EPC项目管理系统.docx

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EPC项目管理系统

工程总承包

模式概述

EPC是英文：

Engineer，Procure，Construct头字母缩写。

其中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。

EPC是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写（Engineering、Procurement、Construction）。

EPC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。

EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。

这种承包模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在的国建筑市场中被采用。

模式优势

较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：

（一）强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。

对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。

（二）有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。

（三）建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。

基本特征

基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势，其基本特征可以总结为：

（一）在EPC总承包模式下，发包人（业主）不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。

譬如，发包人（业主）不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。

发包人（业主）需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。

（二）发包人（业主）对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：

即过程控制模式和事后监督模式。

（1）、所谓过程控制模式是指，发包人（业主）聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。

发包人（业主）通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。

FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件（1999年第一版）》即是采用该种模式。

（2）、所谓事后监督模式是指，发包人（业主）一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。

FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件（1999年第一版）》即是采用该种模式。

（三）EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。

也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。

合同形式

EPC总承包模式在实践中的几种合同结构形式。

在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。

除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。

在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购（制造）、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。

所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：

（一）交钥匙总承包;

（二）设计—采购总承包（E-P）;

（三）采购—施工总承包（P-C）;

（四）设计—施工总承包（D-B）;

（五）建设—转让（BT）等相关模式。

最为常见的是第

（一）、（四）、（五）这三种形式。

交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

该种模式是典型的EPC总承包模式。

设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人（业主）来完成。

建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包；同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。

推广依据

EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据。

法律依据：

为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条规定：

“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。

建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。

”《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。

政策、规章依据：

为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。

造价控制

EPC承包模式中实施阶段的工程造价控制。

EPC承包模式中，工程造价的合理确定与有效控制十分重要。

在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制，根据初步设计概算对各专业进行分解，制订各部分控制目标。

施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入，造价工程师都应该及早发现解决。

通过设计修改把造价控制在概算围。

具体措施包括：

1、通过招标投标确定施工单位

项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。

2、通过有效的合同管理控制造价

施工合同是施工阶段造价控制的依据。

采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。

菲迪克（FIDIC）合同条款具有一定的科学性、合理性、公平性，是合同管理和控制造价的有利武器，可供借鉴参考。

3、严格控制设计变更和现场签证

由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化，设计变更和现场签证是不可避免的。

目前许多施工单位都采取低报价高索赔的策略，通过设计变更将“不利”变为“有利”。

总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确认变更价格后再施工，这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。

在施工过程中，造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据，做好必要的准备工作。

如果是业主原因造成的设计变更，还应该及时向业主提出索赔。

由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。

材料设备采购控制是EPC项目成败的重要因素之一。

不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题例如，根据市场价格浮动的趋势和r程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币；根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。

总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。

4、EPC项目竣工阶段的造价控制

项目完工后，总承包单位及时编制竣工决算，报业主批准。

同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对丁程预算外的费用严格控制。

对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关收集、积累工程造价资料为下一次投标报价做好准备。

每完成一个项目都要对该项目进行分析比较，分析设计概算与施工图预算在工程量上的差别。

资源规划

项目的整体资源规划。

EPC项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分既有自有的部资源，也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。

在一定的时期，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。

如果资源安排不合理，就可能在工期的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。

当“高峰”与“低谷”相差很大时，如果某些时段资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，导致工期延误。

而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。

因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。

资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。

因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。

在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。

一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。

项目后评

在项目竣工后，进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。

项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。

它的容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。

项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。

通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。

可以看到，项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。

EPC项目总承包管理系统

∙型号EPC设计总承包

∙品牌超人软件

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详细描述

  工程项目管理软件-EPC设计总承包基于建软软件的EPRO开发平台并采用国际先进的EPC项目管理经验及理念,对EPC项目管理系统生命周期设计项目前期策划、工程准备、设计、施工、竣工等全过程的项目管理。

   涉及围：

EPC项目管理涉及投资方、开发方、设计方、施工方、供应商等相关单位。

构建起各方协作的实时协同管理平台。

    适用用户：

设计、采购、施工总承包，交钥匙总承包，设计、采购、施工管理总承包。

    系统采用纯BS架构设计，用户无需安装软件,使用方便，只要有网络就可以实现全球协同办公。

    系统提供超强的BPM工作流、组织机构和权限、复杂图表和报表、丰富的业务规则定制能力，以及各种浏览器环境下的复杂业务展现和交互支持。

采用SOA，支持所有PC、平板和移动设备。

  《工程项目管理软件-EPC设计总承包》可以解决企业提供一站式的全套信息化解决方案,对项目成本、资源、时间、质量、采购、人力资源、风险、协作等领域进行深入管理:

一.OA办公信息化:

   1.OA办公:

     通过OA办公工作台，用户可以对待办工作进行审批；查阅新闻、通知、公告；收发；员工个人考勤；编制员工工作计划及安排日程等功能。

  2.人力资源管理:

    从人力资源需求、人员招聘与培训、人员日常管理、薪酬福利、人员绩效管理等多个方面进行细化管理。

并与项目进度管理相关联，依据项目进度来安排人力资源需求计划；与成本管理相关联，自动归集与分摊项目人力成本；与风险管理相关联，将人员风险纳入到风险管理体系，降低因为项目人员的变更、人员能力不足等原因而造成的项目风险。

    3.行政管理:

       对公司发文、通知以及证件、车辆、资产、印章、图书、办公用品、考勤进行全面有序的管理。

  二.项目管理（EPC）

   1.立项管理:

      从项目立项到项目中标的全过程过程进行管理，包括：

项目立项、项目评审、项目投标、项目中标，对立项项目中落标情况时时分析。

   2.设计管理:

     设计管理模块针对项目的实际情况和现有的资源对项目进行人员安排、工作包分解、工作包围核定、成本分析等设计工作。

   3.采购管理:

     采购管理是对工作包进行招投标的过程，主要包括：

采购计划制定、短（询价）、评标文件分发、评标、确定中标。

   4.施工管理:

     施工管理是整个施工过程的管理，包括：

施工规与标准管理、文件发送、工程联系单、送审文件管理、安全管理、质量管理、图纸管理、档案管理、竣工管理等。

  5.合同管理:

    对承包合同、各种分包合同的立项、审批、合同计划、执行过程、结算等容进行细化的过程级管理。

合同审批环节重点防合同风险、合同陷阱；合同执行期间，强化企业履约能力，确保合同能够切实落实；控制合同变更风险，并对合同资金计划、资金收支进行严密监控。

三.项目计划与进度管理

   基于WBS的动态进度管理，采用甘特图技术对制定项目里程碑计划及细化到月/周的实施进度计划。

合理配置资源，动态掌控项目实际进度，重点防项目时间风险。

实现“进度计划—分解行—进度监控—反馈调整“的“PDCA”进度管理闭环。

  四.项目成本与资金管理

    以成本预算、成本过程控制、成本分析与考核等方面，制定合理的成本控制标准，帮助企业推行项目成本责任制；严格监控项目超预算的成本支出，项目变更造成的成本超支等，减少项目成本不可控因素的发生；通过合理控制项目成本，为企业创造利润。

  五.项目物资管理

   物资管理是工程企业整个项目管理工作中的成本控制的重点环节，细化管理各个项目材料与设备的申请、采购、出入库、消耗、进出场情况等。

综合各个项目的物资需求，从公司层面进行集约化管理。

保证资源得到比较合理的利用，避免资源的大量浪费。

通过信息系统自动进行材料、设备的使用成本归集与分摊，使之能够比较精确的、动态的反映出项目各个部位的实际物资使用成本的情况。

  六.强大的流程协同和管控

    以EPRO平台强大的BPM流程管理体系为支持，对项目的所有业务环节实现流程化管理，将业务活动贯穿于流程处理中，形成多级组织层级间的项目高效协同管理，使得每个重要的业务环节都能得到有效管控。

 七.灵活的项目组织和权限管理

    对现代企业组织模型提供全面支持，包括集团化组织、矩阵型组织、项目型组织等。

系统支持各类复杂的权限管理模式，包括管理权限、业务权限、操作权限、数据权限、授权代理等多种权限模式。

《EPC工程项目管理软件》是基于建软公司Java平台，结合国设计总承包企业的管理特点以及国外管理经验，在设计阶段我们采用分包策略；在采购阶段以工作包为基础进行采购招标、评标以及合同管理；在施工阶段以项目为主轴进行计划、成本、资金、分包、质量、安全管理，让不同部门的人员通过软件及时沟通和传递数据，协同办公。