战略采购与采购管理理念.docx
《战略采购与采购管理理念.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略采购与采购管理理念.docx（48页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
战略采购与采购管理理念
一、战略采购与采购管理理念
随着全球经济国际化的加强，采购职能也随之发生深远的变化。
1）随着企业的兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的方向，向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速发展。
2）大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。
由于这种专业化和集成化的发展，企业内部供应战略也从大而全，企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向发展。
这促进了采购组织的发展，同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求。
企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展。
INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍，企业的联系与信息交流更加迅速和有效，供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件。
上述两种趋势，不仅是企业的规模与形式的变化，它深深影响了每一个身处激烈竞争的市场的企业。
企业总是在同时扮演着两个角色客户和供应商，从企业经营战略的角度来看，客户的谈判能力和供应商的谈判能力是影响企业的竞争环境的重要因素。
组织的采购能力对降低成本、提高公司核心竞争力是必不可少的一环。
采购同时又是供应链管理的重要一环，他对物料的监控、物流的速度与质量、客户的满意度都起着至关重要的作用
1）采购的功能的历史沿革
作用
职能
战略
出定单
关注交易
流程，控制
谈判降价
商务型采购
团队、区域谈判，集中采购，成本管理
总拥有成本
协调综合型采购
供应商及采购的早期参与、采购战略
支持公司核心业务
战略采购
集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理
2）供应职能的重要性由来
采购金额占销售收入的百分比
采购内容的覆盖：
生产、服务、转包
采购的区域：
全球
采购的影响由内及外：
延伸至客户，延伸至研究开发
3）采购的内涵与外延：
SOURCING&FUILFILLMENT
订单操作-供应商筛选-谈判-签合同-跟踪-供应商管理/项目管理-流程的完善-数据处理和分析-计划和控制
4）采购活动范围与公司绩效的关系：
随着经济的全球化发展，公司的核心竞争力始终是成败的关键。
采购部门通过对供应商资源的开发和对供应链的培育，对成本优势、供应渠道优势有着不可替代的作用，波特的竞争战略也说明采购的谈判能力是竞争成败的五大因素之一。
5）采购管理的发展
现在
发展
战略原则
日常操作/执行
客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智
业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势
行政管理、减少采购资源
流程增值、资源增值
构建组织能力提高效率和价值
减少手动操作和重复作业
自动化和系统化-目录采购、采购卡、批量空白订单采购
无纸化办公、自我服务模式
2、战略采购与采购战略
1）制造与采购的选择
Buy/makedecision：
是财务决策的重点。
随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCA，GPCA）。
近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。
如办公设备、IT设备等。
对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。
2）专业化生产商与集成型生产商
我们采购的大多数物品存在着大量的供应商，这些供应商中有些只生产这类物品，我们称之为专业化供应商，而有些供应商则生产不止一个类型的物品，而可能涉及某一个领域或行业。
如生产电视机的企业，不同于家电企业。
生产计算机不等于是IT企业。
3）跨国经营与国际化采购
中国进入WTO后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口。
当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。
而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。
国际化采购（Globalsourcing）不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合我们的供应链也是一个难得的机会。
4）采购组织的中心化与全球化
采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。
对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。
5）战略分包与外包（STRATEGICSOURCING&OUTSOURCING）
针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。
对于自身没有能力做或虽有能力但成本高于业界水平，可考虑外包。
6）电子商务与电子采购
公司内部采购网络
●采购信息管理
●采购规章制度管理
●采购人员培训管理/绩效管理
●供应商资料及表现查询系统
●合同在线查询（COLT）
●全球性采购价格信息系统（PSIW）
●全球性采购节省体统
●内部申请的在线申请及审批（REQ/CAT）
●采购申请自动转换为采购定单
公司与核心供应商之间建立E-PROCUREMENT（电子化采购）
●在线处理定单、开发票、在线付款等。
FOX-EDI。
●各种不同类型的网上订购：
软件、硬件、招聘、订票、订酒店等等。
●电子付款（E-COMMERCE）
●电子招标（EFQ/RFP）对地区性、全球性招标尤其优势明显。
●与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JIT和供应链一体化。
二、采购组织的地位与作用
采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组织。
它是连接公司客户和供应商的纽带。
对外：
选择/管理供应商，控制并保证价格优势；
对内：
控制采购流程；保证采购质量和交货周期，能够满足公司生产和市场的需要。
采购部门的职责：
●供应商选择与评价：
包括供应商的筛选，甄别，评价，认证，培养，审核，考察，评审，资料备案，等等。
●市场价格的专家：
对市场（国内/国际）的行情有及时的了解，保证公司在采购价格上的优势。
在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势。
●采购部门的职责
●制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程，确保公司的采购活动能够满足来自生产部门，市场部门，公司内部的各种采购要求。
●通过不懈的努力，降低采购运作的成本，提高采购效率，提高内部/外部的客户满意度。
●通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性。
三、采购物品的战略分类及策略
数量
量大价低项目战略性物资
低值需求小重要关键项目
采购金额（单价*数量）
对量大物资：
“汇总/整合”
1、竟标采购
2、探询最低价
3、行业标准
对战略性物资：
“结盟/伙伴”
1、稳定和长期共存
2、互利互惠的合作关系
重要（bottle-neck）：
“重新定位”
1、风险分析
2、供应保障
3、尽可能标准化
4、寻找替代品
低值量小：
减少行政/后勤成本上升，集成
●采购供应的战略与目标制定
●明确采购和供应链管理的责任和作用
●战略采购内容
●操作采购内容
四、供应市场的分析
●市场调研（Marketintelligence）
●现存供应商分析
●未来供应商
几个关键问题：
1、谁是我们的供应市场的领导者（LEADER）？
2、我们打交道的是合适的？
3、他们的竞争性如何？
4、公司会有什么风险？
●供应商的分类
供应商的分类：
按销售额和多样化来衡量。
销售额专家级行业带头人
集成/成套低产脆弱
多样化
专家：
生产规模和经验丰富、成熟竞争广大市场NICHEPLAYER
低量无规模：
灵活但增长潜力有限，本地市场
行业领袖：
产品品种宽，财务状况好竞争国际市场
量小品种多：
财务不利但可培养、兼并的对象。
销售额：
<500万0
=500万5
>5亿10
多样性：
地区：
欧洲、美洲、亚太地区
1个地区，1个工厂0
1个地区，》3个工厂3
2个地区，1个工厂4
2个地区，》3个工厂6
3个地区，1个工厂7
3个地区，》3个工厂（每个地区）10
产品多样性：
1个产品1
2个产品3
3个产品5
4个产品8
5个产品10
销售额
500（万元）
SPECIALISTLEADER
50
SMALLVULNERABLE
540510
多样性
战略的材料分析
结合整个供应范围定位和制定战略
对内部影响LEVERAGESTRATEGIC
non-CRITICALBOTTLENECK
供应市场的复杂性
战略项目（A类）：
价值60-70%，数量25%-结盟
量大项目（LEVERAGE，B类）：
汇总，价值20%，数量70%
非关键项目（C类）：
价值10%，数量5-10%，简要订单流程
瓶颈项目：
量少，技术复杂
五、供应商的评估与选择
1、多因素比较：
1）实力（15%）：
技术、技能、容量、竞争力
2）合作/服务意识（10%）：
响应速度（24H/7D）
3）质量（15%）：
效率、产品设计、MTBF（MEANTIMEBETWEENFAILURE）、AQL
4）时间（10%）：
交货周期、准时到货
5）成本/价格（50%）：
设计费、制造费、维护费
实力（Weight=%）
1#商家
2#商家
3#商家
研究和开发
新产品研制
公司可以利用的资源
多处工厂
成本控制
下包管理
计划灵活性（紧急状态）
后勤工作集成度
创新性（产品，过程）
平均（M）
WeightXAverage（WXM）
合作/服务（Weight=%）
1#商家
2#商家
3#商家
供应商管理层的承诺
质量反应速度
销售服务
行政服务
商业道德
对问题反应
组织结构
对改进工作的兴趣
对防范问题的反应
对讯问的反应
平均（M）
%·平均（WXM）
质量（Weight=%）
拒收
1#商家
2#商家
3#商家
质量保证程序
下包商管理
ISO9000
ISO14000
TQSR
平均（M）
%·平均（WXM）
反应时间（Weight=%）
1#商家
2#商家
3#商家
按时到货
供货周期
JIT
推向市场的时间
平均（M）
%·平均（WXM）
总成本（Weight=%）
1#商家
2#商家
3#商家
最小总成本
最低成本计划
平均（M）
%·平均（WXM）
总结果
1#商家
2#商家
3#商家
实力（%）
服务（%）
质量（%）
反应（%）
总成本（%）
总结果
六、供应商选择与认证管理
一）供应商分级
级别
级别名称
考察程度
评价重点
0
批准级
供应商的基本情况，业务单位的要求
1
合格级
衡量：
交货准确率、接受率、服务质量
2
优先级
》30%TQSR
供货周期，成本降低，工艺改进
3
认证级
》50%TQSR
技术合作、技术诀窍转让，人力资源
二）供应商认证流程：
1.供应商自我评价：
填写供应商信息表，熟悉公司的技术规范和标准；了解审核的主要内容。
2.跨部门的评价小组：
确定评审范围，订立提高目标。
由供应经理负责带队并负责所有供应。
3.评价与反馈：
应用定量分析工具来分析调查结果，应反馈给供应商，评价供应商的立场。
●收集数据的技术：
观察、记录、调查、讨论
●整个团队应收集明确目标及达到目标的措施。
●与供应商双向通过整个认证过程的结果：
5个强项和5个尚需改进提高的方面，总分和分项得分。
●请供应商在2周内对需要提高的方面给出行动计划。
●认证小组应及时审阅并将意见反馈给供应商。
●适当时间（3个月）再次拜访供应商。
三）选择的依据与打分：
评分
有系统化和防范措施
评估和提高的循环
良好集成
80-100%
设计良好的系统并由防范
经由不断评估/改进的循环
整个系统内很好集成
50-80%
有很好的系统存在
已建立
有一些
0-50%
没有系统/刚开始
没有
很少/没有
七、供应商管理
一）供应商的管理制度
●供应商的加入
1.经理批准
2.财务部门调查
3.客户指定的需出具确认函件
●供应商的调查：
1.工商营业执照，税务登记证，资信登记、注册资本、经营范围
2.行业资质和资格证书
3.产品、技术、设备、人员、质量
4.资源：
工厂分布，余数，技术支持，服务等级
5.客户名单
6.强项与战略计划
公司认为必要时由资信调查公司进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门项目调查进行市场调查。
●供应商的审核：
●供应商的审计：
●供应商的名单：
核心供应商、黑名单等
●供应商道德与各种方针制定：
NO-GIFTLETTER
Ombudsmanletter
二）供应商的绩效管理（SPR）
●供应商日（SupplierDAY）
●供应商的绩效指标（CRITERIA）
●对供应商的反馈（FEEDBACK）
●行动计划（ActionPLANNING）
●竞争力考虑）
●供应商大会（SupplierSEMIANR）
三）供应商能够的数据库管理：
●MIS系统
●合同系统
●定单系统
●技术与工程
●财务与价格
●绩效与反馈
四）供应商的合同关系管理
合同与协议，合同模型，合同管理，合同关系，法律关系，违约责任，赔偿损失条款，担保条款，保密条款，资产保存和维修条款，价格变动条款，索赔条款等。
五）供应商的关系管理（SUPPLIERRELATIONSHIP）
OmbudsmanPROCESS
八、采购成本控制
目的：
提供精确的成本信息供领导层进行战略性的决策和取得竞争性的价格优势。
●成本与利润的简要
●成本的影响因素
●总成本的概念：
TOTALCOST
●ABC的概念：
ActivityBasedCosting
1.成本与利润
内部成本占总成本的比例逐年下降
某公司1960年外部采购40%；1995年为70%；1995年某公司外部采购$12B；利润-$1。
3B。
（GP=1。
3/12=10。
8%）
如果采购成本降低5%，利润会上升？
采购成本12-0。
6M=11。
4M，利润=1。
3+0。
6=1，9B
毛利润GP=1。
9/11。
4=16。
6%，
利润增长率：
（1。
9-1。
3）/1。
3=46%
所以降低成本可祈祷举足轻重的作用。
2、如何降低成本？
成本构成：
●直接人工7%
●R&D&E10%
●OVERHEAD25%
●采购材料40%
●固定资产折旧5%
●在制品（WIP）5%
●其它8%
总合：
100%
如何降低成本？
●降低成本因素
●实施标准化
●在R&D阶段进行财务分析及管理
●降低行政管理和OH费用
●通过控制供应过程降低成本
●减少供应周期（cycletime）
●降低运输、关税、保险等成本。
如何降低成本？
●跨部门合作：
与设计、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财务计划等部门紧密合作
●与供应商合作
●与客户沟通、了解需求并反馈给内部和供应商
如何降低成本？
●部门的早期沟通和供应商的积极参与
●客户的影响早对决策影响越大所需投资越少
●设计思想越早反映，生产部门的后续成本就越少
●项目顺序：
concept/planning-bidding-engineering-purchasing-manufacturing/erection-sales/start-up
如何降低成本？
阶段
生产成本%
影响力%
R&DEng（设计）
5
70
Materials（材料）
40
20
Directlabor（直接人工）
25
5
Overhead（业务开支）
30
5
如何降低成本？
传统采购供应管理
低价供应商世界级供应商
国内市场国际选择
年度签约长期共存
机会战略性伙伴
多家竞争核心
侧重考虑价格总成本
传统做法是基于人工分析经常导致不合理的决定，eg：
工资，出差，培训/教育，维护
价格+返修（Rework）+保修内维护（warrantclaim）+行政管理=成本
采购部业绩=价格为主的定位，会导致去买价格最低而不考虑货品的实际情况。
不合逻辑的选择
因素
预算
实际
差异
因此
间接人工工资
2600
2953
（353）
休假，减少加班
出差
700
550
150
多出差
培训
100
150
（50）
截短培训内容
不合逻辑的选择
A公司
价格
总成本
B公司
单价
￥0.80
单价
￥1.00
返修
￥0.20
返修
￥0.02
保修
￥0.25
保修
￥0.00
行政
￥0.19
行政
￥0.09
总成本
￥1.44
总成本
￥1.11
总成本=落地价Landedcost+额外负担additonalin-housecost+产品周期成本productLifeCyclecost
落地价Landedcost=CIFprice+其他费用
acquisitioncost（transportation运输cost+tariff关税额+tax税+distribution分发）Additionalin-housecost=adm+inspectioncost+handling+holding+addionaladm+costofpoorquality
额外负担费用明细：
行政（出PO/签合同等）￥2.0
检验￥4.0
搬运分拣标识等￥8.0
装箱上架打包￥3.0
质量损失/数量短少￥30.
总成本=供应商选择SupplierSelection+过程提高ProcessImprovementSpplierSelection=comparison（比价）+evaluation（评估）+negtiation（谈判）+ProcessImprocement=processcost（了解过程费用的来源）+non-valuedaddedactivities（消除无价值的额外劳动）
几个关键的问题：
材料成本：
供应商是否使用了最经济的材料？
如何消除报废？
人工：
人员工资增长是否随生产率的提高而增长？
是否考虑了学习曲线？
管理费：
是否在精确财务成本基础上合理分配到不同产品中？
总体与行政：
随客户的成熟，成本是否降低？
ActivityBasedCostingasabaseforunderstandingthesourceofprocesscost。
ABC是一种基于对过程成本理解的方法论。
定义：
ABC是一种衡量企业活动，资源，成本对象的成本及表现的方法论。
资源被分配到每一种活动中，这活动基于用途分摊到某个成本对象上。
ABC认知到成本驱动与企业活动之间的不寻常的联系。
——摘自《JournalofCostManagement》杂志
九、采购流程的设计与实施
1、采购流程与内部流程
●内部申请流程
●内部审批流程
●采购流程
●PO/CONTRACT形成
●PO/CONTRACT审批流程
●付款与验收流程
●文件控制流程
●内部审计
●外部调查
2、采购流程
目的：
满足申请人的要求、控制成本、确保质量、服务、交货符合公司的各项规定。
控制点：
节省开支、符合公司规定、无道德品质方面问题、供应商管理、无XX的采购（BY-PASS）、采购申请的审批
公司内部的规定：
●固定资产购买：
财务处
●融资租赁、不动产购置
●集团内购买
●涉及竞争对手的采购：
法律部门
●涉及知识产权、专利、软件等
●涉及大型项目转包性外购
●涉及进出口/转口贸易/保险/财务/HR等
采购申请的审批
●采购申请的批复权限：
各级部门经理、财务经理、总经理及董事会的权限
●采购申请人的规定：
如生产计划负责材料申请，生产部门负责设备及辅料，HR负责招聘费用等等。
采购流程
●PR的接收与审核
●专人/记录/汇总
●分发/登记/询问
●采购员的分工
●按支持部门分；按购买物品COMMODITY分；按负责的区域分。
●高于某个界限（cliplevel）：
必须适用采购技术
●竟标/竞争性评估/价格比较/供应商的早期参与/客户指定/产品授权/唯一来源。
●采购成本降低目标：
保证总体价格降低水平要求。
●在量化考评的合格以后供应商需要填写有关表格及提供商业执照等。
●供应商上述信息输入计算机中的计算机（MRPsystem/financialsystem,POmodule）
●与供应商谈判，确保他的质量和交货都能满足我们的要求。
●供应商选择综合：
要阐明选择的原因（见上）并征得上级的批准。
●阐明的原因必须有明确的文件支持（如传真报价，E-MAIL）等，必要时要有申请人及其经理的签字。
●供应商信息调查表（含财务信息等）要有财务部门的资信调查。
●出口限制性国家名单，标书签发，赢/败标通知书的签发。
●紧急/特殊需要下，价格居高不下但不得不接受的情况，需向上报批。
●如涉及外汇金额超过一定数量，需报财产/金融/财务部门审批。
●假如合同涉及竞争对手，知识产权，特殊条款，需报法律部门审批。
●假若购买物品涉及Y2K，条款中应有Y2K限制条款。
●有授权的采购员应在经理批复合同前在有关支持文件/PO上签字。
●经过授权经理签字有效的PO/合同，应首先传真给供应商，正本邮寄给供应商，收货人（库房或申请人）及采购存档。
●请供应商确认合同的收到并确认接受合同的全部条款。
●有时我们需要和供应商签署不扩散及保密合同。
●必要时向供应商催货；有预付款要实现安排和报批。
●生产物品收货应由库房管理，
升级会员 