HR沙盘模拟《用人之道》数据规则XXXX.docx

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HR沙盘模拟《用人之道》数据规则XXXX

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杭州贝腾科技

数据规那么与商业背景

一、行业概述

您将同意投资人的托付经营一家初创高新技术企业，您和您的团队成员将分别担任企业的总经理、人力资源总监、研发总监、营销总监、客服总监、财务总监等治理角色。

通过假设干周期的经营治理，使企业在变幻莫测的市场环境中得以生存和进展。

在公司经营之初，你们将拥有一笔来自于股东的500，000.00元元创业资金。

面对猛烈的市场竞争，你们现在第一要通过人才市场聘请所需要的人才，组建公司的产品研发、市场营销、实施服务团队。

每个经营周期包含了假设干被分解的决策任务，这些任务涉及人才市场、人员聘请、职员培训、职员关怀、职员鼓舞、市场竞争、实施服务等企业经营的各个环节。

每个团队都需要认真分析讨论每一步决策任务，最终形成公司的经营决策，并输入到电脑模拟系统中。

是给股东带来丰厚投资回报？

依旧经营困难甚至面临破产？

公司的命运就把握在您和您的团队手中，它的兴衰荣辱将由您和您的治理团队来把握！

二、差不多规那么

1、财务规那么

项目

当前值

说明

初始现金

500,000.00

每家公司获得的注册资金

所得税率

25.00%

当期假如有净利润，按该税率在下期初交纳所得税

一般借款利率

5.00%

一般借款利率。

紧急借款利率

20.00%

紧急借款利率。

紧急借款扣除分数（分/次）

5.00

系统自动提供紧急借款，财务方面评分将会降低，最终阻碍综合评分分数。

借款还款周期（月）

3

一般借款与紧急借款还款周期。

一般借款授信额度

200,000.00

每月一般借款最大可贷金额，累计借款不能超过公司上期末净资产。

一帐期应收账款贴现率

2.00%

提早一月收回应收账款按该比率支付利息。

二帐期应收账款贴现率

4.00%

提早二月收回应收账款按该比率支付利息。

三帐期应收账款贴现率

6.00%

提早三月收回应收账款按该比率支付利息。

四帐期应收账款贴现率

8.00%

提早四月收回应收账款按该比率支付利息。

市场订单未完成部分罚金率

20.00%

市场订单未完成部分罚金率。

人力资产摊消比率

10.00%

人力资产摊消比率，人力资产按该比率进行分期摊消。

治理费用（元/5人）

30,000.00

综合行政治理费用，不足5人按5人算。

2、人力资源

养老保险占工资总额百分比

20.00%

养老保险占工资总额百分比。

医疗保险占工资总额百分比

11.50%

医疗保险占工资总额百分比。

失业保险占工资总额百分比

2.00%

失业保险占工资总额百分比。

工伤保险占工资总额百分比

0.50%

工伤保险占工资总额百分比。

生育保险占工资总额百分比

0.60%

生育保险占工资总额百分比。

职员异地调动差旅安置费用（元/人）

800.00

职员异地调动差旅安置费用。

聘请初试成本（元/人）

300.00

选择候选简历，聘请初试一个人才的成本。

聘请复试成本（元/人）

500.00

聘请复试正式录用一个人才的成本。

新职员入职能力折损

10.00%

新进入的职员会由于环境的改变与对新工作的不适应等问题，而引起原有以往各项素养能力不能完全发挥，进入后原有8项素养将会降低相应比例，同时胜任能力也将下降。

职员岗位调整费用（元/人）

400.00

职员岗位调整时将产生一定的费用。

新职员入职安置费用（元/人）

200.00

对每个职员入职安排职位产生的费用。

新职员入职培训成本（元）

300.00

新入职职员通过入职培训胜任能力增加5%。

安排导师后新职员能力提升

5.00%

新进入的职员假如由老职员做指导老师，将加快其在新公司能力的发挥，8项素养将会得到一定比例的提升，同时胜任能力也将上升。

。

每指导一名新职员导师缺失的工作小时数

12.00

对每一名新职员的指导都会减少导师的标准工作时刻，如本期带了2个新人，那么导师本期的有效工作时刻变为146.00。

职员辞退补偿

一个月工资

职员被公司辞退后，公司需补偿该职员一个月工资，补偿金于辞退发生后即支付。

职员中意度离职底限

50.00

职员对公司中意度低于该值后即于当期期末自动离职，聘请时假如人才对公司的中意度未达到该值，公司将没有机会对该职员进行复试录用。

公司提供的关怀单位金额提升中意度

0.0040

公司对每个职员每投入1元对其中意度提升成效分值，如原先中意度为100，投入300元，那么中意度变为101.20

每月标准工作小时数

170.00

每月标准工作小时数。

每月最大加班小时数

36.00

每月最大加班小时数，加班工资＝〔加班小时数*职员月薪〕/每月标准工作小时数。

人才期望工资与公司实际工资差额（元）

500.00

差额超出那个值，人才将可不能参加公司的复试。

工龄系数

3.00%

每工作一个月能力奉献值增加的百分比。

3、猎头业务

每个公司能够在2月开始通过猎头业务从行业内其他公司挖取合适的人才，每期最多承诺从别的公司挖取3名人才。

挖取人才前，需要先向猎头公司购买该人才的详细简历，购买费用为200.00元/人。

关于购买了详细简历的人才，公司能够决定是否进行挖取，公司能够给每个被挖人员开出一个合适的岗位与薪资，被挖人员将比较2家公司的岗位、薪资，公司实力3项中意度，假如新公司3项中意度合计－老公司3项中意度合计>=15.00，那么本次猎头挖人成功，假如同时有多家公司挖取同一名人才，那么以时刻优先，先挖取公司成功，其他公司失败，挖人成功后，公司需要赶忙向猎头公司支付被挖人员入职后薪水1.00倍的猎头佣金，挖取成功的人才将于下期期初入职。

假如本次猎头挖人失败，那么无需支付任何费用，同时能够改变开出的条件连续尝试直到成功或主动舍弃。

猎头业务只限于对这部分人进行：

所有中意度小于或等于80.00，除去本期刚入职的所有人员。

4、综合评分标准

   为了衡量每个公司经营的优劣，系统将考察每个公司的多个方面因素，使用平稳计分卡的方式为每个公司运算出每期的综合评分，具体运算方法：

综合评判＝财务方面×30.00%＋客户方面×30.00%＋流程方面×20.00%＋学习方面×20.00%

其中，每个分项分值运算方法：

财务方面＝累计净利润/所有小组平均累计净利润

说明：

如公司累计亏损，那么累计净利润按0运算。

如所有小组差不多上亏损，那么所有小组财务方面得分均为0分。

客户方面＝累计市场占有率×小组数×累计交货率

流程方面＝〔平均职员中意度/所有小组平均职员中意度〕×0.8+（平均完成率/所有小组平均完成率）×0.2

学习方面＝〔累计培训投入＋关怀投入〕/〔所有小组平均累计培训投入＋关怀投入〕

5、市场环境

所有公司在同一个市场环境下相互竞争，共同进展。

客户依照多个因素最终确定购买谁家产品。

研发竞争力对市场订单量的阻碍权重

30.00%

对指定市场订单，产品代数越高竞争力就越强，最终获得的订单数量就越多。

市场竞争力对市场订单量的阻碍权重

30.00%

对指定市场订单，相应市场的市场竞争力指数越高，最终获得的订单数量就越多。

报价对市场订单量的阻碍权重

40.00%

对指定市场订单，所报价格越低，最终获得的订单数量就越多，但不同类型产品对价格的敏锐度是有区别的。

市场竞争力的大小决定了小组可获得的最大订单数量，同时订单还受研发竞争力和价格的阻碍。

每个公司都面临着同样的市场环境，该市场共有七个大区。

通过在不同区域市场建立分支机构，组建营销团队，每个公司都能够在相关的市场开发客户，争取订单，销售公司的产品与服务。

七个大区市场包括：

东北市场，华北市场，西北市场，西南市场，华东市场，华中市场，华南市场.

所有公司都具有多个细分市场可供选择:

东北市场

低端产品

东北市场

中端产品

东北市场

高端产品

华北市场

低端产品

华北市场

中端产品

华北市场

高端产品

西北市场

低端产品

西北市场

中端产品

西北市场

高端产品

西南市场

低端产品

西南市场

中端产品

西南市场

高端产品

华东市场

低端产品

华东市场

中端产品

华东市场

高端产品

华中市场

低端产品

华中市场

中端产品

华中市场

高端产品

华南市场

低端产品

华南市场

中端产品

华南市场

高端产品

不同细分市场产品需求总量不尽相同，以下是以四个小组以后8月需求总量:

市场区域

产品

需求总量

东北市场

低端产品

264

东北市场

中端产品

176

东北市场

高端产品

108

华北市场

低端产品

212

华北市场

中端产品

176

华北市场

高端产品

92

西北市场

低端产品

180

西北市场

中端产品

96

西北市场

高端产品

56

西南市场

低端产品

180

西南市场

中端产品

116

西南市场

高端产品

44

华东市场

低端产品

224

华东市场

中端产品

232

华东市场

高端产品

180

华中市场

低端产品

208

华中市场

中端产品

156

华中市场

高端产品

68

华南市场

低端产品

200

华南市场

中端产品

220

华南市场

高端产品

192

  不同细分市场产品每个运营周期需求量不尽相同，以下是以后假设干运营周期内不同市场各产品需求量分时走势图：

6、公司组织架构

公司共有五个部门，五个部门总监及公司总经理由参训学生担任，其中研发部、营销部、客服部三个部门是整个公司的核心部门。

每个部门下设三个岗位，每个部门需要在人力资源部与财务部的配合下依照岗位要求聘请相关人员才能开展各项工作。

7、研发部

 研发部负责公司产品服务的研究开发，并不断改进完善，以提升产品的性价比和竞争优势。

研发部共包括三个岗位：

产品设计,产品开发,产品测试,对研发的每一个产品和服务，都需要三个岗位的人员组合来共同完成相关的工作。

 公司可研发的产品包括三类：

低端产品,中端产品,高端产品,。

那个地点的产品并没有特指是什么样的产品或服务，所有公司都只能研发这三类产品，不同类型的产品有着不同的客户需求。

公司通过研发部门的连续研发投入，不断提升产品代数，代数越高，说明产品升级换代越快，功能越完善，性能越强大，市场竞争力也越强。

研发竞争力

行业内的每家公司通过在已有产品或新产品上的连续研发投入，获得各自产品与其他公司的核心竞争力，只有突破第一代的产品才承诺在市场上销售，产品代数越高，竞争力也越强。

通过在不同产品上配备不同的研发人员组成研发团队，每个公司都能够进行产品的研发，并连续推动产品的更新换代。

决定某个产品的代数〔竞争力）的因素包括：

研发团队人员搭配是否合理，团队的搭配最理想的状态是各个岗位的职员数量大致相当；

研发团队人员数量是否足够多，人员越多团队整体竞争力也越强；

研发团队内已有成员各自及中意度是否足够高，团队内每个成员胜任能力或中意度的提升都将提升团队的整体竞争力；

研发团队在该产品上的连续投入时刻，连续投入时刻越多产品能达到的代数也将越高，假如团队被撤离，那么产品的升级换代将处于停滞不前的状态；

不同产品对更新换代的投入要求会有所不同。

产品研发团队的累计研发投入〔研发竞争力〕与产品升级换代的关系如下表所示。

每个区域市场对产品的要求会有所不同，只有达到市场上对产品的差不多代数要求的产品才承诺在相关市场上销售。

不同市场对产品代数的差不多要求如下表所示。

月份

东北市场

华北市场

西北市场

西南市场

华东市场

华中市场

华南市场

1

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

2

第一代

第一代

第一代

第一代

第二代

第一代

第二代

3

第二代

第二代

第二代

第二代

第二代

第二代

第二代

4

第二代

第二代

第二代

第二代

第三代

第三代

第三代

5

第三代

第三代

第二代

第二代

第三代

第二代

第三代

6

第四代

第四代

第四代

第四代

第四代

第四代

第四代

7

第五代

第五代

第四代

第四代

第五代

第五代

第五代

8

第五代

第五代

第五代

第五代

第五代

第五代

第五代

月份

东北市场

华北市场

西北市场

西南市场

华东市场

华中市场

华南市场

1

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

2

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

3

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

4

第一代

第一代

第一代

第一代

第二代

第二代

第二代

5

第二代

第二代

第二代

第二代

第四代

第二代

第三代

6

第三代

第三代

第三代

第二代

第三代

第三代

第三代

7

第四代

第四代

第三代

第三代

第四代

第四代

第四代

8

第四代

第四代

第四代

第四代

第五代

第四代

第五代

月份

东北市场

华北市场

西北市场

西南市场

华东市场

华中市场

华南市场

1

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

2

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

3

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

4

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

第一代

5

第一代

第二代

第一代

第一代

第二代

第二代

第二代

6

第二代

第二代

第二代

第二代

第三代

第二代

第三代

7

第三代

第三代

第二代

第二代

第三代

第三代

第三代

8

第三代

第三代

第三代

第三代

第四代

第三代

第四代

客户关于不同产品所能承担的最高价格是有差异的，客户对不同产品价格的敏锐度也是有差异的。

每个公司都需要认真研究客户的这种消费心理，这将是公司产品是否畅销受欢迎的重要因素。

以下图是专业市场调研机构对本行业所面临的客户进行详细调研后得出的结论：

8、销售部

营销部包括三个岗位：

市场经理,销售经理,销售代表,对每一个要开发的区域市场，都需要三个岗位的人员组合来共同完成相关的市场营销工作。

公司能够通过在不同区域市场组建营销团队，开设分支机构，从而进入该区域市场，并在这些市场上销售公司的产品和服务。

   市场竞争力

决定某个市场区域销售竞争力的因素包括：

销售团队人员搭配是否合理，团队的搭配最理想的状态是各个岗位的职员数量大致相当；

销售团队人员数量是否足够多，人员越多团队整体竞争力也越强；

销售团队内已有成员各自胜任能力及中意度是否足够高，团队内每个成员胜任能力或中意度的提升都将提升团队的整体竞争力；

需要注意的是，销售团队只有在某个市场连续存在的时候公司才能表达出在该区域的市场竞争力，一旦销售团队撤离公司也将赶忙失去对该区域的市场阻碍。

9、客服部

客服部包括三个岗位：

市场经理,销售经理,销售代表,客服部门负责所有订单的交付实施工作。

。

实施服务能力

决定某个市场区域实施服务能力的因素包括：

实施服务团队人员搭配是否合理，团队的搭配最理想的状态是各个岗位的职员数量大致相当；

实施服务团队人员数量是否足够多，人员越多团队整体实施服务能力也越强；

实施服务团队内已有成员各自胜任能力及中意度是否足够高，团队内每个成员胜任能力或中意度的提升都将提升团队的整体实施服务能力；

需要注意的是，实施服务团队只有在某个市场连续存在的时候公司才能表达出在该区域的实施服务能力，一旦团队撤离公司也将赶忙失去对该区域的市场阻碍。

10、人力资源治理

人员聘请

人力资源部负责各部门所需人员的聘请录用工作。

依照用人的数量及质量要求情形，人力资源选择合适的聘请渠道，公布聘请信息，并吸引人才市场的候选人员来投放简历。

人员聘请分二个时期。

第一时期，初试。

所有候选人依照看到的公司聘请信息情形，决定往哪些公司投放简历。

人力资源负责对简历进行选择，并对适合的人员发出复试通知。

第二时期，复试。

收到复试通知的人员，依照自己的能力素养情形及期望岗位与薪资，对符合要求的公司，将参加公司的复试。

在复试时期，原那么上是哪家公司先录用，候选人才将到哪家公司报到。

能力素养模型

每个岗位对人员均有相应的能力素养要求，不同岗位对人才的要求是多方面的，个人能力素养只有在适合岗位能力素养模型要求的情形下，个人才能在相应岗位发挥最大的价值与作用。

在聘请人员时，我们应尽可能招那些能力素养符合岗位要求的人员。

三部门九个岗位均有八项能力素养要求，不同岗位对人员能力素养的要求如下所示。

职业方向

素养

级别

描述

起始分值

终止分值

研发

主动性

一级

努力满足别人的标准，努力工作以满足优良绩效标准；

0.0

40.0

二级

建立挑战性的目标，设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标；

40.0

60.0

三级

推动业务进展，为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务进展的目标；

60.0

80.0

四级

勇于冒险，面对不确定性，设法操纵风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标；

80.0

200.0

团队合作

一级

在工作中单独作业，不与其他人沟通；

0.0

40.0

二级

情愿与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识；

40.0

60.0

三级

情愿关心工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所把握的技能传授给其他成员；

60.0

80.0

四级

主动与其他成员进行沟通积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见，或鼓舞群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛；

80.0

200.0

沟通能力

一级

不善于抓住谈话的中心议题，表达自己的观点不够清晰；

0.0

40.0

二级

明白交流的重点，能以开放、真诚的方式交流信息；

40.0

60.0

三级

善于倾听，能用清晰的理由和事实支持自己的观点；

60.0

80.0

四级

保持沟通清晰、简洁、客观，能针对不同听众调整，且切中要害；

80.0

200.0

创新能力

一级

借用其它领域的方法，创立或引进新的观念或程序，在工作中偶有创新；

0.0

40.0

二级

打破腐朽，建设性地促进不断进步，而不受当前的问题的阻碍；

40.0

60.0

三级

培养创新性，承认并鼓舞别人的创新性，引导他人创新；

60.0

80.0

四级

制造学习型组织的企业文化，塑造新型的团队治理理念；

80.0

200.0

学习能力

一级

经受不了批判、挫折和压力；

0.0

40.0

二级

面对挫折时克制自己的消极情绪或保持情绪的稳固；

40.0

60.0

三级

在比较困难的情形下或庞大的压力下坚持工作；

60.0

80.0

四级

有效地操纵自己的压力，通过建设性的工作解除压力；

80.0

200.0

思维能力

一级

在专业上停滞不前，不情愿更新自己的知识结构，在工作中不注意向其他人学习；

0.0

40.0

二级

在工作中，情愿并善于向其他同事学习；

40.0

60.0

三级

人事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求；

60.0

80.0

四级

深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用；

80.0

200.0

任务分配能力

一级

安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步，或在工作中不尽力达到目标；

0.0

40.0

二级

努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准；

40.0

60.0

三级

设法提高效率和业绩，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而努力；

60.0

80.0

四级

在认真权衡利弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，并甘愿冒险；

80.0

200.0

坚强性

一级

不能准确而周密地考虑事物发生的缘故，或者不能依照已有的体会或知识对当前所面临的问题作出正确的判定；

0.0

40.0

二级

将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，依照体会和常识迅速发觉问题的实质；

40.0

60.0

三级

发觉事件的多种可能的缘故和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；

60.0

80.0

四级

恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法；

80.0

200.0

营销

主动性

一级

努力满足别人的标准，努力工作以满足优良绩效标准；

0.0

40.0

二级

建立挑战性的目标，设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标；

40.0

60.0

三级

推动业务进展，为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务进展的目标；

60.0

80.0

四级

勇于冒险，面对不确定性，设法操纵风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标；

80.0

200.0

团队合作

一级

在工作中单独作业，不与其他人沟通；

0.0

40.0

二级

情愿与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识；

40.0

60.0

三级

情愿关心工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所把握的技能传授给其他成员；

60.0

80.0

四级

主动与其他成员进行沟通积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见，或鼓舞群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛；

80.0

200.0

沟通能力

一级

不善于抓住谈话的中心议题，表达自己的观点不够清晰；

0.0

40.0

二级

明白交流的重点，能以开放、真诚的方式交流信息；

40.0

60.0

三级

善于倾听，能用清晰的理由和事实支持自己的观点；

60.0

80.0

四级

保持沟通清晰、简洁、客观，能针对不同听众调整，且切中要害；

80.0

2