流程银行建设时间安排表淮北农商银行Word下载.docx

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流程办牵头组织，分管领导、综合办公室、人力资源部参加

内部培训

组织开展流程建设工作人员培训（战略澄清阶段的六项清理、访谈问卷调查、swot分析、战略澄清报告编写）

4.10-4.25

基础资料收集、分析

ａ）本行章程；

4.19-4.30

法律合规部

　各业务条线部门负责本条线相关资料的收集，并及时报流程办；

流程办负责对资料进行初步分析。

ｂ）本行近三年的财务报表；

财务会计部

ｃ）本行近三年的工作总结、年度经营计划；

ｄ）本行自行编制的战略规划报告或发展规划资料；

综合办公室

ｅ）本行现行的组织架构图；

ｆ）本行各部门职责；

ｇ）本行各部门内部岗位设置情况；

ｈ）本行目前岗位专业序列设置情况；

ｉ）营业网点组织结构和岗位设置情况；

ｊ）营业网点岗位职责；

ｋ）营业网点的设置情况；

人力资源部

ｌ）本地区近年（3-5年）总体发展规划报告；

ｍ）战略澄清基本问卷（附件2-1）；

法律合规部牵头

ｎ）从业人员情况统计表（附件2-2）；

ｏ）主要财务指标增长规划表（附件2-3）；

各业务条线部门负责本条线相关资料的收集，并及时报流程办；

ｐ）存贷款业务及利润来源市场竞争力分析表（附件2-4）；

ｑ）支行市场份额情况表（附件2-5）；

ｒ）金融机构存贷款情况表（附件2-6）；

业务管理部

ｓ）金融机构网点分布情况表（附件2-7）；

ｔ）营业网点与所在区域其他金融机构网点分析表（附件2-8）

“六项清理”

组织开展“六项清理”（有效文件清理、产品清理、信息交流反馈、考核评价、检查活动、计算机系统清理）

4.19-5.15

各部门

与基础资料收集分析同步开展

4.19-5.20

中高层和员工问卷访谈

组织开展中高层和员工访谈问卷调查

行社流程办牵头、高管、各部门及相关人员参与

客户梳理

行社开展存量及潜在客户的梳理

4.19-5.30

业务管理部牵头，客户经理参与

与其他部门进行的swot分析同步开展

战略业务单元分析

流程办牵头组织，分管领导及各部门参与

swot分析

组织开展swot综合分析

流程办牵头组织、各部门参与

与前台部门进行的客户分析和梳理同步开展

确立战略定位与战略目标

流程办牵头组织，高管领导及各部门参与

制定战略保障策略

5.10-5.31

与制定战略保障策略同步开展

调整运营模式

拟定战略澄清报告初稿

撰写战略澄清报告初稿

流程办

2组织架构设计

参加省联社组织架构阶段培训

省联社组织的组织架构阶段培训内容

5.10

流程银行建设项目相关人员参加

组织开展流程银行建设工作人员培训（组织架构阶段培训）

5.13

流程办牵头

收集、分析组织架构相关资料

5.14-5.24

设计组织架构初稿

设计组织架构调整初稿

组织架构评审定稿

对组织架构调整初稿进行征求意见、修订，并组织评审定稿。

岗位分解

对审定的部门架构进行岗位分解

组织开展部门职责及岗位说明书编写培训

5.27

“三会一层”、部门职责及岗位说明书编写

组织开展“三会一层”、部门职责及岗位说明书编写

5.28-6.2

流程办牵头组织，各部门参与

“三会一层”、部门职责及岗位说明书评审

召开研讨会，评审、定稿

6.3-6.4

制定“三定”方案

制定“三定”方案，按相关程序审批

6.1-6.5

人力资源部、高管层

开展人员竞聘上岗及岗位轮换

组织开展人员竞聘上岗及岗位轮换

人力资源部牵头，各职能部门配合

可在项目落地实施时进行

战略与组织架构评审

开展战略与组织架构评审，高管与部门骨干参与

6.6-6.7

3流程体系文件

参加省联社流程体系文件阶段培训

省联社组织的流程体系文件阶段培训内容

6.20-6.21

法律合规部牵头组织，流程银行建设项目相关人员参加

系统配置

对组织架构和岗责等进行系统录入，调整角色权限。

组织开展流程体系文件阶段内部培训。

清理

对银行的基础情况和资源进行全面清理，并对流程体系框架要素进行分解

6.24-7.2

部分清理工作在前期战略澄清阶段已完成

整合

对流程体系框架要素进行整合和优化

转化

拟定流程体系文件框架（目录）初稿

验证

对各模块之间整体一致性和其对应子项目的一致性进行验证

流程体系文件框架（目录）评审定稿

对流程体系文件框架（目录）进行评审定稿

7.3

组织开展流程体系文件编写及风险识别评估内部培训。

7.4

文件编写

进行流程体系文件差异化编写。

7.5-8.9

文件评审

按照评审规则，逐级审核，组织修改，评审定稿。

文件编号

文件统一编号，形成一套完整的流程体系文件。

阶段总结

开展流程体系文件阶段总结

4全面风险管理

风险管理状况全面评估、完善

围绕全面风险管理要求，对制度流程、风险管理机制，流程环节操作风险控制，产品、业务管理活动风险控制的全面性、适宜性和有效性进行全面梳理评估，持续补充完善。

8.12

5绩效考核

参加省联社绩效考核阶段培训

省联社组织的绩效考核阶段培训内容

8.13

流程办牵头组织，流程银行建设项目相关人员参加

开展内部绩效考核培训（战略绩效考核理念，平衡积分法的运用，绩效考核体系建设的原则、内容和要求，KPI指标结构、内容及其运用方法）

8.15

绩效管理访谈

开展绩效管理访谈，了解绩效管理状况

8.16-8.30

全行KPI指标设计

结合省联社提供的KPI指标库，设计适合全行的KPI指标

部门及支行指标设计

将全行KPI指标逐项分解，结合部门及分支机构职责设计各部室、分支机构的考核表单，建立部门、分支机构考核指标及考核表单

个人指标设计

对部门、机构指标进行分解，结合岗位职责设计个人考核指标及考核表单

绩效考核指标体系分析与讨论

对绩效考核指标进行评审定稿

9.2-9.3

制定绩效考核办法

制定绩效考核办法，明确考核权重，按相关程序审批定稿

人力资源部门牵头，各职能部门配合

开展绩效考核阶段总结

9.4-9.13

行社流程办

7落地实施

全面总结、制定实施方案

流程银行建设项目进行全面总结，制定落地实施方案

9.16---

召开落地实施动员会

召开全员大会，进行流程银行落地实施的布置、发动

逐项进行实施。

逐项进行实施，建立定期实施反馈机制

后续评价、不断改进

建立后续评价制度，定期开展评价，持

续改进