如何了解你的客户文档格式.docx
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我们所研究的公司我们从市场营销和网络资源了解到，许多公司采取了成功的客户知识管理策略。
为了更好地了解各个公司的具体策略，了解他们的成功要素，我们采访研究了24家公司。
我们认定这些公司在客户知识管理的某些方面或全面处于领先地位，拥有先进的办法。
我们采访的对象包括下列公司的市场营销或市场研究高管人员：
蒙特利尔银行大通曼哈顿银行Clarica人寿保险E-Lab*联邦快递FirstUnionFrito-LayOwens&
Minor哈雷-戴维森哈拉斯集团（Harrah’sResorts）宝洁（Procter&
Gamble）惠普J.D.Edwards公司卡夫通用食品（KraftGeneralFoods）万豪酒店万事达RightPoint软件#SabreHoldingsS3MUSWEST*2
通用电气（家电事业部）摩托罗拉美联银行（WachoviaBank）*E-Lab的业务已经与电子服务咨询公司Sapient完全整合。
#RightPoint被客户关系管理软件公司E.plphany收购。
*2000年6月30日，USWEST与Qwest国际通信公司合并。
这并不说明交易数据不重要。
有了充足的交易数据，当客户玛丽（Mary）进入网站时，公司才能在第一时间在屏幕上跟她打招呼，并根据她的偏好建议一系列产品。
不过，聪明的公司认识到，单单收集数据是不够的。
他们必须根据收集的数据，充分了解现有客户和潜在客户。
这要求他们首先明白哪种交易数据收集方式能帮助获得正确的数据。
这可能还需要他们将交易数据和人性化数据结合起来。
善于客户知识管理的公司都认为，这一做法可以产生最好的效果。
不过，采用综合性方法，并不意味着必须将数据整合在一起。
即使最成功的公司，似乎也不知道如何或是否应该将不同类型的数据变成综合性的客户数据库。
很显然，还有许多问题和疑惑。
要捕捉客户的心理，我们还有很长的路要走。
但要争取客户满意度，公司必须更努力地收集、传播和使用正确的数据。
专家们做些什么真正善于管理客户知识的人不会知难而退。
我们所采访的24家公司的高管，都是在客户知识管理方面负有盛名的大人物（参见上文“我们所研究的公司”。
）他们都能将交易和人性化数据结合起来。
他们采用了各种各样的方法（主要是根据他们对客户知识的需求而定）。
不过，我们的采访以及我们过去和其他成功公司的共事经历表明，这些公司有7种共同的做法（参见“领先一步的公司做些什么”）。
专注于最有价值的客户。
客户知识管理耗时耗力，公司必须知道哪些客户最值得他们关注。
联邦快递（FedEx）USWEST和几家银行按盈利贡献划分客户：
、贡献越大的客户，得到的服务越多。
其他方面需要公司关注的客户显而易见。
1980年代，原来主要开展终端消费者研究的宝洁公司，将注意力转移到沃尔玛和其它大零售商身上，因为这些零售商的势力越来越大，集中度越来越高。
同样，微软高管拜访了大公司客户后发现，他们的收入绝大部分来自这些大公司客户，而不是个人软件购买者，微软开始注重了解这些公司客户的首席信息官（CIO）的需求。
对目标进行优先排序。
如果公司首先对客户关系目标加以界定，并根据商业策略对这些目标进行优先排序，那么他们所采取的计划将取得最大的成效（参见“实现客户知识管理目标”）。
成功的公司都知道要重点关注哪些客户和如何引导客户行为。
例如，联邦快递采取的客户知识管理计划，目标就是要提高公司在小宗运输市场的份额。
不过，到小企业收取包裹的费用很高。
所以，为了低成本高效益地为新客户提供服务，联邦快递决定鼓励小宗运输企业将他们的包裹送到联邦快递的专门收货点。
由于目标明确，他们就很容易理解需要获得并分享关于3
包裹运输商的哪些方面的知识。
联邦快递说服了这些运输商将包裹送到专门收货点，扩大了公司在包裹运输市场的份额。
致力于最优知识组合。
我们所采访的公司早就放弃了一劳永逸的知识管理观念。
其中最突出的是宝洁公司，它的知识管理技巧涵盖范围广泛，极富创造力，给我们留下了十分深刻的印象。
长期以来，宝洁一直被公认为世界上最善于营销的公司，该公司基于数据了解消费者，同时采用以人为本的方式了解零售商。
一种更重要的方法就是绘制极其详细的客户心理图，捕捉客户对各种产品的心理反应。
在绘制客户心理图时，公司要与具有代表性的消费者广泛交谈，并吸纳公司市场营销人员的反馈意见（他们会在现场充分接触消费者），注意他们的言行。
有了充分详尽的客户心理图，即使在为数不多的消费者身上，公司也能获得富有见地的认识。
在产品评估方面，宝洁同时采用了绘制客户心理图和焦点小组这两种方法（后者是客户心理图的延伸，涉及更多消费者，但关注的细节较少）。
公司还十分重视来自销售点的交易统计数据。
最近，公司开始以主要的零售连锁为客户，重点管理他们的显性知识，并鼓励客户团队成员捕捉和分享有关共同零售商的重要知识。
有时，知识共享是面对面的。
当团队不在同一地点时，知识共享可以通过知识库和讨论数据库完成。
由于不同类型的客户知识通常涉及不同类型的客户，宝洁并不打算将所有知识整合在一起。
不过，宝洁确实积累了大量客户知识。
领先一步的公司做些什么关注有价值的客户。
在行动之前确认哪些客户值得投入精力和资源。
界定目标并进行优先排序。
根据业务策略和客户关系目标，相应调整客户知识管理目标。
交易数据很容易使用，但尽量添加“人性化”的数据，也就是通过和客户交谈获得的信息。
具体组合取决于你的目标。
避免将所有数据放进单一数据库。
由于各种原因，这样做还不现实。
创造性地思考人性化数据。
你必须突破传统。
公司运用多种方法和途径收集这种知识：
举办客户论坛、监控客服电话、让员工使用公司产品，使他们亲身了解客户的关切。
拓宽视野。
许多公司都从以产品为中心转向以客户为中心，强调全面的客户体验，从最初的销售，到维护和扩展。
但不能过分关注某一种客户类型。
你需要的是能为整个组织带来利益的客户知识管理解决方案。
确定流程和支持工具。
管理好你的客户知识计划，以便获得良好的结果。
要明确你希望实现的目标，从而创建计划，获得合适的工具，实现预期目标。
实现客户知识管理目标4
要确保任何客户知识管理方法取得成效，公司首先必须弄清为何需要了解客户。
我们的研究表明，在客户知识管理方面领先一步的公司都有一些共同的目标，每个目标都要求采取相应的策略。
细分客户群观察以往的购买行为。
运用数据营销技术，找到最有可能购买特定产品、对特定优惠措施或产品缺陷最敏感的客户。
对客户进行优先排序确认对哪些客户的需求要立即做出回应，哪些可以不管或以后再管。
美国世纪投资公司AmericanCenturyInvestment）（按客户的投资方式，将他们分成四类，从而知道哪些客户对他们的投资建议最为敏感。
联邦快递和USWEST收集了大量的活动成本信息，更好地掌握为不同类型的客户提供服务的成本。
事实上，他们已经清楚地掌握了每个客户可能为他们带来多少利润。
了解客户想知道什么弄清客户想要了解哪些问题，并开展相关研究。
Frito-Lay参加了一项研究，对商场直销品牌（例如，Frito）和仓库品牌给零售商带来的投资总回报进行了比较。
根据了解到的信息，销售人员可以提高推销力度，扩大货架占用空间。
了解客户的网络行为向客户发送促销信息，并根据以往购买经历等要素提供优惠。
你可以监控某个链接的点击数量，或者要求用户注册以换取有价值的奖品，评测客户的兴趣度。
广告服务器公司DoubleClick建立了一百多万人的数据库，数据十分详细，可以提供针对性极强的信息。
不过，我们所研究的大多数电子商务公司还未开始积极利用客户交易数据，尽管他们有这样的计划。
如在线旅行社Travelocity的董事长特里琼斯（TerryJones）说，“实际上，就客户洞察力和对客户的了解而言，大多数网站远不如杂志或信用卡公司。
”建立客户忠诚度记住，相比吸引竞争对手的客户或寻找新客户，利用良好的服务留住现有客户的成本要低得多。
英国航空公司通过分析客户数据，看看有没有高管级客户乘坐英国航空公司飞机，而返程时乘坐其他航空公司的情况。
然后，公司给这些有价值的客户发送特别的邮件，标题为“怎么转眼就见不到你”，并向他们提供特别的优惠，鼓励他们乘坐英国航空的返程飞机。
革新现有产品观察客户如何使用你的产品和服务，然后根据相关信息不断改进产品和服务。
惠普激光打印机HPLaserJetV原先并不带有便携式设计，但后来公司观察5
到，30%的客户习惯移动打印机，所以最终增加了两个把手。
而且，这两个把手还设计得相当大，不会损伤用户的手指甲，因为用户通常是女性。
延伸产品或服务范畴杂货和家居服务在线零售商S开始分析客户通常在网上购买哪些产品的数据，以便延伸产品范畴，并尽可能向生产商销售服务。
由于市场竞争十分激烈，公司只有提供增值的知识型服务，才能脱颖而出。
T则为购买机票飞往美国10大城市的客户提供“目的地指南”，即介绍他们的旅行目的地的杂志，为他们提供有用的信息。
提高交叉销售的成功率利用客户知识，在某个业务领域建立客户关系，然后扩展到其他业务领域。
世界上最大的银行都在不断创新，希望成为提供全方位服务的公司，从而提供多种服务，从股票经纪、保险乃至共同基金。
亚马逊公司根据客户在以往消费过程中显示出来的兴趣，将回头客链接到其他产品类型。
避免将所有数据放进一个数据库。
许多公司提倡建立一体化的客户知识库，也就是将所有客户知识放到一个实体或虚拟的一体化数据库。
利用一体化的数据库，在某个地方的销售员就可以了解到客户的全部信息，而在电话交谈的时候，客服代表也可以同时通过点击鼠标从数据库获取信息，深入了解他们所面对的客户。
不过，根据我们与70多家公司的接触，以及我们对那些在客户知识管理方面领先一步的公司的采访，完全一体化的客户知识管理模式似乎只是一个美丽的传说，而不具备现实意义。
令人感到惊讶的是，大多数公司甚至没有尝试建立一体化数据库，尽管媒体舆论一直支持这样的数据库。
不仅是各种不同形式的信息很难组成一套完整的数据库，而且这么复杂的数据库，其维护和结构安排也耗时耗力。
即使公司成功建立了完全一体化的数据库，还要承担这样的风险：
如果有员工离职，他将带走已经十分完善的客户知识。
因此，没有多少公司愿意将所有客户知识都放到十分容易获取的计算机程序中。
相反，客户数据通常分散在多个不同的系统和地方。
有一个问题是，大多数公司的客户都分成许多类型，每一类客户的需求截然不同。
因此，如何才能整合原本分散且差异很大的知识或为其建立统一的客户档案呢？
显然，没有哪个人能圆满地回答这个问题，即使大公司也不愿意将硬知识（交易数据）和软知识拼成一个客户数据库。
戴尔公司经常被人们认为是客户关系管理的典范，但也没有将从网络获得的客户知识和电话呼叫中心获得的信息整合在一起。
显然，公司需要获取多种类型的客户信息，还应十分清楚客户分类。
短期而言，他们应该尽量将特定种类的信息整合起来，例如将所有交易数据统一归放到一起。
他们还应确保每一位客户拥有独一无二的身份标签，让公司的每一个人都很容易找到关于同一位客户的所有数据和知识。
不过，就当前而言，最好的办法似乎还是采取组合方式，分别建立数据库。
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创造性地思考人性化知识。
除了没有建立一体化的数据库，我们所采访的公司还有一个令我们印象深刻的特征，他们都很希望运用人性化知识。
其实，这就是领先者和落后者的重要区别。
惠普公司的一位高管表示，他们努力“为客户提供有价值的信息，而对这些信息的重要性，客户可能尚未意识到。
”要实现这个目标并非易事。
人性化知识的管理是一个最棘手的管理难题，这个难题在一定意义上解释了人们为何偏爱根据交易数据制订解决方案（参见“充分利用交易数据”）。
然而，我们发现许多公司采取创造性的解决方案，管理显性知识（有文档记载且容易获取）和隐性知识（可以理解，但没有文档记录，且不易获取）（参见“管理通过客户接触产生的数据”）。
显性知识。
诺德斯特龙公司（Nordstrom）实施的“个人关怀”计划，就是创造性地管理显性客户知识的典范。
公司十分清楚，与电脑相比，个人代购专家更善于根据客户过去的选择，推断其目前的消费模式。
因此，公司培养“个人关怀代购专家”，作为寻求建立长期客户关系的时装顾问。
公司对代购专家进行培训，包括颜色使用、最新潮流等，让他们根据客户的外貌、品味和生活方式提供相称的产品。
代购专家记录客户喜欢什么和不喜欢什么，以及他们的生活方式和服装需求，并通过电话或面对面谈话加以确认。
然后，他们运用各自的时装知识，向客户销售全套服装，而不是零散的一、两件。
个人代购专家还可以获取客户的历史消费信息，了解客户的品味，或者向客户建议从前未购买的商品。
他们可以给客户记录作注解，例如注明什么时候检查并完成更改。
麦凯信封公司（McKayEnvelopes）保存着有关客户好恶的详细信息。
富达投资集团（FidelityInvestment）要求销售人员记录在销售电话通话过程中获得的客户知识。
在把客户移交给另一名销售代表时，这些客户信息或知识会派上很大用场。
有时，重要的客户知识必须基本保持隐秘性。
哈雷-戴维森和戴姆勒-克莱斯勒的吉普车事业部都知道，他们必须深入了解客户，这样才能有针对性地实施适合本品牌的产品改进。
两家公司都聘请了在社会学方面具有深厚背景的市场营销教授，让他们观察并解释客户行为，并和公司经理和市场营销专员进行讨论。
这样做的目的是要捕捉微妙的细节和印象，并将它们转化成显性知识。
通过这种人类学研究，公司可以深入了解客户的根本态度，但并不容易使用传统的定性方式进行描述。
为了让经理和客户保持接触，公司建立了覆盖范围广泛的计划，让高管人员定期和客户见面交朋友。
哈雷的高管要定期骑摩托车到全国各地拜访客户。
他们不仅通过和他们见面的客户了解情况，还获得了长途骑乘哈雷机车的第一手感受。
哈雷对于隐性客户知识的长期密切关注，似乎取得了很大的成功，公司的摩托车一直供不应求，同时拥有大量订单，让同行羡慕不已。
公司拥有无以伦比的客户忠诚度。
在通用电气的家电事业部，客服人员经常通过观察客户如何使用（有时使用方法不当）本公司的产品，获得了大量的隐性知识。
为了将所获得的隐性知识传达给相关人员，通用电气的服务代表系统记录了在电话访谈期间获得的客户反7
馈，并将相关反馈信息传达给产品开发人员，供后者分析借鉴。
这样，公司的工程师和研究人员都可以感受到客户的心声。
此外，他们还定期接听客户电话。
大多数领先一步的公司都认识到，客户知识计划和策略都并非存在于真空中。
其成功与否，取决于组织所扮演的角色和承担的责任，以及企业文化和组织结构。
确定新角色。
许多公司创建了新的机构或部门帮助管理客户知识。
诺德斯特龙成立了“个人关怀”部门，惠普在公司总部任命了一位“客户数据总管”，职责是确认不同业务部门都必须分享的客户信息，包括客户姓名和地址等。
（如果不能确定大家说的是同一个人，要编制关于某个客户的大量知识，就很困难。
）加拿大Clarica人寿保险公司成立了“客户知识中心”，专门制订公司客户知识来源管理策略。
宝洁正尝试利用专门的图书馆员，综合不同来源的客户数据，定期向公司的相关人员提供可能有用的信息。
倾向于以客户为中心。
许多领先一步的公司经过不懈努力，艰难地转变企业文化，开始以客户为中心。
我们认为，他们的客户知识管理计划之所以取得成功，以客户为中心的企业文化功不可没。
惠普直到最近才实现了这样的转变，放弃了原来以产品类型为基础的组织文化，例如“中型激光打印机”，建立了以“完整客户体验”为导向的企业文化，包括客户支持、购买、升级、销售、服务、易耗品购买和维护等。
现在，惠普的产品开发工程师拓宽了产品思路。
例如，调查结果表明，如果打印机有“碳粉不足”提示，并表明剩余碳粉还能打印多少张纸，客户满意度将提高。
这一设计上的变化将体现在惠普的未来产品中，具体方法是增加传感器，用于预测碳粉剩余量。
现在，产品开发工程师更能理解增加这项功能的必要性。
他们十分清楚，即使没有这项功能，公司的产品也相当出色，但有了这一功能，公司的市场领先地位将大大稳固。
谨慎地调整结构。
大多数领先的公司都根据客户市场细分对组织结构进行调整，放弃原来按产品划分的业务集团。
微软（本研究未采访该公司的高管）就是根据客户群进行组织调整的典范。
在最近（由安盛赞助）的另一项研究中，接受采访的公司高管有50%表示，到2002年，他们的公司将按照客户类型进行机构重组，而当前只有18%的公司采取了这项举措。
但是，在重组的过程中，公司不应只关注一类客户。
如果是这样，公司将不可能制订可供整个组织通用的有价值的解决方案。
某家银行的客户知识管理计划经理表示，他的团队制订了一套有效的办法管理客户知识，但负责其他客户类型的团队不愿采用这套办法。
“每个人都认为他们的客户和我们不一样，”他说。
确定流程和工具。
流程和工具的必要性显而易见，但许多公司似乎在选定了管理策略之后就停滞不前，似乎要回避执行策略所必需的规划。
领先的公司都运用了必要而明确的流程和工具，竭尽全力管理客户知识。
卡夫通用食品公司（KraftGeneralFoods）的市场营销人员开发了这样的流程和工具，用于管理客户数据，8
并将客户数据转化成客户知识。
他们运用所谓“三步分类法”，对公司的产品进行分类和分析，寻找新客户机会，对每个类别制订计划。
这些步骤帮助他们更好地和零售商配合，提高各个产品类别的市场份额。
他们还开发了自动化的模板和框架，方便相关人员收集分析正确的数据。
销售代表因此能够快速高效地获得、分析，并应用客户知识。
公司的一位高管表示，“我们做得很好，因为我们找到了真正关键的要素。
”卡夫精心开发了用于收集、说明和沟通客户类型知识的流程，获得了巨大的回报。
销售代表将重点放在推动销售的数据要素上，用于分析的数据量不到竞争对手的20%，而效果惊人。
运用相关知识的门店，边际销售增长达到3%-4%。
从何处着手很显然，并非所有公司都拥有必要的资源，能像处于领先地位的公司那样采取行动，但他们能够从中获得启发（参见“收集和分享从客户接触中获得的数据”。
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