人力资源管理复习要点文档格式.docx

人力资源管理复习要点文档格式.docx

《人力资源管理复习要点文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理复习要点文档格式.docx（13页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

尽可能获得被实验者的配合；

严格控制各种变量；

设计要严密；

变量变化要符合实际情况；

不能伤害被试者。

⑨工作日志法：

该方法用得好，可以获得更为准确的、大量的信息。

但是，从任职人记录中获得的信息比较零乱，难以组织，且任职人他们往往有夸大自己工作重要性的倾向，会加大员工的负担。

通过这种方法可以获得对高度专业化工作有价值的信息。

书上内容：

1、观察法

优点：

能较多、较深刻地了解工作要求

缺点：

不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作

2、面谈法

效率较高

面谈对象可能持怀疑、保留态度；

对提问要求高；

易失真

3、问卷调查法

费用低；

速度快，调查面广；

可在业余进行；

易于量化；

可对调查结果进行多方式、多用途的分析

对问卷设计要求高；

可能产生理解上的不一致

4、实践法

短期内可掌握的工作

不适用于需进行大量训练或危险的工作

5、典型事例法

可揭示工作的动态性，生动具体

费时；

难以形成对一般性工作行为的总的概念

（2）绩效管理中的SMART原则

目标应具体（Specific）；

目标必须是可衡量的（Measurable）；

目标是为员工所能达到的（Attainable）；

目标是与员工工作相关的（Relevant）；

目标有时间限制（Time-based）。

（3）萨柏-职业生涯发展阶段

1、成长阶段。

从0~14岁。

经历对职业从好奇、幻想到兴趣，到有意识培养职业能力的逐步成长过程。

萨柏将这一阶段，具体分为3个成长起：

（1）幻想期（10岁之前）：

儿童从外界感知到许多职业，对于自己觉得好玩和喜爱的职业充满幻想和进行模仿。

（2）兴趣期（11-12岁）：

以兴趣为中心，理解、评价职业，开始作职业选择。

（3）能力期（13-14岁）：

开始考虑自身条件与喜爱的职业相符合否，有意识的进行能力培养。

2、探索阶段。

由15-24岁。

择业、初就业。

也可分为3个时期。

（1）试验期（15-17岁）：

综合认识和考虑自己的兴趣、能力与职业社会价值、就业机会，开始进行择业尝试。

（2）过渡期（18-21岁）：

查看劳动力市场，或者进行专门的职业培训。

（3）尝试期（22-24岁）：

选定工作领域，开始从事某种职业。

3、建立阶段。

从25-44岁为建立稳定职业阶段。

经过两个时期。

（1）尝试期（25-30岁）：

对初就业选定的职业不满意，再选择、变换职业工作。

变换次数各人不等。

也可能满意初选职业而无变换。

（2）稳定期（31-44岁）：

最终职业确定，开始致力于稳定工作。

4、维持阶段。

在45-64岁这一长时间内，劳动者一般达到常言所说的“功成名就”情景，已不再考虑变换职业工作，只力求维持已取得的成就和社会地位。

5、衰退阶段。

人达到65岁以上，其健康状况和工作能力逐步衰退，即将推出工作，结束职业生涯。

（4）KPI（关键绩效指标，KeyPerformanceIndex）绩效考核

根据考核的目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的工作职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究，初步确定出绩效考核指标。

显然，根据每个工作描述书就可以确定一套考核指标，但实际工作中，为了减少管理成本，企业并不是将所有的岗位职责、要求，都作为考核指标，而是根据企业经营目标，选择对企业至关重要的岗位职责作为绩效考核指标，即所谓KPI。

（5）常见的各种工资制度

工资制度形式

特点分析

计件工资制

岗位效益工资制

结构工资制

提成工资制

适用岗位

生产一线

各类岗位

营销、技术开发

工资主要构成

①不全额计件（有底薪）+津贴

②全额计件（无底薪）

③集体计件

岗位等级工资+产量工资、质量工资、效益工资等+各类津贴（如年功）

等级工资+浮动工资+奖金+各类津贴

①底薪+经销额提成

②经销额提成-经销成本

③税后利润×

提成率

主要特点

①强调个人收入与本人劳动紧密挂钩，强调实际劳动成果。

②后发薪。

③没有统一升工资和考核晋级问题。

④可适时（不定期）调整计件单价

①强调企业整体效益，注重职工匠技术、能力、表现。

②先发薪。

③岗位、职责与工资一一对应，企业内部有统一的岗位工资标准。

④可定期调整岗位工资标准，但不统一升级，个人工资升级只与岗位（职务）变动挂钩。

⑤岗位（个人）与企业产品的产量、质量、效益的联系较为密切。

①只在原等级工资制的基础上作了某些修补。

③对物价和其他社会因素有较强反映。

①注重个人经营成果。

③收入随产品经销额或技术开发成果而变动。

④对物价和其他社会因素一般不作出反映。

（6）绩效考核的绝对标准和相对标准

绝对标准—绝对评价（绝对考核）：

人与工作比较

相对标准—相对评价（相对考核）：

人与人比较

相对评价标准的弊端：

1、不可比因素太多

2、违背考核实质

3、容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。

“具体人”变

成“抽象人”，背离考核初衷。

4、“永远的先进”

5、先进成为特殊阶层

（7）绩效考核中需要注意的主观因素（晕轮效应等）

晕轮效应（英文TheHaloEffect），又称“光环效应”，属于心理学范畴，晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的,然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。

在绩效考核中，晕轮效应意味着一个考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高，就会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较高；

反之，如果对被考核者的某一绩效要素的评价较差，则会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较差。

实质上，晕轮效应应是一种“以偏盖全”的心理弊病,评估者在员工绩效评估过程中，把员工绩效中的某方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，用员工的某个特性去推断其其他特性，造成“一好百好，一差百差”，以偏概全的评估偏误。

当被考核者是那些对考核者表现特别友好或特别不友好时，晕轮效应是最容易发生的。

晕轮效应的最大弊端就在于以偏概全。

二、名词解释（3’*4），简答（6’*3）

（1）薪酬、工资、Salary、Wages

工资：

是劳动力的价值或价格的转化形式，这是对工资的抽象化分析。

薪酬：

一般指员工实际拿到的或雇主支付的劳动报酬，它是人们对工资的一种形象化称谓。

（2）人力资源

人力资源：

是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和，它包括数量和质量两个方面。

（狭义）。

智力正常的人都是人力资源。

（广义）

（3）人力资源管理的概念

人力资源管理：

企业为了获取、开发、保持和利用人力，通过科学方法进

行各种相关的计划、组织、领导和控制，以实现企业目标。

（4）绩效评估的概念

绩效评估：

指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察，评估和测度的一种正式制度。

（5）劳动管理的概念

劳动管理：

是对员工的工作时间与出勤进行跟踪，对业务运营与任务进行规划，并通过合理的排班使员工高效地完成工作任务的过程。

（6）什么是员工培训

员工培训：

是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。

这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。

（7）HRP（人力资源规划）的基本程序

（一）人力资源计划的时间

1、长期计划2、中期计划3、短期计划

（二）人力资源计划的步骤（6个步骤，见书本37页）

（8）HRM（人力资源管理）的职能有哪些？

1、人力资源规划2、招聘录用3、培训与开发4、绩效管理5、薪酬管理6、劳动关系管理

（9）常见的绩效评估方法有哪些？

1、排列法2、对比法3、强制分类法4、量表评估法5、目标考核法6、关键事件法7、行为锚定等级评价法8、自我—他人评估法

（10）员工绩效的特点（多因性、多维性、动态性）

（11）职业、职责、职务、职位的区分

职业：

由不同时间内不同组织中的相似工作组成。

职责：

组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。

职务：

即工作。

是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明

确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。

职位：

即岗位，是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋

予个体的权力的总和。

（12）组织如何进行职业生涯管理

初期（介入阶段）：

促进雇员的组织化

早期（成长阶段）：

让新员工从事具有挑战性的工作

中期（成熟阶段）

a）训练中年员工去帮助年轻员工

b）解决或防止中年员工的知识老化问题

晚期（老年）：

破除偏见

（13）当前人力资源管理领域的三个研究热点：

国际人力资源管理、战略人力资源管理和人力资源管理的效益评估

（14）工资的基本形式包括：

基本工资、成就工资和激励工资

（15）BSC平衡计分卡

♠平衡积分卡控制的内涵：

平衡计分卡是一套综合平衡企业的财务指标和非财务指标，主要从财务、顾客、内部业务、创新与学习四个角度来关注企业的绩效测评体系。

它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。

♠平衡计分卡控制的优点：

1、将企业的战略置于核心地位

2、使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来

3、使战略目标在各个经营层面达成一致

4、有助于短期成果和长远发展的协同和统一

♠平衡计分卡的作用：

1、阐明战略并在企业内部达成共识

2、在整个组织中传播战略

3、把部门和个人的目标与这一战略相联系

4、把战略目标与战术安排衔接起来

5、对战略进行定期和有序的总结

6、利用反馈的信息改进战略

♠平衡计分卡的基本框架（掌握）

（16）工作说明书的两个主要内容

工作说明书作为组织重要的文件之一，是指用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和条件，以及本职务任职人资格条件所作的统一要求（书面记录）。

它应该说明任职者应做些什么、如何去做和在什么样的条件下履行其职责。

一个名符其实的工作说明书必须包括该项工作区别于其他工作的信息，提供有关工作是什么，为什么做，怎样做以及在哪里做的清晰描述。

（17）招聘的两个前提条件

一、人力资源规划二、工作分析

（18）绩效评估的内容

由于绩效评估的对象、目的和范围复杂多样，因此绩效评估的内容也比较复杂。

但基本方面而言，主要包括德、能、勤、绩四个方面的内容。

　　1、德。

德是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。

德决定一个人的行为方向--为什么而做；

行为的强弱--做的努力程度；

行为的方式--采取何种手段达到目的。

德的标准不是抽象、一成不变的。

不同时代、行业、层次对德有不同的标准。

　　2、能。

能是指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。

当然，能力不是静态、孤立存在的。

因此，对能力的评估应在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的具体表现来判断。

一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。

对不同的职位，在评估过程中应各有侧重，区别对待。

　　3、勤。

勤是指一种工作态度，它主要体现在员工日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。

对勤的评估不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的评估，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。

　　4、绩。

绩是指员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益。

在企业中岗位、责任不同的人，其工作业绩的评估重点也有侧重。

对绩的考评是对员工绩效评估的核心。

（19）招聘中常见的情景模拟方法有哪些？

1、模拟公文处理2、角色扮演3、谈话4、无领导小组讨论5、即席发言

三、计算（12’）

马尔可夫矩阵分析

四、案例分析（12’）

李勇的辞职面谈（课件）

【培训，绩效考核】

•1、从上海海威达包装机械公司的背景来看，你认为在何种人力资源管理上存在什么问题？

•1、人员结构：

员工在30岁到40岁之间有年龄断层。

•2、员工培训：

缺乏对老员工的培训。

•3、人才培养：

储备人才培养至少要2名。

•4、工资制度：

起点相对较低，拉开差距不大；

市场竞争力不强。

•5、绩效考核：

绩效考核由部门经理全权负责，公司没有具体和统一的考核标准，经理主观意识强，难以落实实处。

•2、周启军辞职的主要原因是什么？

自身发展的需求得不到支持，担心自己的前程。

如果你是周启军，你会不会辞职？

为什么？

会辞职：

原因：

现在的状况阻碍了自身的发展。

若自身知识和能力不能得到持续发展和提升则有三种结局：

1、不能满足公司的要求，被公司淘汰；

2、与其他人相比处于劣势，被其他人取代；

3、不能满足行业发展的需求，在行业中没有优势。

不会辞职：

现在的知识和能力已不能满足职业的要求，会限制以后的工作发展。

公司之所以不通过考研的申请，无非是出于两方面的考虑：

1、周读研期间，公司业绩会受到影响；

2、周读完研以后会离开公司，造成人才流失。

•周应该和公司领导进行一次友好的沟通，解决领导的顾虑：

•1、读研前培养好自己工作的代理人员，周在读研期间监督并指导，保证公司的业绩不会受影响；

说清楚自己在知识和能力上面临的问题。

只有进一步学习深造才能更好的为企业服务。

否则会加剧公司人才结构不合理的问题，管理水平受到制约，影响公司的发展。

•2、结合自己在公司获得的成绩、地位和公司的前途及自己的发展空间，分析自己留在公司对自身的优势。

传达自己不会离开公司的信息。

问题的关键在于：

领导的顾虑与周的发展。

解决了领导的顾虑，周的发展也就不存在问题。

正是公司存在问题，才有了周发挥自己才能的机会。

如果辞职的话，短时间内依然没有学习深造的机会，同样是面临知识短缺的问题，可能无法胜任更高层次的工作。

•3、你认为应该如何正确、有效地利用绩效考核的结果？

•分析员工工作绩效状况，并在此基础上采取以下工作：

•1、帮助员工增进下一轮工作的绩效。

•2、实施各项人事政策。

•3、开发人力资源管理信息。

•4、从上海海威达包装机械公司的组织结构和工资表来看，你认为海威达公司应当设计什么样的绩效考核体系？

•薪酬体系设计的要点:

•1、在于对内具有公平性；

•2、对外具有竞争力及；

•3、对个人贡献的公正评价；

•4、企业的承受能力。

•绩效考核应具备四个目标：

•第一，要能吸引人员进入企业；

•第二，要能够留住员工为企业持续服务；

•第三，要能驱动员工的行为和业绩；

•第四，要能够激发员工能力提升。

•总工资=各类津贴+基本工资+本岗技工资；

•本岗技工资=380*（1+a*G）*K，a为G前系数。

•K是总经理调节系数。

•一、扩大职能工资的差距；

增加关键人才、关键岗位的考核内容，并增大其G前系数。

•二、将个人绩效和团队绩效融合进考核体系，增加企业内部人员的协作氛围。

•三、改变系数K的核算方式。

•5、如果你是李总，你认为应当如何解决周启军的辞职问题？

•不批准，尽最大的努力挽留。

•同时做以下几点工作：

•1、批准考研的申请，允许半脱产读研。

•2、选定至少2名储备人才，在周考研前做好储备人才的培养和工作交接工作；

读研期间，监督并指导其工作。

•3、签订研究生毕业以后一定期限内不离职的协议。

五、聘方案设计（14’）

某家电公司招聘人力资源管理专员、物流管理专员和市场营销专员，请设计一套招聘方案。

（参考课件中腾讯公司的招聘方案）。

1确定职位空缺：

人力资源管理专员、物流管理专员和市场营销专员2选择招聘渠道：

一是外部招聘，二是内部提拔。

3制定招聘计划：

招聘的规模，即吸引多少数量的应聘者招聘范围，即企业在多大的地域范围内进行招聘活动招聘时间，最常用的是时间流失数据法，通过计算时间间隔来确定招聘的时间招聘的预算，招聘成本主要包括人工费用，业务费用，其他费用4选择招聘来源和方法5回收应聘资料6评估招聘效果招聘时间，成本，应聘比率，录用比率

书本的知识，重点看第1、2、3、4、5、6、7、10、11章……