中国兵器工业业绩合同管理办法范本Word格式.docx

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（三）与战略密切结合：

充分体现二〇五所发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以所发展战略为依据。

（四）公平一致性：

上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。

第七条业绩合同核心内容

业绩合同主要包括四个部分：

（一）关键业绩指标类别

（二）关键业绩指标

（三）指标权重

（四）指标量化目标

第八条关键业绩指标类别

关键业绩指标分为三类：

（一）效益类：

体现所价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，典型的效益类指标包括三类：

1.资产盈利效率指标

2.现金获利能力指标

3.盈利水平指标

（二）营运类：

是实现所价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括七类：

1.收入管理指标，如经费争取额、产品销售额

2.成本费用控制指标，如生产成本、管理费用、科研费用

3.投资支出控制指标，如投资资本支出

4.营运资本管理指标，如营运资本周转期

5.进度管理指标，如项目计划完成率

6.质量管理指标，如合格率、客户投诉次数、客户满意度

7.安全管理指标，如特大事故次数

（三）组织类：

是实现积极健康的工作环境与所文化的人员管理指标，体现推动所价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类：

1.岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量

2.员工士气指标，如员工满意度

3.人才发展指标，如优秀人才流失率

第九条关键业绩指标的设定

（一）关键业绩指标的界定范围

1.关键业绩指标是对二〇五所发展战略目标的分解，随所战略的演化而被调整、修正；

2.关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；

3.关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。

（二）关键业绩指标的作用

1.使高层领导清晰了解对二〇五所价值最关键的经营操作的情况；

2.使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；

3.有力推动所战略的执行；

4.为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；

5.使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。

（三）关键业绩指标的选择原则

1.指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；

2.指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；

3.受约人应有能力影响指标，并改进业绩；

4.指标必须有明确的计算方法和数据来源；

5.尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。

（四）关键业绩指标的选择方法

1.效益类指标选择方法：

利润率、净资产收益率等指标是二〇五所创造价值能力的根本衡量，适用于对损益结果有重大影响的经营管理人员。

2.营运类指标选择方法：

营运类指标反映岗位独特的工作成果，应尽量体现出主要年度目标，数量不应过多，如项目争取金额、费用率等。

3.组织类指标选择方法：

员工满意度能体现对所经营策略、文化和机制的认同，可分别考察所的员工满意度和员工对各部门的协作满意度。

第一十条关键业绩指标的权重

对关键业绩指标权重的设计有以下要求：

1.对所战略重要性高的指标权重大；

2.受约人影响直接且显著的指标权重大；

3.综合性强的指标权重大；

4.权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。

典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一；

5.每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱。

为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5％以上。

第一十一条关键业绩指标的目标值

确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：

1.具有足够的挑战性，预计只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标；

2.综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、同行业竞争对手的业绩等；

3.发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；

4.目标一经设定，原则上不再轻易改变。

业绩合同的签订

第一十二条业绩合同制订流程见附件一。

第一十三条每年十二月上旬，所长根据所下年度经营计划，对所整体目标进行分解，提出各直接下级关键业绩指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案。

第一十四条每年十二月中旬，各高管人员对业绩合同的初步方案确认、修正并进行反馈。

第一十五条每年十二月下旬，人力资源处编制业绩合同初稿（详见附件二）。

第一十六条每年十二月下旬，所长根据党政联席会建议提出业绩考核办法，人力资源处负责组织实施。

第一十七条每年一月份，人力资源处组织业绩合同双方讨论。

所长（发约人）与所其他高管人员（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。

第一十八条人力资源处组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。

业绩合同过程控制

第一十九条季度跟踪业绩合同完成情况

（一）人力资源处每季度向财务处、发展计划部及各部门搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；

（二）人力资源处向所考核管理委员会通报本季度业绩完成情况。

第二十条阶段业绩汇报

阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施。

每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况。

第二十一条业绩指标目标值的调整

（一）当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需详细陈述导致偏差的原因。

如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源处在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报所长。

（二）发约人听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。

经发约人批准后，人力资源处调整受约人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。

第二十二条业绩改进计划

（一）当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。

（二）发约人听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。

（三）发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。

绩效评定办法

第二十三条每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，业绩合同总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。

第二十四条业绩合同数据收集

（一）财务部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），报人力资源处；

发展计划部等部门负责收集、核实各自主管领域内的数据，汇总到人力资源处。

（二）人力资源处设计并发放满意度调查问卷，每年年底进行全所范围的民意测验，分别计算各类满意度的平均得分。

第二十五条业绩合同分值计算

人力资源处计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。

第二十六条业绩考核

每年元月份进行年度业绩考核会，确认年度考核成绩。

第二十七条当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。

当实际业绩超过合同目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力。

业绩考核后续管理工作

第二十八条业绩考核结果的反馈

发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。

第二十九条业绩考核结果的应用

所考核管理委员会、人力资源处根据《薪酬管理制度》中计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人年度奖励年薪。

第三十条业绩考核结果的保管

业绩考核结果由人力资源处存档，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理依据。

附则

第三十一条业绩合同关键考核指标、指标权重、非财务类指标计算方法、业绩合同综合分值及操作流程由人力资源处负责解释。

第三十二条财务类计算方法由财务处负责解释。

第三十三条本办法自公布之日起执行。

附件一：

业绩合同制订流程

注：

副所级领导的业绩合同由所长审核与发起，副所级反馈意见并签订合同。

考核管理委员会/

人力资源处

财务处

副所级

量化

指标

权重

业绩合同

初步样板

合同样板

合同初稿

审核

发起

经营预算

反馈意见

组织协调

签署合同

签订合同

业

绩

评

估

协商签署业绩合同

确定关键业绩指

标的目标值

制定业绩合同样板

所长

合同编号:

合同有效期：

年月日至年月日

为使所年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订年业绩合同。

业绩指标如下：

受约人姓名：

受约人岗位：

发约人姓名：

发约人岗位：

关键业绩指标

业绩指标

单位

目标值

实际值

考核得分

说明

效益类

运营类

组织类

工作目标设定

工作目标

评估标准

实际业绩

考核等级

总分合计：

发约人将依据本业绩合同对受约人年度经营业绩进行考核，年实际完成数以年度所财务决算为准。

发约人根据合同完成情况，按《薪酬管理制度》给予奖罚。

受约人签字

发约人签字

日期

附件二：

二0五所业绩合同

业绩合同执行跟踪表

关键业绩指标及工作目标设定

年度目标

一季度

二季度

三季度

四季度

说明:

1.填写本跟踪表的目的是为了加强对业绩合同的过程控制。

2.本附件与合同（编号）具有同等效力。

3.各阶段目标为年度目标的分解。

4.经每阶段业绩考核确认后责任双方将有关数据填入该表。

........................................................................................................

关键业绩指标是对二〇五所发展战略目标的分解，随所战略的演化而被调整、修正；

关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；

关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。

关键业绩指标的作用

使高层领导清晰了解对二〇五所价值最关键的经营操作的情况；

使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；

有力推动所战略的执行；

为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；

使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。

关键业绩指标的选择原则

指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；

指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；

受约人应有能力影响指标，并改进业绩；

指标必须有明确的计算方法和数据来源；

尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。

关键业绩指标的选择方法

效益类指标选择方法：

营运类指标选择方法：

组织类指标选择方法：

关键业绩指标的权重

对所战略重要性高的指标权重大；

受约人影响直接且显著的指标权重大；

综合性强的指标权重大；

权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。

每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱。

关键业绩指标的目标值

具有足够的挑战性，预计只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标；

综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、同行业竞争对手的业绩等；

发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；

目标一经设定，原则上不再轻易改变。

业绩合同制订流程见附件一。

每年十二月上旬，所长根据所下年度经营计划，对所整体目标进行分解，提出各直接下级关键业绩指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案。

每年十二月中旬，各高管人员对业绩合同的初步方案确认、修正并进行反馈。

每年十二月下旬，人力资源处编制业绩合同初稿（详见附件二）。

每年十二月下旬，所长根据党政联席会建议提出业绩考核办法，人力资源处负责组织实施。

每年一月份，人力资源处组织业绩合同双方讨论。

人力资源处组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。

季度跟踪业绩合同完成情况

人力资源处每季度向财务处、发展计划部及各部门搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；

人力资源处向所考核管理委员会通报本季度业绩完成情况。

阶段业绩汇报

业绩指标目标值的调整

当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需详细陈述导致偏差的原因。

发约人听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。

业绩改进计划

当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。

发约人听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。

发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。

每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，业绩合同总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。

业绩合同数据收集

财务部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），报人力资源处；

人力资源处设计并发放满意度调查问卷，每年年底进行全所范围的民意测验，分别计算各类满意度的平均得分。

业绩合同分值计算

业绩考核

当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。

业绩考核结果的反馈

业绩考核结果的应用

业绩考核结果的保管

业绩合同关键考核指标、指标权重、非财务类指标计算方法、业绩合同综合分值及操作流程由人力资源处负责解释。

财务类计算方法由财务处负责解释。

本办法自公布之日起执行。

总则

目的

业绩合同适用范围

业绩合同的期限

业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据二〇五所的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下业绩合