炼。

任何人如果先入为主、断章取义、一知半解又自以为是，必然会不得其要领？

也就无法方便地运用各项修炼。

宋先生正是因为犯了圣吉在《修炼》中指出的从经验中学习的错觉、缺乏整体思考的主动积极性、归罪于外等错误，所以才会无法从整体上把握学习型组织的丰富内涵和本质特征，从而不能正确理解每一项修炼的要义与作用。

如宋先生将愿景与目标混为一谈，认为“如果愿景不能实现或已经实现，都将面临痛苦的现实”。

又如改善心智模式是为了提高工作效率和生活质量，而宋先生却误以为“心智模式的存在就是为了提高工作效率”。

凡此种种，不再一一列举。

　　中国正处在改革开放和社会转型的巨大变化时期，借鉴人类一切先进的科学技术和管理方法，古为今用、洋为中用，无疑会对社会主义市场经济建设具有巨大推动作用。

《修炼》融汇了东西方管理智慧，被《财富》杂志誉为“未来最具竞争力的管理技术”，被许多企业奉为“21世纪的管理圣经”，尽管其也难免会有不足，但我们没有理由全盘否定它所包含的具有创新意义的管理思想，更不应拒绝其所倡导并被西方国家实践所证明的先进管理技术。

　　在当今信息技术高度发达与迅速变化的知识经济时代，无论组织或个人，唯—持久的竞争能力就是有能力比你的竞争对手学习得更快更好，只有如此，才能立于不败之地。

而知识经济时代的团体只有建成学习型组织，才能适应终身学习的需要。

因此可以说，学习型组织是由知识经济催生的，它又是知识经济发展的基石。

　　学习型组织不是神话，而是现实。

作者：

湖北经济学院学报编辑部许桃芳　来源：

《管理科学》2003年第11期