21世纪人力资源管理的新挑战.docx
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21世纪人力资源管理的新挑战
21世纪人力资源管理的新挑战——知识员工
随着社会的进展，市场竞争日趋激烈，再加上我国已顺利加入世贸组织，国门已逐渐打开，愈来愈多的外国公司及大型集团将参与我国市场的争夺，因此，提高我国企业的竞争力已成为迫在眉睫的问题。
而人材对于企业的生存和进展都有着重要的意义，并起着愈来愈重要的作用。
纵观世界各国乃至各地域、各企业的进展，几乎都有个一路点，即把社会、科技和经济进展的依托放在“人材”那个支撑点上。
人材是第一资源，是科技进步和社会经济进展最重要的资源和主要推动力。
在科技先进和信息化先行的发达国家，涌现了知识经济的浪潮，这给经济管理和传统经济管理理论带来许多新的情形和新的课题。
美国去年的调查显示，知识型员工已占美国人材市场的59%。
在中国，那个数字也在逐年地增加。
知识型员工既拥有最先进的知识，又能同顾客维持紧密的关系；他们通过自己的能力把知识转化为财富，成立了顾客资本。
他们控制了财富的创造水平，是公司成功的潜在影响力。
一：
知识员工的概念
知识员工是指，一方面能充分利用现代科学知识提高工作的效率；另一方面知识员工本身具有较强的学习知识和创新知识的能力，知识创新能力是知识员工的主要特点。
二：
知识型员工的特点
（1）较强的创新精神和知识创新能力。
知识创新能力是知识型员工最主要的特点。
知识型员工之所以重要，并非是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有效知识的能力。
知识型员工面对的是多变的、不肯定的环境，决定了他们的工作不具有常规性，或没有太多能够参照的模本。
与体力劳动者或一般事务人员工作相较，知识型员工更可能碰到不可预见的问题，面对崭新的问题，或解决突发性的问题等，所有这些都决定了知识型员工必需具有创新精神和创新能力。
（2）乐于学习和更新知识。
终身学习是知识型员工的特点之一。
从客观环境看，知识和专业技术是保证知识型员工取得良好职业和进展机缘的重要前提，随着专业领域知识的更新和进展，为避免知识陈腐而被时期所淘汰，他们存在更新知识的外在压力。
从主观意愿看，知识型员工对知识的认同和尊重、对专业的忠诚和对事业的追求，无疑都有是他们主动学习、更新知识的动力。
（3）追求成绩感和自我实现。
与一般员工相较，知识型员工对事业有着更执着的追求，他们更多的追求来自工作本身的知足感和成绩感，并强烈期望取得社会的承认。
他们不会知足于被动地完成一般性事务，而是不断的实现自我超越，把挑战性的工作视为一种乐趣，把实现挑战性的目标视为自我实现的一种方式。
（4）独立自主性强。
知识型员工在组织中具有较强的独立性和自主性，对组织的依赖性较小。
这种独立自主性，表此刻工作态度上，就是较为自觉和主动；表此刻工作方式上，则较有主见有想法，不肯意被他人和传统做法所左右，更不肯意受到较多的控制和约束，但同时也重视来自组织的必要支持；表此刻工作环境上，则要求较为灵活的工作场所、工作时刻和宽松的组织扭转，即偏向一个更为自主的工作环境，强调自我管理和自我约束。
（5）流动意愿强。
知识型员工具有较强的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。
知识型员工的高流动性，既有外部动因，也有内在动力。
第一，人材稀缺与日趋增加的人材需求，令人材面临多种流动诱因和流动机缘。
知识经济时期对知识和智力资本的需求比以往任何一个时期都更为强烈，致使知识创新者和企业家等人材欠缺的现象加重。
知识取代了资本而成为稀缺要素，传统的“资本的雇佣劳动”关系失去了其依存的外部条件，被“知识雇佣资本”所取代。
由于资本对人材的追赶和人材的稀缺性，人材有了众多的工作选择权。
随着世界经济的一体化，人材竞争和人材流动也日趋国际化。
第二，人材流动成为人材价值增值与价值实现的一种途径。
员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现增值，使得人材流动具有内在动力。
三、知识工作的特殊性
1.复杂性
知识员工从事的不是简单的重复性的工作，而是在易变和不完全肯定的系统中充分发挥个人的资历和灵感。
因此，劳动的复杂性来自工作所要求的知识的深度与数量。
例如各行业的理论性知识，或工作各部份之间的彼此依赖程度，都令知识员工在不预知的情形下牵动其中一项而影响其他项目。
而且有时知识工作并非单线有顺序的进行的、常见的，知识工作能够是多次重复的、跨部门的。
2.不肯定性
第一是工作环境的不肯定性。
这与知识员工的流动性有关，既然到哪都能够工作，就不免会变换更好的工作环境，有可能还会身兼数职。
如此，知识员工的工作环境便会变得不肯定。
第二，是工作中的不肯定性因素。
一是工作本身的范围很新，还有许多因素未经证明，还有在这方面的资料不足，阻碍了准确预测和立论的能力。
二是工作中出现的许多问题有多个可能的理解而致使含糊和混乱。
如科研工作，通常会出现很多不明朗因素。
3.工作产出的无形性
第一是劳动的进程很难监控，知识员工的主要工作是思维性活动，依托大脑而非肌肉，劳动进程往往是无形性的，而且可能发生在不时刻刻和任何场所。
其二，劳动功效难以衡量。
在知识型企业，劳动功效多是团队智慧和尽力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。
这能够从以下三个不同层次看出：
第一，知识不同于信息，信息是零碎的。
但如果是咱们从中提升了一些抽象的观点，那么这些观点就是知识；第二，知识是指方式；第三，知识是指主意/想法。
无论是抽象观点，方式仍是主意，都是无形的成份占多数。
知识员工工作的无形性表此刻，对这些无形的观点，方式和主意的生产、存储和传播，并在生产、存储和传播进程中增值和产生企业经济效益和社会效益。
因此知识员工的价值创造也是无形的。
4.高风险性
最后，知识工作还有一个特征就是高风险性。
部份知识工作是属于高风险类别的，但高风险知识工作却不必然是复杂的，比如飞机驾驶员的工作，大多已自动化，飞机依赖精密的仪器和电脑系统操作，降低了对驾驶快速应急能力的要求。
四、知识型员工鼓励的对策
未来企业人力资源管理的重心是知识型员工，结合知识型员工的特点及激励模型，采取有效的激励措施，既让知识型员工的工作力和创造力得到充分发挥，实现其自身的价值和成就，又能更好地提高企业的效率和活力，使企业良性稳定发展。
（一）建立优秀的管理机制
德鲁克认为：
“优秀的机制比所有制更重要。
”的确，一套科学、合理、完善的管理机制，无疑是企业生存发展的重要法宝。
在知识经济时代，知识型员工的管理是企业人力资源管理的重中之重。
第一，完善人力资源管理制度。
在工作分析的基础上，结合知识型员工的特点设置岗位，明确岗位职能与责任，将制度化和灵活性有机结合，相辅相成。
制度有利于企业内部协调，灵活机制又可以保证制度顺利执行。
第二，优化员工心理环境。
关心知识型员工的成长和发展，创造一个心情舒畅、团结和谐的心理氛围，既可提高员工对工作的努力程度，又可以提高员工对企业的归属感，这将有利于企业的长期稳定发展和壮大。
第三，充分认识和利用非正式组织，增强企业活力。
对于知识型员工的管理，必须高度重视人际关系。
利用客观存在的非正式组织，达到知识型员工的自我发展目标与企业目标相一致的目的。
第四、建立沟通与反馈机制。
在知识型员工团队中，领导界限模糊化，通畅的沟通渠道，良好的反馈机制，有利于知识型员工的学习、合作、创新等。
（二）加强人力资源信息管理
世界著名管理大师彼得·德鲁克曾说过：
“今天的信息技术（IT）的变化正从T（技术）向I（信息）方向转变。
”由此可见信息管理的重要性。
人力资源信息系统的内容包括两个方面，一是企业的内部信息；二是企业的外部信息。
企业的内部信息有：
在职人员信息、离职人员信息、员工工作态度跟踪信息、人才储备信息等。
企业可以通过这些信息，及时地了解员工的各种状况，对可能发生的各种情况做到有备无患。
如可以通过在职人员信息包括他的基本情况、家庭、教育、背景、知识、技能等，为本企业未来用人、留人政策的制定提供参考依据。
企业外部信息有：
同业人员信息、同业人员需求信息、人才供应状况信息等。
商场如战场，“知己知彼，百战不殆”。
企业用人时不仅要了解内部关键人才，还应把目光投向企业外部，拓宽思路，以便更好地制定适合本企业的用人策略。
如同业人员信息中，薪资水平、福利制度等对知识型员工都有很大影响。
这给企业管理者制定用人、留人政策提供了多种思路。
企业还应结合同业人才需求信息和供应状况信息，科学分析，区别对待，采取适当的策略。
（三）实行人本管理
现代企业作为社会经济生活中最具活力的组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自我价值的最佳平台。
如果企业不懂以人为本，对人性缺乏基本的认识和尊重，忽视了人才的个人价值，使员工需要长期得不到满足甚至受到压抑，就无法留住最好的人才，企业也将因此而失去竞争力。
“以人为本，尊重人性”作为现代管理理念，强调把管理的最终目的——提高企业经济效益放在人的背后。
管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型，而是贯穿着激励、信任、关心、情感，体现着管理者对人性的高度理解和重视。
特别是在知识型员工占据多数的高科技企业，管理者不能把员工视为单纯的“经济人”，把满足其生存需求和物质利益作为管理契机，而是要注重员工的尊重、自我实现等高层次精神需求。
提供创造性的工作、鼓励个性发挥的环境调动员工的积极性，在平等的引导和交流中，建立起企业的经营理念。
将外部控制转化为自我控制，使员工自发地认识到自己的利益与组织发展密切相关，并因此产生强烈的责任感和忠诚感。
（四）完善职业培训机制
美国哈佛商学院学者詹姆斯·利克特说：
“注重员工的培训，是企业最有意义的投资，最有效果的人力资源整合，……培训已不仅仅局限于新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练，而是变成动员、激发和启发广大员工发展与企业战略目标相一致的观念、态度、行为和技能的重要工具。
”可见对员工进行培训教育，是企业与知识型员工共同发展的需要。
企业应根据市场变化和技术发展的需要，结合企业自身的特点和实力来建立有计划、有组织、有目的、有特色的人才培训机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。
如摩托罗拉公司就制定了完备的职业培训计划。
公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训并鼓励员工积极参加。
另外，企业要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间。
这包括授权管理和内部提升机制两个方面。
让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路；让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会；让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。
（五）运用现代鼓励政策
1.设计诱人的职业生涯
美国著名学者詹姆斯认为：
“个人发展的机会是最大限度激励员工的方法之一，它有助于员工取得更好的业绩。
”作为一名优秀的管理者应为每一位知识型员工设计个人事业发展计划，将个人在企业中的工作和个人的发展前途即职业生涯的发展紧密联系起来，从而使员工不懈地进行自我激励。
当员工始终摆脱不掉“打工意识”时，也就很难形成对企业的绝对忠诚。
因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，更要充分了解员工的个人需求和职业发展倾向。
帮助员工制定合理的开发计划，并使员工的个人发展前景与组织的发展规划有机结合起来；为员工提供职位空缺的信息、富有挑战性的工作和进行职业咨询，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途；让知识型员工能够凭借个人贡献及企业的发展，获得公平的职位升迁及接受挑战的机会，最终获得企业与员工的双赢结果。
2.建立学习型组织
学习型组织是彼得·圣吉博士提出的一种新的管理科学理论。
他以为，获取知识和技术跟真正的学习只有一点点关联，而真正的学习与人性的意义则是紧密相连的。
即学习实际上是员工拓宽自己的能力，不断地主动调整和改变自己生命，最终实现人生价值的进程。
企业应成为学习型组织，一方面知识经济时期成功的企业，必然是擅长学习、勇于创新的组织。
一个企业的学习能力越强，进步越快，环境转变的适应性强，生存与竞争能力越强。
另一方面，知识更新速度愈来愈快，知识型员工需要终身学习不断提高自身的能力。
因此，他们超级看重企业可否提供知识增加的机缘。
知识型员工的薪金是比较有保障的，他们工作的目的，是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现。
若是一个企业只给其利用知识的机缘，而不给其增加知识的机缘，则对知识型员工不可能有长久的吸引力。
因此，应当使企业成为具有浓厚学习气氛的、紧跟科技进步潮流，使广大员工持续同意教育的创新性组织。
不断加大对知识型员工的人力资本投入，着力健全人材培育机制，使企业和个人都取得源源不断的进展动力。
3.创建优秀的企业文化
知识经济时代企业文化所起的作用越来越显著，领导应致力于在企业的发展中塑造企业文化，并将企业文化根植于员工的意识之中。
哈佛商学院的著名教授约翰·科特认为，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，未来10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
优秀的企业文化是一种无形的力量，其核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。
通过企业价值观的塑造、企业精神和企业形象的树立，使人产生归属感、自尊感、成就感，使知识型员工从内心产生出一种情绪高昂、奋发进取的工作热情。
企业文化最大的作用是强调企业目标和员工理想的一致性；强调组织员工之间理念和价值观的趋同；强调企业员工之间的吸引力和员工对企业的向心力，从而在企业内部形成一股强劲的凝聚力。
（六）建立综合测评体系
为了贯彻以人为本的管理理念，让知识型员工最大限度的发挥潜力，创造效益，在完成组织目标的同时实现自我价值，对知识型员工的考核测评就必须加以创新。
首先有必要明确考核标准。
本着公平、公正的原则，制定科学、实用、可操作、导向性的综合测评体系。
从知识型员工的品德、智力、能力和绩效四个方面进行评价，建立科学的测评机构。
其次多方位的收集信息，进行立体考核。
考评与自评相结合，把定量结果与定性分析结合起来，更全面地观测测评对象。
最后测评小组与知识型员工之间进行及时反馈沟通，适时调整改进，同时给员工一个申诉的机会，并且提倡“允许失败”的精神。
杰克·韦尔奇认为：
“难事和错事往往最能造就人才。
”新型的综合测评体系要敢于打破传统的绩效考核标准，将个人考核与团队考核相结合，鼓励知识型员工参与绩效管理过程；有效利用测评结果，分析处理以改善现行的管理与激励机制，实施持续高效的测评机制；激发知识型员工对测评工作的兴趣和重视，更好的达到对知识型员工测评的目的。
（七）实施全面薪酬战略
知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型员工价值实现的一种形式。
《财富》杂志对全美工作环境最佳的100家公司雇员做了一次“为什么你留在现在的公司？
”的问卷调查。
得到的答案有：
先进的技术、激动人心的工作、有挑战性的海外任务、内部提升的机会、优厚的福利等。
由此可见，令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容。
为满足知识型员工的薪酬需求，发达国家企业提出了“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。
所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。
“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。
比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬；股票期权、认股权、股份奖励等长期激励薪酬；退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、公司配车等。
“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能量化的货币形式表现的各种奖励价值。
比如，对工作的满意度、培训的机会、吸引人的公司文化、良好的人际关系等。
外在的薪酬与内在的薪酬各具不同的激励功能，它们相互联系、互为补充，构成完整的薪酬体系。
实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求。
因而实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。
（八）实行弹性工作制
知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义。
知识型员工更喜欢富有自主性和挑战性的工作，喜欢更具张力的工作安排。
因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境。
在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作量化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，包括弹性工作时间、在家办公等多种形式。
现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件。
利用网络终端在家办公，不仅满足了知识型员工的工作特性，而且可以为企业节省管理成本。
加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活性，并建立以团队友谊为重的企业风格，使员工觉得工作本身是一种享受。
有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。
长期以来许多企业把“控制”看作是人力资源管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要，但对于知识型员工单纯依靠严格的管理是达不到预期效果的。
因此，企业应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，激励其主动献身与创新精神。
主要包括：
在机构内部建立公平、公正、透明的“赛马”机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开的竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的制度。
提倡管理者和员工之间的双向沟通，靠理解和尊重建立互动关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使其主动发挥其潜在的积极性和创造性。
五、结束语
在现代企业人力资源管理中鼓励的重要性显而易见。
作为管理者只有真正理解、把握员工的需要，才能踏上鼓励员工的正轨，才能激发出员工尽力工作的热情。
知识型员工的鼓励问题是企业不能不面对的重要的管理问题，这是关系企业是不是具有竞争力，是不是能长盛不衰的重要因素。
企业对知识型员工的鼓励，既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。
由于知识型员工具有自主独立性、创造性、成绩性、流动性、复杂性、自大性等工作和性格的特征，在对其进行鼓励时要结合这些特点。
参照玛汉·坦姆仆研究的四个鼓励因素和鼓励模型，综合全面地分析知识型员工鼓励的现有窘境，针对知识型员工流动频繁的窘境，能够采取一系列办法，如成立人力资源信息管理系统，在企业内部成立人材储蓄信息，增强员工管理；完善职业培训机制，运用现代鼓励手腕，实行弹性工作制等办法，以合理地利用人材、开发人材，更好地鼓励、留住知识型员工。
面对知识型员工绩效考核的难题，能够成立科学的综合测评体系，从道德、能力、绩效全方位地考核知识型员工；实施全面薪酬战略，将内在的薪酬和外在的薪酬相结合，将长期报酬与短时刻报酬组合起来运用。
针对自我管理效果不睬想的问题，通过成立优秀的管理机制，实行人本管理，学习型组织的成立等办法来鼓励知识型员工，使其能在良好向上的工作环境中，自我引导、自我管理，充分发挥其工作创造力，提高企业活力。
知识型员工的鼓励问题已引发觉今理论界和企业管理层普遍关注，他们已经提出、推行了很多有针对性且具有可行性的建议和办法，取得了必然的成效。
但仍存在一些有争议、尚待研究解决的问题，如薪酬鼓励的艺术，福利体系的设计，薪酬支付方式的技能，缩短常规奖励的时刻距离等。
还有人提出通过成立数学模型来分析鼓励效用，按照数据结果来进行绩效管理。
对于知识型员工鼓励的实践将朝着科学、规范、高效的方向进展，这有待于学者和管理者们坚持不懈地探讨研究，以便能最大限度地鼓励知识型员工。
综上所述，在知识经济时期，企业要生存要进展，关键是要拥有知识型人材，并通过对知识型员工的鼓励，最大限度地发挥他们的潜能，为企业所用。
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